2.1 与供应商建立关系

2.1.1 管理复杂的供采关系

关系无处不在。采购与供应行为不可能独立于社会和企业供应链之外，那么就会存在各种各样的关系。组织之间、组织内部的各个职能、组成企业的人与人之间都会形成特定的关系。例如：一个人在街头摊随手购买一瓶饮料，一个企业向有着长期供应关系的供应商采购物料等，都属于形成关系的过程。但是毫无疑问，前者只是简单的个人消费行为，虽然也存在市场营销和客户关系特征，但更多地体现了交易关系的随机性、临时性和一次性，而后者应该是我们主要关注和讨论的组织供应与采购的商务关系。又因为供应链中上下游的关系不再仅仅是简单的交易关系，还充满了复杂性，同时这种复杂性又对供应链的竞争优势起到了关键作用，这也是需要对供应商关系进行管理和规划的主要原因。

1.商务关系的本质

厘清商务关系有助于我们在采购战略落地的过程中，依据关系的具体形式和驱动要素指导供应商关系管理的规则和流程的建设与完善。例如我们在制定关系规则和流程时，可以把驱动要素配置在个人关系层面、行为关系层面和资源关系层面，让我们的规则和流程更加系统化。

（1）关系的具体形式：行为者关联、活动联结和资源纽带。所谓商务关系，意味着在商业活动领域的各方所具有的某种联系和纽带。通常表现为：

1）在基本层面体现为行为或者活动拥有者的关联，是个人代表商务活动中各方面的联系、互动和沟通。例如在企业对企业的交易中，个人联络的形成和利用。

2）还表现在中等层面的行为联结，即商业活动各方面共同完成的商业交易企划和协调或者数据的共享。

3）更表现在高层面的资源纽带，例如某一方或多方投入时间、资金和其他有形或无形的资源，在此情况下经常能够形成较为密切的关系，易产生双向的依赖性。

（2）关系的驱动要素。关系中的各方必须有共同的意愿才能构成驱动要素，即共同建立并发展的关键品质和价值观。

1）关系的互动。在构成供应链上下游的商业关系中，强调质量在供应商和客户之间的认同，体现在每一次的联系和交易过程中形成体验和感受，从而影响到关系的形成和发展。

2）各方的互信程度是关系到供应链成功的关键，它能降低各方在交易中的风险，使得各方敢于为所形成的关系而投入。例如：一个供应商感到采购方不值得信任，他们就不太可能与之共享保密信息、协作改进流程或系统整合。

3）体现共享信息意愿的透明度。它是以互信为基础的。信息是一把双刃剑，可以用来分享以促进关系的发展，同时若丧失互信，某一方也可能利用它来压制对手，过度使用己方的博弈力。透明度对于关系的支持在于双方能够互相了解彼此的需求、危机和潜在的贡献，这也是协作的基础。

4）各方共同希望延续关系并且为了维护和发展关系所付出的努力还反映在承诺上。如果各方都致力于这样的关系，他们就有了彼此忠诚可靠的基础，而不仅仅是满足合同条款的基本要求。所以承诺对于长期供应链关系当中增加价值、抗击风险是非常重要的。

5）在进一步培育关系的过程中，买方和供应商甚至延伸至竞争对手之间，可以通过共同合作与协作来提升价值，通过供应链网络联盟实现互利共赢。

6）供应链的理念之一是希望各方都能够从关系当中有所收获，互惠互利。对于任何可持续性的商务关系，互惠性都是必不可少的。如果不是双方都能从中受益，那么这份关系就具有盘剥性质，这也不符合供应与采购的商业道德标准，很可能会破坏可持续性。

2.采购的内外部关系

供应链包含了商品或服务从原材料阶段直到最终用户手中的各种流动和转变，全供应链的概念涵盖了第一产业、第二产业和第三产业所涉及的所有组织与活动，同时也包括了相关的信息流。但是也存在商品或服务的供应商来自于同一个组织内部的另外一个成员或部门，从而构成了内部供应的概念。

