第三部分 基礎不牢地動山搖
管理提升無止境，轉變思路天地寬
企業的管理提升是企業管理中一項經常性的工作。隨着內外部環境的變化，企業管理的要求在變化，過去的管理流程、管理制度、管理模式可能很快就不適用了。10年前中遠太平洋僅有一家控股碼頭公司，目前已在國內外控股7家碼頭公司。2010年6月1日，中遠太平洋全面接手希臘比雷埃夫斯集裝箱碼頭運營。集團上下乃至中央領導都對此項目給予了高度重視。兩年來，世界經濟形勢發生了劇烈變化，而希臘不幸成為近期國際經濟環境的一個重要關注點。我們在希臘碼頭的經營也在面臨很多嚴峻的考驗。如何通過管理的提升，將形勢變化的負面影響降低到最小，這對希臘碼頭公司、對中遠太平洋的管理，都是一個課題。因此，可以說提升管理不僅是國資委和中遠集團的要求，也是中遠太平洋自身發展的需要。
結合中遠太平洋的實際，我針對管理提升的基本原則、基本方法、基本路徑、長效機制、關鍵所在五個方面，談一談自己的體會和感悟。
一、管理提升的基本原則
中遠集團管理提升活動實施指導意見指出，開展管理提升活動要把握以下幾項原則：一是立足自我與學習借鑒相結合。二是重點突破與全面提升相結合。在以解決突出問題和薄弱環節為重點紮實開展短板消缺和瓶頸突破的同時，帶動企業管理水平的全面提升。三是從嚴治企與管理創新相結合。通過優化資源配置和工作機制，積極開展管理創新，不斷擴大管理提升活動的實效。四是加強管理與深化改革相結合。通過深化改革，創新機制，促進企業持續改進管理方式，提高效益。這是集團確定的大原則。涉及每個企業，我個人認為，提升管理尤其是基礎管理，根本上還是要堅持以下三個原則：
一是有利於開展工作。通過提升管理，對不利於工作開展的複雜、煩瑣流程進行梳理、再造，要理清程序，要分清責任，減少推諉扯皮，有利於問題的解決和工作的開展。
中遠太平洋作為一家上市藍籌公司，需要滿足各方面監管的要求，符合各方面的程序規定，但是程序一定要成為相互分工協作的流程，而不是推諉扯皮的藉口。
二是有利於提升效率。管理學上對管理的層級、幅度都有科學的界定。根據對中遠太平洋的了解，從股權關係上講，中遠太平洋的管理層級達7個，實體管理層級也有5個之多。在此情況下，要減少一級一級的請示彙報，儘量實現扁平化管理，才能實現高效率運作。去年太平洋對管理扁平化進行了一些探索，減少了審批層級，我認為就是很好的管理實踐。
三是有利於規範管理。複雜工作程序要簡化、組織結構要扁平化，都必須滿足規範管理的原則，不能為了簡單化、扁平化而產生許多管理上的灰色地帶甚至漏洞，那與我們提升管理的初衷背道而馳。
二、管理提升的基本方法
條條道路通羅馬，提升企業管理，基本的方法可以概括為「四個化」：流程化、標準化、規範化、制度化。
第一是管理流程化
對於一些重複程度高、操作程序相對確定的工作，要儘可能實施管理流程化。比如碼頭上集裝箱船舶的裝卸作業、堆場作業等生產流程，以及集裝箱租賃業務的服務流程，財務收款、付款等工作，都是經常性的工作流程。對這類工作，首先要識別流程，制定出主要的業務流程清單；接着優化流程，使流程最合理，效率最高，從而達到程序最優；最後制定流程，把一項工作涉及的各環節固化下來，就像一台新機器的使用說明書一樣，有幾個操作步驟、每一步該怎麼做清清楚楚。流程化就是要儘量消除主觀因素，領導或相關崗位人員更換，不影響工作的連續性。如果一換人，工作效果就不一樣了，說明沒有達到管理流程化。
第二是管理標準化
