入世10年，外企派的财富管理“漂流”

2001年12月11日，经过长达15年的艰苦谈判，中国正式成为世贸组织成员。此后10年，中国金融业随即步入扩大开放的新时代。

面对一群来自西方的“狼”，尚且稚拙的中国金融业被迫“与狼共舞”。当时，金融入世利弊之争不绝于耳，诸如“中国金融业入世后或将不堪一击”的悲观论调接踵而至。对开放的恐慌，乃至对金融主权和产业安全受到威胁的担忧情绪，弥漫着整个行业。

时光荏苒，十年一梦。“狼”吃“羊”的故事在中国没有发生，倒上演了一出中国金融业“凤凰涅槃”的好戏。中国政府在履行金融开放承诺的同时，坚持主动开放、审慎开放、互利开放的原则，完成了通过开放促进发展的壮举；中外金融机构也从竞争转为竞合发展，共同改变着世界金融版图。

据悉，当年中国入世谈判最艰难的部分就是金融行业的保险领域，“狼”和“羊”的比喻最先即源自于此，人们把外资保险看作“狼”，中资保险看作“羊”。2004年12月11日，中国保险业结束入世过渡期，率先在金融领域实现了全面对外开放。此后第一个10年，名列《财富》500强中的40多家境外保险公司大多数已进入中国保险市场，中资保险公司在市场竞争中获得了绝对优势，这个局面用“共赢10年”四字形容最为贴切。

身在其间，我的理解是，入世不仅意味外国金融业进入中国市场，更重要的是随之而来的先进金融理念、金融技术、市场经验和优质服务。从资金、客户、人才等各方面与国内机构开展竞争，这促使中国金融业在背负巨大压力的同时也更具发展可能性。21世纪第一个10年间，在激烈残酷的市场竞争中，中国金融业不断学习和引进国外先进的金融理论和运作经验，并积极按照国际金融业经营管理的基本原则和惯例来规范运作。

很庆幸在这样一个扩大开放、海纳百川的千禧年代，我选择走进英国标准人寿保险公司（Standard Life）、瑞典斯堪地亚集团（Skandia Group）、法国安盛公司（AXA）3家国际性金融机构在中国的合资公司担任高管职位，扮演着属于“狼”和“羊”之间的特殊角色，开启了一段奇妙的外企派财富管理“漂流”。

第一家，英国标准人寿保险公司，2000年《财富》全球500家公司中排名264位。2002年11月初，中国保监会主席吴定富宣布，批准英国标准人寿保险公司进入中国市场筹建营业性机构。它也是在中国加入WTO后获准在华建立营业性机构的第二批外资保险公司之一。

就在人们期待这家投资规模最大的老牌外资机构隆重登场，组建庞大的代理人队伍，展示琳琅满目的产品线，推出种类繁多的创新服务的时候，大家却发现这支市场新军似乎已经打定主意，用英国人的谨慎保守开创出一番不同寻常的“新”气象——传承百年传统，尊重中国本土特色、循序渐进，走专业化道路。这一切直接体现在业务策略的设计上。

所以初入中国的英国标准人寿，在每一个专业线上都派了老外作为负责人，但其整体规划和建设如何在中国市场落地，还需要根据中国的情况具体设定，公司管理层每年都进行一次5年规划，持续进步和调整目标。我负责标准人寿中国地区的多元渠道拓展和管理，自我定位是欧洲先进经验在中国实践的落地探索者和执行者角色，主要负责开拓银行合作渠道和其他有战略协同作用的合作伙伴发展保险业务，而产品以财富管理型的投资连结整个保险为主。

记得当时标准人寿是最早在市场上与房地产中介服务机构展开合作的，这也是我第一个另类合作机构的拓展与落地项目。彼时的顺驰中国（中国规模最大的全国性房地产企业集团之一），拥有覆盖全国的巨大线下销售网络和众多地产销售人员，所服务的客户品质也较高，有着很好的市场影响力。我们理解顺驰有更大化现有资源的价值实现需求，便设计出适合的产品和合作方式，与顺驰的业务负责人深度沟通后达成合作，即用投资连结型寿险产品为消费者提供财富管理服务。这使得顺驰置业的服务范围由房地产中介扩展至家庭理财服务领域，顺驰也因此成为全国首个提供跨行业中介服务的地产公司。

这次业务拓展，充分展现出外资体系化作业的特点。在业务合作推动上，公司不仅考虑产品的销售，还提前设立了专题项目组。核保、客服、产品、IT等公司内部各个团队通力协作，创造了高效率的合作成果。也正是该项目，让我认识了后来的公司创始合伙人李文煜。

