深度思考：看似强大的对手也有自身的弱势

身处外企的这10年，除了学习这些国际性金融机构的先进金融理念、金融技术、市场经验和优质服务，我还在同步思考：为什么这些光环加身的机构并没有如他们所愿地占领中国市场？为什么以麦肯锡为代表的国际标准化经验却能很好地在中国落地？随着时间的推移，我试着找出了一些原因。

回顾这段历史，我发现在2001年到2010年间，外资金融公司的业务收入和总资产规模的增速虽然较快，但在市场份额的表现上却走出了凸字形曲线。惊人的保费增速和开放的环境，并没有延续大量外资蜂拥而入的现象，也就是“狼没有来”。

以保险行业为例，2001年中国加入世界贸易组织，根据承诺，中国保险业全面向外资保险业开放，包括取消所有地域限制，养老险、团险、健康险和企业年金等全部业务向外资洞开大门，这些开放政策似乎让外资保险公司看到了前所未有的发展良机，掀起了来华的高潮。据《中国统计年鉴》，外资保险机构的数量从2000年的21家公司增加到2010年的53家（不包含外资保险中介机构），如图2-6所示。外资保险机构数量增长还是比较平稳的，特别是从2004年开始，整体增长趋势极为平缓。

图2-6　中外合资（彼时外资保险机构主要形式）保险公司数

首先，制约外资金融公司在中国市场份额表现的因素之一或与中国彼时相关的监管措施有关。彼时外资进入中国内地寿险市场主要有两种途径：一是设立合资公司，持股上限50%，这要求外资股东必须符合“5、3、2”这一硬指标，即资产50亿美元、30年经营历史、在内地设立代表处2年以上；二是成为战略投资者，持股上限为20%，这要求最近3个会计年度连续盈利，净资产不低于2亿元人民币，信誉良好并在本行业内处于领先地位。

除了客观的政治因素，我还有一个切身感受，最大的问题其实出在了人和机制上。一个基本常识，外资想要真正进入中国，就要解决本土化的问题。因为成熟市场和新兴市场相比实际上还是有很大区别的，比如人们对产品的需求、对服务的要求等。而解决本土化问题最常用的方式就是，派驻熟悉当地市场的负责人。

当时，这些机构派驻了很多来自新加坡、中国香港和中国台湾的人才（高管）。这批人很有特色，是千禧年代特有的“香蕉型”职业经理人：从外表看，是黄皮肤、黑头发的黄种人，而其言行举止、行为准则、思想意识、思维方式完全是西方化的。就像一根成熟的香蕉：表皮是黄色的，内瓤却是白色的。这些人中的相当一部分并不懂中国内地的政策和市场，往往自认为拥有了西方先进的经验和方法就是“万金油”，很少能听进内地高管的建议。

其次，职业经理人思维有时也有弊端。一些职业经理人看上去非常职业，但是实际上很本位主义和自我保护，比如会提出一些看似符合全球总部要求但在中国并不合理的目标，并不对最终结果负责，缺少进取精神。很多方法、流程、制度本身是挺好的，但在当时的中国有很多不适应的地方。和我一样身处外企的中国高管在当时花了很多精力进行修正，但在外方看来或许没有太大价值。当然我所工作过的三家机构，还是相对可以接受不同意见的，比如在Skandia成功为诺亚争取到了合作的机会，这与彼时中国区总裁是中国本土人士有很大关系。

对比麦肯锡的做法，其特点之一就是极具柔性，能够在全世界的先进经验和做法的基础上，结合中国和被咨询企业的实际情况给出意见和方案，并在落地过程中不断检视和调整。同一时期的诸多外企高管们其实做不到这一点，而这背后也有当时其所处跨国公司的机制问题，比如必须按照整个公司的架构和体系来，不容有制度和结构性冲突。

马明哲先生曾提出，与主要对手竞争，平安靠的是国际化标准与本土化优势的结合。彼时1992年，友邦保险控股有限公司进入中国，并将主要市场放在上海。1994年，平安开始在上海跟外资竞争，最后我们占到上海的半壁江山，而友邦的份额不到20%。

进一步思考，在中国做高端财富管理，如家族办公室，我们遵循国际上家族资产管理的核心理念和做事原则，同时结合团队在中国本土市场多年实践的经验，再团结那些与客户已经建立强信赖关系的并致力于为客户提供专业服务的本土人士一起努力，相信中国的家族办公室会比那些海外机构更有发展机会！