標準化的欠缺是造成基礎管理薄弱的主要原因，我們過去常講的「做事不規矩、不講程序、沒有章法、責任不清，推諉扯皮、主觀隨意」等等，說到底就是缺乏一套行之有效的管理標準，或細化不夠、量化不夠、深化不夠。因此，管理標準化很重要。首先，職責要標準化，要把各個崗位的工作職責做細、做實、做到可行，避免職責界定模糊不清；其次，制度要標準化，制度的表述要準確嚴謹，不能模棱兩可，要有明確嚴格的執行標準，要有約束力；再次，流程要標準化。上面講到的流程必須要有明確的程序規定，要有每個流程節點的標準規範，否則充其量只能算個逐級報告程序。對於管理標準化，以上三個方面缺一不可，如果做一個形象比喻的話：職責標準相當於「司機」；制度標準相當於「交通規則」；流程標準相當於「交通線路」。
第三是管理規範化
管理規範化也是很重要的。公司各部門、下屬各單位都建立了自己的流程、標準，但如果沒有形成統一的規範，一個單位一個標準、一個風格，就會產生矛盾，或者產生誤解。舉個例子：如果一個碼頭公司的商務部門和操作部門對客戶提供的作業規範不一樣，客戶肯定會認為我們的管理不規範。也就是說，作為一個企業，整體上要形成一個體系，建立一套標準，體現一種風格。這就是對管理規範化的要求，當然這不是說抹殺個性，規範化管理與主觀能動性並不矛盾，而是你必須在整體規範的框架內發揮。這好比足球比賽一樣，你的球技、你的個人能力必須是在足球比賽規則的範圍內發揮。
第四是管理制度化
管理制度化的要求是相對於「人治化」而言的。管理工作的各方面，只要有可能，都要有成形的文字規定，成為公司的管理制度，並嚴格執行，用制度來管理，儘量不使用所謂的口頭標準、習慣做法。同樣的一件事，該怎麼做就怎麼做，不因領導的個人喜好而改變；一項工作執行得好壞，只用制度這把統一的尺規來衡量，不因人而異。
三、管理提升的基本路徑
提升管理，許多人有這個願望卻不知從哪裏入手。實際上，提升管理不神秘、不困難、不糾結。我在香港集團提出的工作思路是：「在繼承中求創新，在創新中謀發展」，這也可以作為提升管理的指導思想：「繼承」對應「固化」，「創新」對應「強化」，「發展」對應「提升」，也就是說提升管理的路徑可以分為三個階段。
第一個階段是「固化」階段
一個公司，無論是中遠香港集團還是中遠太平洋，在多年的發展歷程中，都會積累很多好的做法、好的經驗、好的制度、好的作風，這是企業管理寶貴的財富。我們不能隨意拋棄，我們所要做的是「固化」，把行之有效、符合當前環境條件和管理要求的流程、標準、規範、制度等固化下來。比如，香港集團實行規章制度彙編的做法就很好，據了解中遠太平洋也有一整套規章制度，並在公司辦公系統上定期公佈、修訂。今後我們要堅持這樣好的做法，規章制度不管如何修改、修訂，都堅持彙編起來，公佈在我們的自動辦公系統上，方便大家隨時查閱。這就是「固化」。
第二個階段是「強化」階段
隨着環境條件的變化，我們的很多流程、標準、規範、制度會與新的管理要求不合拍，甚至落伍；例如，中遠香港航運和中遠太平洋都曾是中遠香港集團下屬單位，當時的中遠香港集團的經營管理機制、模式要考慮對這些企業的管理。隨着集團產業結構的調整，中遠太平洋、中遠香港航運都成為中國遠洋的子公司，所處的體制、環境等都發生了變化。管理模式、思維方式、決策機制、管理制度、程序控制、績效考核等各方面，都需要隨之改變、隨之創新。
創新並非推倒重來，大面積的再造是創新，具體做法上乃至細節上的修修補補也是創新，只要能強化我們的基礎管理，都是有價值的創新。因此，我們稱之為「強化階段」。
第三個階段是「提升」階段
提升階段顧名思義就是要提升管理水平，要使各項流程、標準、規範、制度發揮最大作用，提升「三效」，即效率、效果、效益，真正達到「三效合一」。這是一個循序漸進的過程，也是一個螺旋式上升的過程。
四、管理提升的長效機制