对于内部或外部供应链的概念，站在不同的立场，由于观察角度的不同，也会有不同的结论。例如：在一个大型多元化的集团企业内部，不同的事业单元之间构成以供应采购上下游关系为联结的关联交易行为，通常我们也会把这类企业内部的模式称为“纵向多元化”。那么若从集团的角度观察，这些交易就是内部供应链的概念；若站在集团之下某个独立企业层面考虑，也具有外部供应链的特点。

（1）内部和外部供应链。

1）我们之所以强调供应商关系管理的重要性，是因为在大多数情况下，供应链是通过各个独立的企业之间的供应合同与协作关系来加以控制的。这也是传统的商业模式所反映的企业间的供应链（inter-business supply chain）。

2）在一个组织内部的各个职能和部门之间，也存在外部供应链的特征，包括采购接收输入品的进向活动、将输入品转变为输出品的转化活动、再到输出品交付到客户的出向活动。只不过这些活动不是企业与企业间的，而是发生在企业内部，这也称为内部供应链（internal supply chain）。

（2）内部供应的概念。

1）由内部供应链概念延伸至内外部客户的理念。将内部流程和关系视作供应链的一种类型，可以体现组织内部各个职能间是如何紧密联系以向客户提供价值的。企业内的任何部门只要其任务关系到其他部门任务的实现，就可以看作是其他部门的商品与服务的“供应商”。为了实现目标，这个扮演了“供应商”角色的部门也要本着客户满意的宗旨进行内部客户服务活动，并且通过内部客户（internal customer）的满意来促进各级外部客户的满意。

2）在企业价值链上整合不同职能的目标，需要依靠运用内部供应链的理念来实现。它注重的是各级客户的增值过程，而不仅仅是某个职能的目标得失，它能够驱使各个职能单元认真检视自己通过供应可以提供的价值增值活动。

3）采购职能还可以作为内部的咨询者。这个咨询过程可以提供包括向兼职采购的部门提供服务、跨职能团队项目中的采购需求、采购的规则和流程的建设与完善、加入到新产品的开发过程中实行ESI或EBI、提供供应市场研究结果、利用谈判服务和技能的专长代表其他部门进行谈判。

（3）内部关系的特点。内部关系除了具有与外部关系相似的客户服务过程之外，还与之存在很多差别：

1）内部客户有可能不会与供应提供部门签署商务合同，甚至可能在需求、规格或服务协议方面与外部供应相比都不够清晰，存在互相的期望没有充分表达而导致服务失败的风险。

2）和外部企业间的商业交易行为相比，内部的“交易”行为还存在成本核算不够明确，内部交易价格或利益交换过程中双方不满意的情况。

3）和外部供应商的自由选择相比较，内部客户选择或变更内部“供应商”的自由度相对很低。如何利用一体化供应模式提高与内部客户的互信度是关键突破点。

4）扮演内部供应角色的采购职能需要建立内部的沟通渠道以便于信息共享和协作，并且努力在组织内部推广自己以彰显采购内部供应增值的价值。

5）在组织内价值链中的直线职能，例如生产和营销因为不同的优先级和目标，往往会对内部服务职能存在误解，认为这些内部服务职能有“官僚主义”倾向。

Tips：近年来各大企业鼓励采购活动与市场营销相融合

采购营销是采购职能在内外部供应链的利益相关者中“推销”自己的方式。近年来，市场营销管理学开发了整合营销传播（IMC，integrated marketing communications）^[1]的理念。伴随着这个理念，采购职能还在企业内外部扮演着将企业品牌价值向上游延伸的角色。同时作为内部供应者，还需要遵循市场营销的规律向内部推销自己的产品和服务，进行内部市场化（inter-market）活动。

3.采购与供应关系图析

采购与供应的商务关系是多维度、多角度的。

从多维度方面看，关系的紧密程度、互惠互利性、信任程度等都有不同，根据这些差异可以形成一个关系疏密的谱系图。

从多角度看问题，除了以买方角度研究供应市场和供应源，还需要从供应商向下游市场营销的角度出发来研究他的客户（采购方），又可以形成供应商偏好模型或供应敏感度矩阵，我们将在2.3中详细论述。

