前言

在举世瞩目的由特朗普政府发起的中美贸易战中，华为成为美国政府希望击毁的旗舰。然而，面对西方世界的围剿，华为不惧要挟，启动了“备胎”计划，在整体还落后的中国企业中，以一己之力担负起抵御西方政客发起的对中国科技的围攻，向世界展示了中国企业也具备非凡的实力。

然而，华为的成功也源自于西方的企业管理方法。20世纪90年代任正非在考察西方公司的管理运作后，决定要学习IBM为代表的西方企业管理方法，为此不遗余力。这条路走得不是那么顺利，因为西方企业文化与中国现实环境差异巨大，这些方法能否在中国实践成功，当时没有任何可借鉴的案例，而且，付诸实施需要使华为每位干部、员工的工作习惯发生巨大变化，这使得任正非希望的变革遇到各方面巨大的阻力。在这种情况下，说教是没有用的，任正非提出“先僵化、后优化、再固化”的方针，指导大家先“削足适履”，在执行过程中体会西方管理方法的好处，再融入本土文化，形成新的现代化企业。

任正非为何看中IBM的管理方法？这与IBM经历的一次变革有关。IBM在20世纪90年代曾经经历过一次危机，患上了严重的“大企业病”，在郭士纳接任CEO后，拒绝了分拆IBM的建议，而是实施一种“以客户为中心”，放权于员工，以基层群体进行经营活动的策略。这样做的结果是使得企业不再受“老板”能力的局限，让员工为“客户”创造价值，这正是任正非所期望的。实践证明，华为确实从IBM取到了真经，使得华为获得了一种无与伦比的进取能力，在二十多年里攻城略地，飞速发展。

郭士纳开创的IBM管理方法有一个特点，就是非常注重实践。他们对理论不盲目崇拜，一切以可实践、可执行为标准，或者通过集体智慧探讨出新的可行方法，均纳入他们的管理体系。但是，IBM的这些实践方法毕竟是针对一家特定企业，运用到另一家企业未必适用，而华为解决这个问题的方法是聘用了大量的IBM顾问，参与华为业务的探讨，以他们的经验和华为实际业务相结合，这样才能让IBM的管理理念在华为运用起来。

当前，华为的成功已经被公认，但华为的成功能否被复制？这是存在很大争议的。很多企业已经付诸行动，例如很多企业实施了华为研发方法IPD，但是鲜有成功案例。这里有两个原因：①人们现在看到华为的成功是已经呈现的结果，如人力资源、研发IPD、销售LTC，但直接学习这些是舍本逐末，不能取得根本性的效果。②任正非推行的变革试验在当时条件下也是一次豪赌，只是由于他深邃的目光看到了这个结局，坚定不移地走下去。这样的变革放到任何一家企业都是伤筋动骨的变化，需要考验企业家的承受力，而这不是每一位企业家都能做到的。

基于上述两个问题，本书的目的是要揭示一个华为成功过程中容易被忽视的问题——流程型组织运作，并且总结IBM、华为在这些方面的实践，尽量让其回归到理论，希望以此能够帮助企业经营和管理者更好地理解华为管理方法的精髓，增强对管理变革的信心。

习　风

2020年9月