中遠太平洋是一家上市公司，是一家公眾公司，但同時它還是一家中遠控股的公司，有很多中遠的文化特色在其中。說到這一點，在座很多同事尤其是香港的同事可能會把我們公司存在的一些管理上的問題歸結到企業外部體制問題，抱怨比較多的比如國企的「五大弊端」：體制不順、機制不活、效率低下、結構不合理、社會負擔沉重。雖然這些抱怨有很多確實是實際困難，但如果把企業管理差、提升管理落實難的責任全部歸結於此，我認為不公平、不全面、不實際、更無濟於事。我的觀點是：不要總是認為自己「不能幹什麼」，而是要多想一想自己「能幹什麼」。再說得具體一點，就是要從體制和機制的互動關係入手來提升管理：
體制以產權為主題，解決的是企業的利益格局問題；機制以經營為主題，解決的是企業的動力和活力問題。就二者的關係來看，一般只看到了體制對機制的根本性約束，反過來，很少有人關注、探討機制對體制的良性影響。多年來的實踐感悟，讓我得出一條經驗：如果體制是難以逾越的障礙，從機制繞行，往往可以取得意想不到的突破。我認為，管理提升取決於機制，我在中遠香港集團提出建立健全「五大長效機制」，我覺得中遠太平洋也可以借鑒：
第一個機制：突出過程的管理機制
各級領導更多關注工作的結果，而普遍忽視了過程。當然，我們很多中層幹部會說：領導沒有必要事必躬親、事無巨細。但恰恰是這種想法，會讓你面臨尷尬的境地：比如好多問題出得不明不白，好多問題讓你措手不及、好多結果讓你大吃一驚、好多理由常常不能自圓其說、好多現象都不是你所希望的。原因在什麼地方？有的認為是責任心的問題、有的認為是能力的問題，更有的認為是體制的問題、文化的問題等等。其實，問題就出在對工作過程的關注不夠、管理不善、監管不力。因此，管理提升必須注重過程，控制了過程才能控制結果。
第一：工作過程要透明。
工作過程不透明，就會導致過程失控，過程失控就會導致結果失控。必須把提高工作過程的透明度，作為管理提升的一項重要內容，具體講：
一是過程導向要明確。管理方式要實現由結果管理、問題管理向過程管理、預防管理轉變。結果導向式的管理實際就是秋後算帳、亡羊補牢，等出現了問題再去處理，處理得再好，也是被動的。所以，各部門、各單位要結合今年的總體任務，把各項工作任務所涉及的所有過程確定下來，並制定嚴格的分解推進計劃。要有佈置、有督辦、有落實，有回饋、有結果，整個過程有始有終。
二是過程操作要公開。在工作過程明確的前提下，過程的實施也要透明。說得再具體一點，就是一項工作由誰來做、如何做、做得怎麼樣都要步驟清晰、有據可查，堅決杜絕暗箱操作，避免過程失控。即使出了問題，也能準確地找到原因，合理地追究責任。
第二：工作過程要連貫。
過程就是多種行為的規範組合，過程的不連貫，必然會導致結果的走形和變樣。有效的管理過程應該是一個首尾相連的完整過程。譬如一項工作任務的完成，包括任務分解—任務下達—任務執行—任務回饋—任務考評等環節。在每個大環節中又有許多小環節，不管其中哪個環節出了問題，都會影響到工作的連貫性，最後影響到工作結果的實現。我們抓工作過程的連貫性，要特別注意把握好三個方面：
一是責任環節要連貫。任何工作過程，只要有一個工作環節不負責任，就會導致工作過程的短路，最後產生不良後果。這裏僅僅靠單一的責任心教育還遠遠不夠，必須把責任界定、責任劃分、責任獎懲科學地納入到過程管理的軌道中。特別需要關注一些不負責任就會出現嚴重後果的薄弱環節，譬如安全生產工作。
二是信息傳遞要連貫。工作過程的有效展開，同樣需要持續不斷的信息支持，如果信息傳遞失真、丟失或者停止，都會影響到過程的連貫性。
三是問題解決要連貫。很多工作的開展是為了解決問題。問題的解決也是一個連貫的過程，不能有上文，沒下文，或者提出問題，卻找不到答案，問題解決不連貫的後果就是還要再出問題。比如我們太平洋在每一次的月度例會、專題會議上，都提出了不少重點、難點、創新點，經過大家的集中討論，有些問題得到了有效的解決，但也有些問題提出來之後就沒有了下文，或者有了開頭沒有結尾，特別是一些具有長期性、根本性的重大事項，譬如應收賬款、成本控制、安全工作等等，一定要持續不斷地往前推進，決不能半途而廢。