（1）关系的类型（如图2-1所示）。

图2-1 采购与供应的商务关系图

图2-1展示了采购商务关系由松散到紧密的各种可能的类型，该图谱由于使用的领域不同，描述用词有不同的版本，但是基本都反映了松散关系更倾向于双方的竞争性，而紧密关系则充分体现了战略协作性。

每一种关系的形成都有它的成因，受到的影响来自于采购与供应的基本要素、供应市场的作用、供应链的特性等；同时所形成的关系反过来也会影响到一系列运营因素：供应合同的类型与期限、所提供的产品或服务、供应商数量、信息交流的数量和质量、定价机制和交付绩效、高层参与的程度以及买方对供应商的开发和支持力度。

Tips：与供应商的九种关系类型简化归纳为五大类

（1）交易型关系：我们可以把对立关系、松散型关系和交易关系这三类划为对立利用范围，用于例行采购的多供应源搜寻、强势谈判、短期合同，并且对供应商没有过多的特殊能力要求。关系形式和结果着重于商务条款和定价的对抗性，主要看中的是抓住供应市场采购方博弈力的短期即时性优势和最佳条件，不会更多地考虑长久的合作关系。基本定位为交易型采购。

（2）紧密战术型关系：依据供应商评估过程中产生的与资质相符的供应商基础，选定优先级供应商，进行较重要的采购。对供应商有一定的特殊能力要求，例如在节约成本之外，买方还想要保证供应的质量和连续性。这一特点符合紧密战术关系类型。

（3）单一供应源关系：从一个单独的能够提供独特而重要能力的供应商处采购战略型物资，从供应市场来看具有垄断供应特点，有些理论把少数几个供应商形成的寡头垄断型供应市场也纳入到单一供应源范畴内。对于买方而言，该类物资的供应连续性和质量是优先考虑的，从积极的角度出发，这具有高度信任、相互承诺和协作的基础。但是在实践中，若被动性地依赖于唯一的或者绝对少数的供应商所产生的风险可能过高，所以此类供应模式是采购运营管理和风险管控的重点项目。在以下章节会重点讨论如何主动地管控单一供应源并发挥其优势。

（4）外包型关系：我们可以把外包类型的关系理解为采购与供应的分层级的网络化。买方和第一层级的供应商结成伙伴关系，把采购业务分品类主动或被动地外包给他们，然后通过第一层级的供应商形成对第二层级或更多层级的供应商的管控，一整合并控制整个供应链。这样做的目的有两个，一是将资源集中到自己核心的能力上，二是利用和获得外部的专长和资源，有效地补充内部资源的不足。

（5）紧密纽带型关系：在买方和供应商能力互补、重要性对等的前提下，形成战略联盟或合资以提供产品或服务。双方致力于互信和互惠的解决方案，期望分担收益和风险，从战略高度绑定在一起，立足于长期的紧密纽带关系。战略联盟、伙伴型关系和共命运关系都具备以上的特点。

（2）单供应源和多供应源搜寻。以往的采购理念简单地把单一供应源理解为“死路一条”，似乎只有多供应源才是采购方生存发展的“出路”。而当今的采购与供应管理者日益认识到多供应源模式并非降低供应风险、确保采购竞争力的唯一途径。

1）在采购与供应的关系图析中存在一类比一般的交易型更紧密的关系，那就是单一供应源，也是主动地选择唯一供应商的模式。

当然这也是风险最大的一种供应商基础的构成方式，一旦唯一的供应商出现问题，买方就会遭遇重大损失。作为抗风险计划的一部分，很多采购方会倾向于采用双供应源计划，这样采购方既可以获得合理的供应基础数量，又可以防范过度依赖于一家供应商的风险。

