亲历平安—麦肯锡改革

成为平安发展改革中心的成员，有机会从最高维度思考平安

1996年起，高速成长的平安开始面临一系列问题。记得在1997年年初的一次全系统工作会议中，马明哲先生进行了长达3个半小时的发言——他认为平安的发展进入了一个关键时期，并坦承平安面临着“六大危机”。在发言中，马明哲先生还列举产险、寿险、证券、信托等业务子公司所面临的危机，着重提到了经营风险的增加，以及日益突出的干部队伍问题。

我当时身处产险、寿险业务条线，最大的感受就是：公司业务增长速度正在降低，但人员增长速度还在持续，因此利润开始不断下滑；与此同时，由于保费分散在全国各地，资金使用效率不高的问题越来越突出。

1997年，马明哲先生邀请麦肯锡给平安做战略咨询，成立集团改革发展中心，并亲自担任主任，同时任命寿险总公司总经理王立平为常务副主任，从集团各业务线抽调出30多名年轻一线干部组成多个项目组，与麦肯锡团队协同工作以推动平安—麦肯锡改革项目。改革中心集战略研究、管理改革、推广执行、人才培训等诸多功能于一身，被誉为平安锻造本土干部的摇篮。

麦肯锡的第一个建议是“上划资金”（即将各地的保险资金集中到总部管理），购买国债。这让平安快速获得了大笔的收益，并成功躲过了亚洲金融危机，由此也让人更看到了麦肯锡咨询的价值。

当时公司内部对麦肯锡的传言很多，有人说，“世界上有两个机构非常厉害，一个叫基督教，另一个叫麦肯锡，麦肯锡是世界顶级的咨询顾问公司”。我虽然还不了解为什么麦肯锡这么牛，但是可以想象如果能与这样的机构和团队一起工作，一定很有意思。

1997年，我已经担任平安集团的杭州地区负责人，工作节奏相对没有那么紧张，于是就花了挺多业余时间读书，而书读得多了就会思考得更多，比如怎么把公司做好做大，如何在思维上有更多的开拓。所以在各方面因素驱动下，我递交了申请，并有幸成为发展改革中心的成员。

对发展改革中心的初印象

报道第一天，我印象极为深刻。当时的平安总部大楼位于深圳八卦岭工业区，周边都是工业厂房，有很多提供价格低廉的盒饭的摊位。我办完报到手续已经是下午5点，便就近买了个盒饭，和园区很多穿着粉红制服的打工仔、打工妹一样蹲在路边吃了起来。身处略显嘈杂却生机勃勃的环境，我的内心产生了一种奇妙的感觉，虽然从此放掉了一手组建的队伍、总经理的职位、大笔的业务费用和专业的福利待遇，只收获了总公司发展改革中心成员的身份和分配给我的总共不到10平方米、只有一张架子床外加一个五斗衣橱的简陋宿舍，可以说两手空空，四壁空空，但是我的内心却充盈着期待和憧憬，我笃定地认为更美好的前景即将到来！

改革中心发展的三年经历，平安有了“第二曲线”

3年时间，1000多个日夜，我们几乎每天都是工作十几个小时，工作强度丝毫不亚于如今互联网年轻人的“996”。至于工作本身，或许大家觉得麦肯锡这样的大机构充满神秘感，其实不然。

跟我们一起做项目的麦肯锡工作人员平均年龄比我还小一些（我当时不到30岁），而我们一起去访谈的基本都是“位高权重”的各部门负责人。尤其是平安的产险、寿险业务部门，在行业里已有较为领先的地位，相应负责的高管也都是从大公司出来的富有开拓精神的人。所以访谈之后经常会被问及：“你是哪个大学毕业的？”“工作几年了？”“能为我们的业务提供哪些帮助？”……甚至还有更犀利的追问，“你工作才两年，对保险行业也不了解，怎么就能够为我们做咨询？”……每当此时，麦肯锡工作人员都会谦逊地告知工作方法：“我们现在只是做访谈，以了解实际情况和所面临问题，然后我们会跟全球知名的保险业专家一起研讨，相信最终给出的意见和建议是可以起到重要参考作用的……”

因为完全亲历其中，我一方面充分感受到平安内部很多人士最初对麦肯锡的不屑，另一方面也深刻感受到麦肯锡成为世界一流咨询公司的原因——工作方法、工作逻辑、工作策略，以及聘用相关领域最优秀人才机制和“up or out”（不“晋”则退）考核制度的优势。在这个过程当中，我深刻理解了咨询是怎么进行的，其中还有很重要的一点：绝对不是你拥有某个行业的丰富经验就能做咨询的，只有基于良好的工作逻辑和工作方法，同时掌握足够的资源和资讯，才能为客户提供更丰富的意见和建议。麦肯锡为平安所做的流程梳理和业务诊断，从方案设计给出战略规划，到快速提升短期绩效，到营销体制深度改革，再到风控和两核制度[4]，在相应试点成功后又推广到全国各地落地执行，效果明显。

在这3年时间里，我们跟全球知名的行业专家交流沟通，跟麦肯锡团队成员开会讨论，周末也全部用在了管理学书籍的重新研读上。每天都被项目填满，没有时间做业务，没有时间炒股票，拿着固定工资更遑论奖金，但我觉得这是自己人生中最具成长性的一个阶段。发展改革中心的成员之间也结成了深厚友谊。而且这份友谊维系至今，即使我们大家可能天各一方，甚至有人早已离开了平安。

回顾这段岁月，一批30岁左右的优秀年轻人在当时得到了很好的锻炼和成长，而后成为平安各个版块乃至整个保险行业的骨干。从这个维度看，20世纪90年代末的这次麦肯锡改革，为平安的下一个10年发展暨“第二曲线”的开启奠定了基础。

我们看到平安，在第一个10年迈入第二个10年的重要节点，通过平安—麦肯锡改革，从一个市场化的、草莽英雄式的民营企业，一步一步转变成为一家具有国际化战略规划和国际化执行标准的世界500强公司。站在今天评价平安，其运营能力、作业能力在全球范围内都是属于一线企业水准的。

这里还有一个值得思考的现象，不少中国企业也曾借助麦肯锡，但后来都不了了之。在我看来，这或许是因为他们只是“买了一份报告”，而并不真正关注执行。平安和麦肯锡从一开始就明确了一个原则，即合作不是由麦肯锡单方面提供方案供平安执行，而是组成联合小组，一起努力达成目标。这种方式的好处是，麦肯锡可以更深入了解平安，有的放矢，平安则可以将战略与执行更好地结合，并落到实处，产生效果。

所以平安与麦肯锡的合同到期时，虽然“老麦”们飘然而去，但“小麦”们凭着从“老麦”那儿学到的“手艺”，坚定迈进了第二个10年，开始探索综合金融模式，开启华丽的“第二曲线”。

作为当年的“小麦”之一，我也即将在这个大背景下开启自己的“第二曲线”，开始聚焦财富管理。第一步，就是深刻理解我所服务的群体和其所面临的问题。