第三：工作過程要標準。
工作過程的標準化、規範化是管理水平的重要體現。關於標準化、規範化，上面已經作了闡述，在此不再贅言。
第四：工作過程要監控。
列寧曾經說過一句話：「信任固然好，監控更重要」。工作中僅靠信任、授權、激勵、發動是不夠的，還必須採取嚴格有效的監控手段，激勵和約束必須雙管齊下。怎麼監控工作過程？我總結了三個方面：
一是領導監控。我們的各級領導都要切實負起責任來，既要放手發動，也要及時調控，確保自己負責的工作過程不出問題，有效推進。特別對於一些重大事項，一定要多過問、多督促，不能當「甩手掌櫃」。
二是制度監控。說得通俗易懂一點，就是「制度管人」。制度監控不是各種規章制度、條條框框的簡單堆積，而是要通過制度的建立來抓落實，說到的就要做到，做到的就要見到。監控也要講責任制，原則上是堅持「誰制定誰監控」。比如成本控制工作和應收賬款回收工作的執行過程，財務要做好監控。其他工作過程也一樣，都要明確監控的責任主體。
三是自我監控。我們每個人在工作過程中既是被監督者，也是監督者。每位員工，包括領導班子的每個成員，都要自我監控，要立足本崗，本着對企業、對自己、對他人高度負責的精神，強化自律、自強的工作意識，自愧、自責的責任意識，多進行自我反思，不能「頭上戴鏡子」——光照別人不照自己。
第二個機制：重點立項的推進機制
重大工作的進展情況如何、推進效率怎麼樣、有什麼階段性成果、能不能如期完成等等類似的問題，也常常是企業領導最關注的問題之一。具體來說，在重點工作的推進上，我們通常會遇到的典型問題包括重點不突出；責任不明確；運作不規範；推進低效率等等。這些問題相信在座的每一位都可能遇到過，包括我在內，也曾經因為這些問題一籌莫展。在嘗試了很多方法之後，我認為最有效的辦法就是項目制。這並不是一個新概念，但是把它應用到企業管理中，卻能取得意想不到的效果。
需要列為項目的必須是那些重要的、相對獨立的工作事項，項目應該和常規工作區別開來，每個項目都有清晰明確的目標內容、嚴格詳細的日程表、切實可行的推進步驟以及責權利統一的負責人。多年來，我主要提倡採用兼職制的項目運作方式，比如今年按中遠集團的要求，各單位成立管理提升活動領導小組、工作小組等；香港集團的各歸口公司目前也主要採取這種方式。我覺得，對於一些特別重要的項目，尤其是投資或開發一個新的項目，應該嘗試採取項目經理負責制，項目經理對項目本身要承擔類似於法人代表的責任，項目的人、財、物統一管理、統一配置，項目組成員根據需要可以脫產或半脫產，全力以赴地推進項目，以達到項目的高效、優質完成。
第三個機制：依託信息的溝通機制
世界是充滿矛盾的，然而每一個人又是在矛盾之中生存、生活和工作。沒有矛盾就沒有世界，我們的工作就是解決在生產活動之中的各類矛盾。我常說，溝通是另外一種形式的生產力，溝通了就了解了，了解了就理解了，理解了相互之間就信任、支持、配合了，矛盾就解決了，工作效率就提高了。上個月，我在香港集團主持召開了一次「零距離溝通會」，和各單位、各部門的主要負責人進行了一次全面的溝通。溝通會以企業的經營、管理、效益、創新、發展為關鍵字，圍繞經營管理工作中幾項重點工作以及出現的問題，參會人員沒有距離，不分級別，在同一個層面上，面對面地交流和溝通。會議取得非常理想的效果，這不僅僅是一次溝通會，更是一次管理提升討論會。
我認為，「零距離溝通」是企業管理者可以應用的一種好的方法，有必要作為一項常規制度固定下來，不定期召開，原則是「不論對錯、不打棍子、不扣帽子、不揪辮子、不寫紀要」，只有這樣大家才能說真話、說實話。我認為零距離溝通的範圍也要擴大，不能僅僅局限於公司的領導層，基層的一線員工都可以加入進來，公司領導與普通員工沒有距離，平等對話。通過這種方式，暢所欲言，集思廣益，可以更好地提出問題、發現問題、研究問題，解決問題。上級的工作要求能有效地傳達下去，基層面對的具體問題也能通過這一渠道反映出來並得以解決。
