6.4　营销方案┃定价权限的下沉风格

销售收入目标计划制订之后，如何实现销售收入最大化呢？企业过去的做法是单一地使用促销手段，比如降价销售、季节性优惠活动、个性化优惠活动等。在使用这些促销手段的过程中，“经营效益”的概念在各级管理者的头脑中基本上是很淡泊的，甚至是没有，更不用说员工的头脑中了。也就是说，他们只管“卖”，而不管“什么价卖”。他们不知道什么时候降价，什么时候价格可以卖得最高，更不知道什么样的客户可以卖什么价。还有，一直以来产品定价权都由企业高管决定，而高管远离市场一线（门店），遇到价格需要优惠的问题，如果等到高管审批之后，客户已经不愿意购买了。如何处理这种时间差呢？如何把产品定价权限下放，并且是可控的呢？

有了人效管理体系后，企业可以把产品的价格信息“捆绑”在人效核算系统中，即产品价格变动的权限不是按照人员的管理级别设置权限，而是按照人效数据所产生的“经营效益”的大小来进行提示和预警。这一改革的结果，使得直接面对客户的每一位员工都有能让产品价格上下浮动的“主动权”。

将产品定价权限下放到企业经营组织结构的底层员工，当然是一种相对而言的下放，也是一种可控的下放。具体做法是，将销售收入、客户关系和员工关系三类要素的内容数据都纳入人效管理体系中运作和分享，如图6-6所示。

下面简单讲述图6-6中内容的构建思路。

图6-6　人效角度的产品定价要素

（1）图6-6的“1”所示区域，是由管理项“客户关系”与“销售收入”组成。客户购买企业产品，企业获得销售收入，两者之间就决定了产品定价的相关要素。客户在不同生命周期阶段，所能接受的产品价格是不同的，由此形成了一个随着客户生命周期而波动的产品定价数据模型。

（2）图6-6的“2”所示区域，是由管理项“员工关系”与“销售收入”组成。员工在企业的工作阶段，通常可分为入职期（包括试用期）、在职期和离职期三个阶段。比较科学的是将员工生命周期分为四个阶段：学习磨合期、价值形成期、能力发挥期和价值提升期。这方面的具体内容，可以查阅《老HR手把手教你搞定HR管理（初级版）：从有证书到会干活》，在此就不再赘述了。

销售收入完成值越大，员工的个人收入就会越高。如果没有很好的“管理工具”来平衡，员工就会为单一地追求销售收入目标的达成而采取“利己”行动。

另外，员工在生命周期不同阶段所带来的销售收入的价值是不同的，由此所拥有的产品定价权限也是不同的。这就需要我们去构建一个“随着员工生命周期”而波动的产品定价数据模型。

（3）图6-6的“3”部分，是由管理项“员工关系”与“客户关系”组成。员工在不同生命周期阶段，能够服务处于不同生命周期的客户。企业根据经营管理经验的积累，通过数据分析，大致可以将这两者进行匹配处理，形成一个“二维动态”的产品定价数据模型。

（4）图6-6的中心指示区域，就是产品定价权限下放的最终集合点。即将“1”“2”“3”部分的三个数据模型进行整合和自动化运算，得到一个可以进行降价的产品价格优惠区间，提示给各级管理者和员工。它说明了一种“什么生命周期阶段的员工，什么生命周期阶段的客户，什么销售收入的目标达成阶段，可以采取什么样的产品定价”的逻辑关系。就像“飞机座位在起飞前四小时可以卖一元钱”一样的道理。

可以说，图6-6的内容是人效管理体系中产品定价权限下沉的管控系统。这个系统交由门店店长管控，在企业所制定的内部价格标准的基础上，各门店店长根据图6-6的内容对产品价格进行弹性调整，并且在每月的人效分析系统中，把各产品的实际销售价格与企业内控价格标准进行比对。对于产品售价高于企业内控价格标准的，给予不同类型的奖励；对于产品售价低于企业内控价格标准的，也给予不同类型的处理。

这样做的结果，既保证了企业经营销售收入最大化，也维护了客户关系，还公平公正地对待了各级管理者和员工，明示和激励他们，自己创造条件去获取工作机会和权利。

通过此改革，就把产品定价这个问题也纳入了人效管理体系，将企业产品定价波动权授权给了业务部门，减少了客户投诉的频次，提升了客户满意度。