第二家，Skandia是总部位于瑞典和英国的投资集团，以共同基金的组合管理起家，成为全球基金经理筛选与组合管理的先锋。在这里，作为外资机构在财富管理业务方面的落地执行者，我感受到了专注和坚持的力量，也看到了全球迄今最好的财富管理产品以及中国投资机会。我与诺亚的机缘就源自于此。

在我看来，Skandia选择基金经理时的严谨与高标准，现在依然颇值得国内财富管理行业从业者学习。

被Skandia选中的基金经理，至少要有3～5年且穿越牛熊周期的良好投资业绩。按一般人的想法，与老资格的基金经理沟通一次就可以拍板决定了。但Skandia会持续跟踪考察一年到一年半时间，其间约谈4～6次。重要的问题反复问，然后前后比照看他们的回答是否一致。同时深入探究基金经理的过往业绩究竟是得益于整体市场的上涨，还是缘于独到的选择。最终，才确定那些真正能稳定获取超额收益的基金经理。

Skandia采取基金中的基金（Fund of Funds，简称FOF）的管理模式，即在自己的名下募集基金，然后委托全球其他基金公司的基金经理进行管理。他们最重要的工作之一就是从全球挑选出真正优秀的基金经理。委托全球知名资产管理公司或擅长某一领域的投资“精品店”管理基金，透过组合管理的方式从而最大化客户利益。

可以说，专注基金经理筛选、产品与服务，把投资、销售等职能外放给合作伙伴，加上公司本身的耐心与执着，为Skandia的成功奠定了良好的基础，使之成为全球在基金组合筛选方面做得最好的机构。Skandia一直专注FOF模式，并成为该领域的全球老大，被并购时市值已达上千亿美元。这或许还与瑞典这个国家和民族的一些特性相关：专注耕耘细分领域，并力图做到极致，最终赢得整个市场。其他行业如skype、宜家等也是如此。

2005年，Skandia开始在上海发展，而我主要负责与各大银行的私人银行部建立合作关系。2005年，是中国私人银行业务刚刚起步的时期，各大银行都在最好的地段最好的大厦里精心装修，舒适的地毯、蓝山咖啡还有俊美靓丽的理财师都快速到位了，但其投资产品和零售条线的产品基本没有差别，还处于较为初级的阶段。

在欧洲，Skandia有很多合作伙伴是独立财富办公室或家族办公室，我因为做过另类渠道的开发（顺驰），因此对非银行机构的感觉比较敏锐。当时我们提出一个创新想法，即除了跟银行的私人银行部合作以外，还可以尝试找些非银行机构合作。为此我们还专门设立了一个部门去寻找类似独立财富办公室的合作机构。

当时团队负责人花了大约6个月时间，找了各种财务公司、渠道公司、保险代理公司等，但都面临业务方向、经营理念、专业水准，或是价值观不太契合的问题。2006年6月，我的团队负责人告诉我，他找到一家名为诺亚的公司似乎和我的要求比较符合。很快我和汪静波女士见面，彼时的诺亚刚从湘财证券股份有限公司分拆出来，十几个人在新上海国际大厦租了100多平方米的办公场地，规模小也没有任何金融牌照，按其资质，理论上是通不过Skandia的合作伙伴尽职调查标准的。但是彼此交流后，我发现双方在方向、理念和价值观等方面很相近，于是跟总部争取，最终实现了合作，并持续取得了不错的业绩。2006年年底，红杉资本准备投资诺亚时还专程找我做尽调，这更让我感受到市场的趋势与机会。这段时间里，我的角色就是一个海外理想模式的中国实践者，虽然市场很躁动，合作伙伴各式各样，但外企严格、系统的合规作业标准（合作伙伴准入尽调、作业规范、签约规范、投后服务规则等）让我养成了规范作业和尊重流程制度的习惯，并在后面的工作中深受其益。

与诺亚的合作以及红杉对诺亚的投资，使我第一次近距离地强烈感受到中国金融行业创业发展机会的到来，哪怕起步时是一家小机构，也是有机会独立创业并取得大发展机会的。这在2007年之前的中国市场是不敢想象的。彼时，与外贸、制造业人人有机会创业不同的是，在金融行业，除非与大型机构和重资本有关系并获得金融牌照，否则单凭几个人创业，做金融服务可以说是天方夜谭。这样的经历让我比他人更早感知市场变化，并成为第一批下海第三方财富机构的金融高管。