「零距離溝通會」很好，但還不是最便捷高效的溝通渠道。我認為，信息化是溝通的首選工具。目前，中遠香港集團正在就加強信息化建設進行研究和規劃。我們的目標是打造「網上香港集團」，通過不斷積累形成一個容量巨大的信息數據庫，最終實現：信息交流在網上；業務培訓在網上；管理決策在網上；工作過程在網上；業績考核在網上。
第四個機制：貫穿全程的風控機制
管理學上有一個著名的「蝴蝶效應」，意思就是說一隻蝴蝶在南美洲扇一下翅膀，在北美洲就可能會引起龍捲風。比喻細微變化也能引起巨大的震動，牽一髮而動全身。對企業經營管理而言也是如此，一個細微的工作失誤或者管理漏洞，都有可能給企業帶來很大的震動和風險。因此，風險管理是我們每個企業管理者的必修課，風險防控必須貫穿企業經營管理全過程，每個崗位、每項工作、每個環節，事前、事中乃至事後，都不能忽略了風險防控，風險防控應該成為一項常態化的工作。針對企業的實際，我們要注重防控「五大風險」：
一是戰略風險。
戰略風險是影響整個企業的發展方向、生存能力和企業效益的關鍵風險類別。如果一個企業的戰略規劃不符合實際或者不可操作，在此基礎上付出再多的努力也是緣木求魚、南轅北轍。中遠太平洋提出了「四個轉變」戰略，這個戰略很好，但是戰略要落地，要深化為指導性強的規劃，細化為操作性強的落實方案，強化為公司全體員工一致努力的共同目標。
二是經營風險。
企業的經營活動非常複雜，由多個環節構成，每個環節都有可能面臨風險，包括市場風險、政策風險、生產風險、行銷風險、客戶風險等等。這就要求我們對過程中的每個節點進行認真梳理，尋找可能出現的風險來源和風險類別，制定相應的措施進行預防和監測。一旦風險發生，能夠採取措施及時進行補救和化解。
中遠太平洋本部由於不從事具體經營活動，更側重於宏觀上的風險把握，這也很重要。例如政策風險，我就有一個觀點，目前中國經濟主要的特點還是政策經濟，政府提倡發展的產業風險比較小；政府不提倡甚至限制發展的產業，風險就很大，最好是敬而遠之。中遠太平洋本部要認真研究國家政策，從宏觀上把好所屬企業可能面對的政策風險。
基層生產單位直接從事具體的經營活動，對市場最熟悉，對客戶最熟悉，要時刻保持敏銳的市場觸覺和高度的風險意識。市場有風吹草動，就要評估可能對生產經營造成的影響，朋友們，後知後覺、事後諸葛亮是很可怕的。
三是財務風險。
近年來，集團總公司強調以強化財務管理的核心作用作為防控風險的主要抓手，我認為這是行之有效的。要重點關注以下幾點：
一是加強預算管理。要推進全面預算管理工作，不能兩張皮。
二是加強防範客戶信用風險。也就是我們常說的應收賬款工作。公司要建立應收賬款責任制，對內關注應收賬款的情況，對外關注客戶信用狀況，尤其對於逾期賬款、信用狀況出問題客戶的賬款，一定要馬上制定催收計劃，企業主要負責人親自帶隊催收賬款；
三是加強成本控制。在當前形勢下，該花的錢一分也不能少花，不該花的錢一分也不該多花，更要有過緊日子的思想，嚴控各項開支，體現企業的整體管理水平。
四是加強資金管理。近期，國資委下發了《關於加強中央企業資金管理的補充通知》，對加強資金管理提出了明確要求，要認真學習領會通知要求，進一步採取嚴格有效的措施加強資金管理；
五是加強投資管理。中遠太平洋在發展過程中涉及大量的投資，包括境內、境外，面臨的風險多種多樣，因此防控投資風險尤為重要。一定要深入進行投資項目的風險分析，確保「投資一個，成功一個」。
四是法律風險。
