序四

本书作者将丰富的管理理论知识与自己在华为的流程建设和运营经验相结合，提炼出以客户为中心的、自我驱动的“双向指挥系统”概念，以此为切入点诠释华为流程化组织建设的成功实践经验，为有志效仿华为成为行业领袖的企业家和管理者们提供了有益的参考与指引。

流程化组织建设要从基本的业务能力积累开始。“罗马不是一天建成的”，华为公司的流程化组织建设一直都在死而生的路上不断地蜕变成长，没有终点华为流程化组织建设的起点在哪里？在华为成立之时就开始的能力积累过程中。华为以生存为底线，以成就客户为目标，根据外部环境及自身的发展变化不断如饥似渴地学习和积累，成就了自身的商业成功。在不断地学习、实践和探索过程中，华为走上了流程化组织建设的道路，未来还有更加艰难曲折的探索之路要走。

流程并不高深莫测，组织建设要匹配流程。对于一个企业来说，流程是天然存在的。流程是企业业务运行的客观规律，它需要企业根据自己选择的价值链、业务模式、当下及未来的业务规模去发现和定义。企业的组织要从最初不自觉地顺流而动向，自觉地匹配流程去设计和发育。随着企业的成长和环境的需要，就可能像华为一样走上流程化组织运作的发展道路。我们说流程即业务，流程是业务优秀实践的总结与积累，流程是管理者的抓手，流程是作业者的向导与助手，流程是制度与文化的载体……随着组织沿流程持续地运作，我们会发现流程中丰富的价值与内涵。流程建设是企业持续优化成长、不断适应变化的过程，也是业务运作有序化的过程。华为就是不断地因势而变，让组织与流程匹配新的形势和目标，以流程化组织运作的规划确定应对结果的不确定，从而得以适者生存并实现从跟随到超越的蝶变。

流程建设促进组织的有效协同。在组织内，流程就是要贯穿部门墙，横向拉通面向客户从需求到满足的价值创造流，纵向集成来自使能流程和支撑流程的业务交互。华为的IPD流程和LTC流程就是横向拉通、纵向集成的范例，这两个流程分别融合了战略、财经、采购、供应、交付、服务、法务、内控、质量要求，从而打破了部门墙，形成组织合力，实现以客户为中心的价值创造。这样的流程不是为了束缚作业组织的手脚而建，而是为了解放生产力而设。作业组织在日常运作中形成流程交付成果，各职能部门无须再为监管而要求作业组织额外制作报告，只需在流程中提取数据即可，从而释放一线作业组织的时间，投入以客户为中心的价值创造中去。

流程化组织运作的效率依赖于组织文化。文化是流程化组织建设的根基，组织对“以客户为中心，以奋斗者为本”的核心文化的传承与坚守是流程高效运作的原动力。流程基于“主干清晰，末端灵活”的原则，以拉动的方式从客户界面向组织内部梳理。削减由机关向一线推行流程中存在的管理冗余现象，从而建立推拉结合，以拉为主的流程化组织运作机制，剪除拉动过程中不受力的部门和人员，提高运作效率。文化的传承与坚守可以保持组织内的信任与合作，从而降低流程化组织运作成本。当一线组织的能力和组织信任度都得以提升，机关可以加大对一线授权，实现合同在当地审结时，将进一步释放一线组织能动性，有效地提高运作效率。

双向指挥系统将在“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”的企业文化统领之下不断发展完善，让流程化组织运作为生生不息的文化增添更加丰富的内涵。

李宝旭

华为CRM/LTC流程管理部前部长