多年以后我创立优脉，在喧嚣的市场环境下能够一直坚持买方定位，不代销任何资产，也不自己做资产，专注在各类基金筛选、组合管理和家族办公室解决方案的设计与执行上，并相信我们也有机会赢得市场，这些也都和这段经历密不可分。

第三家，法国安盛公司，全球第二大保险集团，亦是全球第三大国际资产管理集团。2008年金融危机，AXA不仅没有受到影响，还因此获得了高速成长。在AXA，我第一次认真思考一家公司的经营策略和管理思想；同时因为负责中国区的财富管理业务，得以认识理财规划大师艾伦·艾贝（Arun Abey），开始从人生目标及人性需求角度思考财富管理这件事。

AXA品牌创立于1985年，跟平安的成立时间（1988年）差不多，至今已有30多年历史。那么，AXA是如何成为全球第二大保险集团的？跟平安的内生性成长（即组织成长、盈利能力特别强）不同，AXA走了一条完全不同的路径：并购式发展的资本经营路线。

从20世纪80年代开始，AXA从一家地区性的中型财产意外险专业保险公司，通过兼并、收购、合资，实现超常规的跨越式发展，迅速成长为全球最大的三大保险公司集团之一。1988年，AXA在巴黎证交所上市，当时的规模相当于太保集团2002年的水平。此后，AXA依托资本平台展开了一系列资本运作，使资本规模和资产总额迅速扩张，最终成为全球第二大保险集团，亦是全球第三大国际资产管理集团。

以AXA上市前的第一次同业并购为例。20世纪80年代，欧洲遭遇金融危机，法国Drouot财产险公司（相当于中国人寿在中国的地位）出现严重亏损，不得不出让股权。法国是一个讲究贵族圈层的国度，所以Drouot负责人找到了同属一个阶层的AXA负责人，双方一拍即合，AXA就把Drouot接手过来了。兼并之后没多久，金融危机结束，资产价格回升，AXA的营业额从兼并前的2亿欧元跃升至14亿欧元，3年增加6倍，一举成为全国性的保险公司。此后，基本上10年都会发生一次危机，但每一次AXA都牢牢抓住了机会。

AXA在风控运营上非常严谨，绝不多花一分钱。许多公司在市场形势好的时候，会采用低价竞争、大规模营销推广等方式迅速占领市场，但AXA不会这样作业，其产品定价精算严格，在市场当中也不是很有竞争力。所以当初在中国推广AXA的时候，我一直颇感吃力，做得特别累、特别难。由于运营谨慎，AXA虽然发展速度比不上别的机构，但是财务状况一直非常稳健。

等到10年一次的金融危机来临，AXA就是市场上手握重金的“救世主”。其专业的投行团队一直在市场中寻找机会，而此时就是出手的时候，像买入Drouot一样在危机时接手大量优质的低价资产。危机过后，资产价格暴涨，AXA就大赚一笔。所以，AXA在危机期间往往都会实现高速成长，而在竞争对手高速成长时始终保持稳健发展。记得2008年全球金融危机时，AXA中国区CEO就曾在管理层大会上说，每一次危机对我们而言就是一次机会，因为当危机来临，那些曾经冒进的人就无法再牢牢攥紧他们手里的钱，财富就会易手他人。正如中文“危机”所言，危与机并存。

这一理念对我影响颇深。运营优脉的时候，创始团队一直坚持严格的运营标准和对投入产出效率的关注。事实证明，这是让优脉能够长期存活下去，并在行业面临危机时有机会脱颖而出的正确经营方式，优脉因此实现了逆势而行。

说到AXA，就不得不提艾伦·艾贝。他是高傅财富创始人之一，早年在澳大利亚为（超）高净值人士提供财富管理建议和方案，通过多年的经营成为澳大利亚公认的“最成功的理财规划大师”。他也是澳大利亚三大理财公司之一的IPAC资产管理公司的主要创始人。2002年，AXA以高达2.5亿美元的价格收购IPAC后，艾伦·艾贝继续担任IPAC公司执行主席，同时还担任AXA亚太控股公司战略总监。作为中国区的财富管理业务负责人，我和艾伦·艾贝有了较多的交流，对财富管理有了进一步的认知，并有幸获得他的赠书《在美国挣多少钱才能一辈子衣食无忧》（How Much Is Enough？Making Financial Decisions That Create Wealth and Well-being）。与他的沟通交流让我开始从人性的角度系统化思考财富管理的角色、目标和原则，这后来也成为我在为（超）高净值人士提供财富管理时的出发点。