對於企業來說，法律風險主要有兩大風險：一是企業沒有依法合規運作，有時可能是因為不熟悉有關法規，無意間違反法律規定；有時可能是因為這樣那樣的原因，甚至是法律意識淡薄，存在僥倖之心，屬於有意違規。二是在對外經營活動中，沒有法律意識，疏忽大意，不懂得、不善於用法律武器維護企業的合法權益。我們必須要認識到，法律風險一旦發生，會給企業帶來嚴重的後果，因此必須建立健全法律風險防範機制。
中遠太平洋在防範法律風險方面積累了豐富的經驗，但任何時候都不能掉以輕心，因為作為上市公司，發生法律風險可能對市場形象造成極大的衝擊，有時候甚至是致命的。要定期對面臨的各種法律風險進行全面的評估，對於存在的薄弱環節，要從法律層面提出整改意見。還要在一定範圍內組織相關法律培訓，強化依法合規運作的意識，同時提升依法維護企業權益的能力。
五是道德風險。
道德風險也就是「人」的風險，這個風險是最可怕的，由於一個員工的利己行為毀掉一間公司的案例也是屢見不鮮。比如違規運作、暗箱操作、損公利己，通俗的說叫「放水」、「踢假球」、「吹黑哨」，道理都是一樣。要防範道德風險，除了做好員工道德素質的教育之外，更重要的是建立全面的內控機制，使員工不想違規、不敢違規、不能違規，一旦違規就會受到嚴厲的懲罰。
第五個機制：提升人氣的激勵機制
企業有「人氣」，才能有「生氣」、有「靈氣」、有「財氣」。「做大蛋糕」很難，「分好蛋糕」更難。下面我主要講激勵機制的三個要素：
一是激勵通道：
國有企業在分配上遇到的最突出的現象就是「千軍萬馬過獨木橋」，舉個例子，一個處有10個人，如果經理（處長）站在獨木橋上，誰也過不去了。因為國有企業說到底是按照級別來分配，官大就拿的錢多，官小就拿的錢少，這種模式的激勵通道在哪裏呢？很明顯，就是大家都去「當官」，都往這個「獨木橋」上擠，經理往橋頭上一站，一夫當關萬夫莫開。通道堵死了，激勵自然也就沒有了。內派員工就是這種模式，企業什麼級別，個人什麼職務，就決定了你的工資級別，是動不了、繞不過去的，雖然設置了一崗四級，但主要是和年限掛鉤，激勵作用不明顯。但對於香港當地員工來說，每人都有自己的薪酬跑道，和有沒有行政職務基本沒有關係，每年是否調薪、調薪幅度多少，完全取決於自己的能力、水平、表現和貢獻，我們的當地員工中表現優秀者不乏有一年調薪10%以上甚至更高的事例。這種模式很好，今後要進一步完善。
二是激勵槓桿：
說得通俗易懂一點，就是要找到激勵員工的合理支點，槓桿不合理，是很難產生激勵效應的。很多國有企業的做法是「鞭打快牛」，哪個單位或部門完成得好，就不斷給他加碼，任務指標一年比一年重，但在分配或者激勵上又沒有什麼明確說法。有一副對聯，比喻的比較形象：
上聯是：上欺下，層層加碼，馬到成功；
下聯是：下欺上，層層加水，水到渠成；
橫批是：弄虛作假
這種指標和考核激勵體系自然沒有積極性可言。我認為對所屬二級公司可以採用的槓桿是「動力係數分配法」，就是把工作業績和企業的年度花紅總額掛起鉤來，確定一個動力係數，例如效益超過指標部分獎勵20%的話，就意味着每多掙1塊錢，就有自己的2毛錢；對於成本控制獎勵10%的話，就意味着每花1塊錢，就花了自己的1毛錢。這就能很好地理順母子公司之間的利益關係，最大限度地調動二級公司的積極性和創造性，這就是激勵槓桿的作用。
三是激勵力度：
一般說來，激勵分配有三個原則：一是獎什麼？（獎錢還是獎物？）二是何時獎？（即時獎勵還是延後獎勵？）三是獎多少？也就是激勵力度的問題。下面具體介紹兩個機制：
1、向關鍵崗位傾斜制：分配激勵差別化，人不同，崗不同、貢獻不同，收入當然也應該不同。所以，必須要打破傳統的平均主義觀念，實質上平均主義是最大的不公平，分配上向創效突出的崗位、向表現優秀的員工傾斜。這也是經濟學上的「二八規律」：80%的效益是由20%的人創造的。為此，我們首先必須確定哪些崗位是關鍵崗位，然後從收入上拉開檔次。
