第1章 《德鲁克经典管理案例解析[1]》：企业的绩效

案例1 我们的业务是什么

两组人都犯了只关注劣势的错误，也就是关注卡拉汉联营公司不擅长的业务，该公司从未做过户外服装和餐饮业务，不得不从头学起。两组人都没有思考“我们擅长什么？”“我们的优势是什么？”“我们可以把什么用于工作？”“这些优势在什么业务上将发挥成效？”“我们是客户的主要供应商吗？”供应商在服装行业很有地位，但在餐饮行业的影响力微不足道。是否应思考“我们的优势是擅长组织和系统化吗？”这是经营快餐连锁店需要关注的。“零售店”“超市”“连锁店”都不是操作术语，任何一个都无益于企业做出具有明确意义的或意味着抓住重大成功机会的决策。

案例2 什么是成长型公司

面包厂主管和总裁的观点都有正确之处，也有错误之处。任何企业都需要赚取比成本更高的收入，否则就会亏损，无法实现增长。但无论如何面包店都不是成长型公司——在面包消费量会随着收入与生活水平的提高而下降的发达国家尤其如此。经营这类公司必须追求最低成本，以获得最多的现金。企业的经营举措必须匹配其基本业务——这意味着面包店应在墙上张贴《花花公子》插页而不是现代画作，使用油毡而不是高档地毯，以及进行其他（尤其是人员和管理费用）的适当配置。

案例3 研发策略与商业目标

艾博公司把自身的业务界定为充分利用最新的科学发现。因此，该公司对科学革命寄予厚望。在科学革命的推进过程中，既定的科学假设会受到挑战，最终很可能被推翻。鉴于科学发现与推广应用之间的前置时间[2]比较长，成功的先驱企业有机会建立难以撼动的领先地位。当然，也存在失败的风险，即没有出现真正的科学革命，原有的期望却破灭了。贝克公司以市场和消费者为导向，认为自己的业务是为执业医师创造相应的价值，该研发策略实际上是备受推崇的“整体营销法”的有效应用，相应的风险是其研发细分为多个专业性领域——因此该公司坚持不营销仅用于特殊用途或单一医疗实践专业领域的药品。

查理公司寻找微小但具有战略意义的领域。在这种领域中，重大改进可以确立不易受挑战的领先地位，同时不存在居于次要地位的供应商，试图通过提供“同样好”甚至“稍微好一点”的产品开展竞争的尝试没有任何意义。这方面的一个例子是盛放化合物的罐体，相关产品如果泄露就会造成有毒物质污染；另一个例子是电焊条，某处焊接如果出现质量问题，可能导致整艘船沉没。在这种情况下，相关产品的成本在整体成本中显得微不足道，如用于白内障手术的几滴药液，然而其出现问题却可能对整体造成不可挽回的巨大损失。

案例4 一家成功的小型跨国公司

布伦奇利言行一致。他所做的一切不过是深入思考并专注于公司的优势，以从中获取收入。

案例5 医疗保健成为一个行业

对于每种替代方法，管理层都应该思考三个基本问题：它是否能让我们扬长避短？这是从事医疗保健和医疗行业的最佳方式吗？它是否适合医疗保健或医务人员经营或者他们是否愿意这样经营？接下来管理层必须思考：每种替代方法能分别带来什么收益？每种方法的预期成果是什么？每种方法的绩效具体由什么构成？例如，第一种方法显然仅对在若干重要医疗保健技术领域处于领先地位的大型企业才具有实际的可行性，进而有可能使其取得成功。

案例6 水手造纸公司

第一种方法是从客户（即预期会购买纸质产品的大型企业）的视角出发进行研究。客户正在寻找什么？对什么感兴趣？为哪种产品付款？水手造纸公司有客户想要或需要的产品吗？第二种方法的有效性取决于小型独立打印机的前景。这种打印机有前途吗？必须指出的是，该案例发生于20世纪50年代中期，直到20世纪60年代初施乐公司才进入该领域。当初预期非常有前途的小型打印机产品现在看来完全不同了——这表明预测出现了偏差。与第一种方法类似，第三种方法基本上是清算水手造纸公司的当前业务，原因是在小城市市场中难以找到静电感光复印纸及其他此类产品的工业客户。尽管水手造纸公司当前缺少相关的资源、专长、分支机构以及销售队伍，但进入新型造纸领域或许是明智之举。然而，第三种方法（过早地）关注的是如何通过出售或清算当前业务的收益，以进行再投资，而不是如何处理当前业务。

案例7 市中心的百货商场

学员很快就会意识到演讲者是一名财务副总裁，并且不理解他为什么主要关心人员配置与使用。企业有理由让员工做出自我牺牲吗？或者有义务给员工提供机会吗？在其他人已经尝试多年且早已失败的领域继续尝试有意义吗？顺便说一下，学员通常会假定，保留市中心百货商场所有权的唯一替代选择就是进行清算——这当然是无稽之谈。尽管出价可能不是非常大方，但Twin Forks以及负责提供资金的财团负责人博安农可能急于购买市中心的百货商场，并且可能会有其他买家。