人财培养的基础是创造“留人条件”

企业应当调整的三个方面

企业为了培养人财，哪些事是必须要做的？乍一看千头万绪，而在我看来，“应该做的事”可以大致归结为三个方面。这三个方面分别是“教育”“评价”“劳动环境”。认真教育、加以评价、改善劳动环境，是培养人财的大前提。

说到教育，可能就会联想到“利用培训和OJT进行教育就可以了吧”，但至关重要的问题是仅凭这些是不够的。绝不是教育一下就可以万事大吉。

只有严格实施、改善“教育”“评价”“劳动环境”三个方面，才能创造留人条件。如下图1-2所示，“可视的职业阶段”“拥有短期、中期、长期目标”“成长意愿得到满足”“实现自我价值”“能够体会到工作的意义”“良好的人际关系”都是典型的留人条件。下面将依次进行说明。

可视的职业阶段

所谓“可视的职业阶段”，是将“努力工作的结果”形成清晰可见的体系。清楚明白地展示出只要坚持工作，就能在不久的将来得到多少收入，或是提拔到怎样的职位。

譬如说有一个二十多岁即将成家的青年。他会如何思考自己的未来？即便手头的工作很有意义，但如果看不到未来的各个阶段，那么他就有可能感到惴惴不安：“一直这样拼命工作的结果又将如何？”所以，公司要让他看到十年以后的年薪、职位等等努力工作所创造的可能性。

在过去是没有这个必要的。三四十年前，在我还是店长的时候，经济持续走高。工资年年上涨，店铺规模迅速扩大，店长之类的职位也越来越多，人们根本用不着担心未来。然而，那个时代毫无疑问早已远去，如今的局面前途未卜。因此要公司清晰地展示员工未来的阶段，唤起他们工作的积极性。

与服务业的经营者聊天时，许多人明确表示“一个真正优秀的店长，年薪可以给到一千万日元”，而且目前在大型餐饮公司这已经开始变为现实。凡事不是高薪才重要，重要的是这种举措描绘了蓝图。

拥有短期、中期、长期目标

第二个条件是“拥有短期、中期、长期目标”。其中长期目标就是前文所述的职业阶段。职业阶段很重要，但对于公司而言，一丝不苟地做好眼前的工作更重要。也就是短期、中期目标聚沙成塔、创造未来。

因而关键是让员工看到努力的回报。譬如“现在努力完成这项工作，就会得到更大的肯定”。如果看不到这种回报，那么就不可能激发一往无前的斗志。尽管几度沉浮，但经济扶摇直上的时代早已远去，如今前途有如五里雾中。而破局的关键在于构建可视化的努力与回报的体系。

我在麦当劳工作时是这样筹划的，做好某件事，从而提高QSC（品质、服务、清洁）评分，提高QSC评分，从而提高个人评价，进而获得提拔。如果不能像这样看到未来，那么即便眼前的工作小到不值一提也不会去做的，例如很棘手，但事实上对店铺来说非常重要的洗手间卫生。能否做好眼前的工作与前程是息息相关的。只有让员工充分认识并以此树立目标，才能够激发动力，促进个人成长进步。

成长意愿得到满足，实现自我价值

“成长意愿得到满足”和“实现自我价值”是教育与评价两方面的“留人条件”。

这两项可谓是人皆有之的诉求。如果这两个诉求得到满足，那么员工自然不会轻易离开公司。

但似乎很多公司并没有满足员工的这些诉求。对于下属，上司们往往都是刚愎自用地断言：“那号人怎么可能想要进步？”

然而绝大多数情况下并不是本人不想进步，而是进步的欲望没有被激发出来。如果从这一视角出发，那么就有可能采取一些可以激发成长意愿的举措。如果一味归咎于个人，那么永远是一潭死水。个人有成长欲望但却没有显现出来，就说明错在上司，错在公司。

“实现自我价值”是戴尔·卡耐基在其著作《人性的弱点》中提出的一个概念：①每个人都认为自己是重要的，②每个人都希望自己是周围人眼中的重要人物。

构建教育与评价体系，能够满足员工的成长意愿，实现自我价值。

“体系”一词反复出现，那么“构建体系”的反义词是什么呢？

答案是“交给上司”。

把人财培养交给上级，话音未落就已经被宣告出局。这是因为不同上司的能力有着天壤之别。运气好的话能遇到具备培养能力的上司，但如果遇到无能之辈可就没有那么幸运了。同等能力的人在不同的上司手下，不消一年两年，就会拉开巨大的差距。而这种差距常常会被公司归咎于个人。

而所谓“体系”，指的就是不依赖这种个人能力的、适用于所有人的方法。

让人体会到工作价值的体系

“能够体会到工作的意义”是人财培养毋庸置疑的组成部分。话虽如此，但是近来出现了一个略显棘手的问题。这就是工作价值变得多种多样。具体来说，在服务业，越来越多的年轻员工“不想当店长”，而这个问题成了经营者的一块心病。而且在贸易公司，越来越多的年轻人不想去国外出差，由此可见工作价值多样化成了一种普遍现象。

从我这代人的观点出发，一定会问：“既然不想当店长，那为什么要进入服务业呢？”那些把“好好干就能当店长”当作一种激励，从而构建人事制度的企业而言，面对这种一反常态的情况时不知该如何是好。

但如果不采取措施应对这种新情况，那么企业保留人财的难度将会变得更大。其实对此可以稍作调整，比如可以不提拔职位，而是采用涨工资的方式对积极工作予以奖励。

我认为不想当店长的原因是多样的，包括“不想承担过于沉重的责任”“店长的待遇缺乏吸引力”等等。关键是要让具有新价值观的人群也能努力工作。因此或许是要考虑改善店长的待遇等问题。

这里同样需要借助体系化加以应对。

人际关系是劳动环境的要素之一

“良好的人际关系”与“修订加班制度”都是企业亟须改善的劳动环境。人际关系在所有行业都是造成员工辞职的首要原因。不过我们也可以用一个完善的体系来解决建立“良好的人际关系”的问题。

提到人际关系问题，首要的就是上司的“人格魅力”。但是，正如前文提到的培养能力，寄希望于领导的个性是无济于事的。开展有助于建立信赖关系的沟通技巧、领导艺术，以及有助于提高培养水平的教导、教练、辅导等授课培训，可以有效地改善人际关系。但培训并不是单纯的培训，重点是要把人财培养能力、团队建设、领导能力等作为管理者考评项目纳入培训内容。此外，定义职责岗位，明确评价项目也都十分重要。尽管人际关系可能并不会马上变得完美，但是经年累月的积累之后将会日臻完善。