2、突出業績重獎制：以香港集團為例，從今年開始，我們首次設立「總裁獎勵基金」，對在生產經營、「互補平台」建設、企業管理、技術創新、企業文化建設及社會參與工作中做出突出業績的團體和個人給予特別獎勵。2012年第一季度，經過嚴格按程序推薦和篩選，香港集團由總裁辦公會研究決定，總裁獎勵基金授予兩個團隊和4名個人。「總裁獎勵基金」的評選發放，在香港集團範圍內是「頭一回聽說的新鮮事」，在員工中引起了強烈的反響。獲獎員工都深受鼓舞，倍感振奮，有人表示會將這張獲獎的支票永久珍藏起來，因為這份榮譽所帶來的意義和價值是不能用金錢的多少來衡量的。更多的員工以此為目標，摩拳擦掌，以更加飽滿的工作熱情和幹勁投入到本職工作中。這就是我們利用好激勵機制所能產生的效果。
五、管理提升的關鍵所在
要真正實現管理的提升，關鍵還要看行動，也就是如何落實。管理提升的關鍵所在就是落實。
「落實」這個詞，大家都很熟悉。我們大會小會都在講落實，方方面面都在抓落實。但是，是否真的落實了呢？如何才能真正落實呢？如何使落實的事情持久下去呢？我認為：
首先，抓落實要把握「四個關鍵」
一是領導帶頭。抓落實，首先要從領導抓起，先抓領導的落實，領導才能夠抓好落實。領導是什麼？領導是決策、是思路、是責任、是發動、是落實。各級領導一定要在抓落實中充分發揮帶頭作用，切實地負起責任來，不僅要帶頭示範，身體力行，更要善於組織安排、全員發動。過去有人曾經講過：「火車跑得快，全靠車頭帶」。現在我補上一句：「企業要想發展快，全靠領導帶」。
二是智慧應變。計劃方案制定以後，具有相對的穩定性，但落實卻是瞬息萬變的，常常會面臨大量的不確定因素。如果不能因時應勢做出具體調整，就會導致發展戰略、工作思路、計劃方案的凝固化、無效化。
三是整合資源。落實不是個體行為，落實的關鍵在於協作、在於配合、在於團結、在於整體合力。團結是生產力，好的協調力實際也是一種生產力。
四是追求「三效合一」。就是在落實中實現效率、效果、效益的統一。不能只求「做了」工作，還要力求「做好」工作。本着落實求效的原則，以「不求絕對值，但求效益最大、效果最好」的經管理念為指導，積極行動、全力以赴，在落實中體現效益、效果、效率的一體化、最大化。
其次，抓落實要解決「兩個難點」
難點之一是如何深入？就是把我們的思路、計劃、方案實實在在地付諸行動，而不是停留在口頭上，停留在會議上，停留在紙面上。咱們講落實可不能踩油門掛空擋，只聽轟轟聲，不見車子往前跑。例如，我們中遠太平洋提出的「四個轉變」戰略，思路很好，但如何實現？如何提升我們控股碼頭的經營管理效果？如何增加我們在參股碼頭的話語權？找到這些問題的答案，才是真正的難點所在。
要做到這一點，就要突破常規思維、慣性思維、惰性思維，特別是對一些司空見慣、習以為常的東西，要做新的思考、深的思考，否則，就有可能浮在表面，不能深入。例如，我們很多企業，往往一開會就講安全管理，但影響安全的因素有哪些？如果不做思考，更不見行動；或者雷聲大、雨點小，只見樓梯響，不見人下來，那到頭來就是空談管理。有正確的思維才會有正確的行動。思維要先於操作，思考在前、行動在後；思維要高於操作，謀略的高低決定了成敗；思維更要成於操作，在思維中落實，在落實中思維。
難點之二是如何持久？抓落實不是一陣風，不是趕時髦。抓落實是一個持久的、不斷循環的過程，不可能一蹴而就，不是短期行為。落實要貫穿於全年，貫穿於每項任務的每個環節。一定要杜絕「兩頭熱、中間涼」的現象：不能熱一陣，然後就馬放南山，按兵不動。抓落實要有一種大膽開拓的「闖勁」，迎難而上的「硬勁」，持續作戰的「韌勁」。要敢於「碰硬」，對工作重點、難點要真正的「較勁」。
管理提升無止境，轉變思路天地寬。要持久還必須要有創新。如果不研究形勢的變化，總憑經驗照搬老一套，無法適應新的形勢的變化，那落實起來就會出問題，自然無法持久。