主动出击搜寻和选择单一供应源适用于以下情况：

①总需求太小，不值得把订单拆分给几个供应商，否则将产生过高的作业成本，且不利于管理供采关系。

②在某些行业领域，其中一家的供应商在声誉、质量、价格等方面的优势远超过其他对手。

③供应商的初始生产过程投入、工艺装备、系统整合等方面的启动费用很高，买方若使用多家供应商并为这类初期投入多次支付费用得不偿失。

④供应本身存在风险或者相对匮乏，买方与其从若干存在供应能力和质量不确定性的供应商采购，不如转而明确和管理一个独家供应商。

2）一般的采购管理理念认为，控制采购风险的最有效的方法之一就是保有较多的满足资质的潜在供应商。

采用多供应商的优势是：

①若出现了供应短缺或中断甚至供应商由于各种原因突然退出供应，或者需求发生非预期的增长，采购方还有其他多家关系稳定的供应商可作为替补。

②若采购方或供应商的内外部环境发生变化，供应商与采购方之间的配合兼容程度也会发生变化，供应的博弈力和竞争力也可能提升或降低，如果有更大范围的合格供应商的选择余地，采购方就可以随机应变，获取更优惠的价格、交易条款、质量、创新性和灵活性。这个策略还可以在充分竞争的供应市场模式下，保持供应商基础的竞争力。

多供应源策略若不加分析地使用，也会产生一些劣势：

①可能导致不必要的高采购成本。供应商数量过多，会导致同样的需求情况下，出现更多的小额订单，使单位订单的交易和管理费用增高。若整合订单后，向较少的供应商订货，不仅存在获得批量折扣的机会，还会节省交易过程成本。

②若供应商基础数量冗余，等于采购方保留了很多很少或几乎不使用的供应资源，这些供应资源无论对买方还是供方都不能有效地发挥其价值。

③如果众多供应商提供的产品类似，还有可能导致库存品项和数量的增加，导致库存成本过高，不利于供应链的简化和标准化。

④另外，多供应源策略还可能导致失去与少数优质供应源形成更紧密合作关系的机会，这些机会是采购发挥战略职能的重要基础，包括获得更高的供应链价值和竞争力、持续改进、共同创新、在质量领域的投入和更高效的沟通与整合。

综上所述，近年来在单源还是多源的思辨中，更为普遍采用的策略是建立更强大的供应商合作关系用以在合理化的基础上收窄供应商基础数量，这样可以使采购方更专注于开发“少数”的可靠供应伙伴。反之，少数集中优化后的供应商又可以使采购方专心于建立和平衡与优选供应商的关系。

（3）对抗或竞争型关系。在供应商关系图中越靠近左侧部分，越是基于一般的操作性和战术性的采购，对抗性或竞争性的特征也就越明显。关系中的每一方都期望能获得自己设定的所谓最优的结果，必要时会以牺牲另一方的利益为代价，这就是一种非赢即输或者追求我赢你输的思维方式。其中采购方若获得暂时的利益，供应方必然要付出额外的代价或增加支出，反之亦然。典型的例子就是采购方通过本身的较高博弈力而滥用话语权和定价权，用来压低供应商的利润率从而获得最低的价格，或者供应商占有高博弈力地位而漫天要价或通过在质量上偷工减料来提高利润率。

这种关系在本质上是交易型而非关系型的，双方也不会更多地考虑到这种非赢即输的关系对未来潜在的负面影响，双方关注的是短期的价格和战术成本，而不是长期的价值和全生命周期成本。它的特点如下：

1）双方缺乏信任，很少共享信息。

2）关注于一次性的或短期的交易。

3）利用自身短浅的优势地位进行输-赢谈判来获取最有利的交易。

4）双方均不会十分在意交易过程是否损害了对方的利益和长远的关系。

5）不承担对于质量或改善任务的共同责任，仅仅按照合同条款简单行事。

6）由于不能对互惠的利益有正确的认识而缺乏合作精神。

（4）合作或协作型关系。在上面所讨论的交易型关系中，生意的各方都希望通过等价交换获得利益。而在关系型交易中，还会因为分享、协作而获得增值和额外的利益。

1）在协作型的关系中，各方有意识地寻求建立长期的、互惠的、可持续的交易关系。战略要点在于不仅采够和供应双方分享共同利益，还要通过寻求供应链增值的方法来获得额外的利益。双方都争取“把蛋糕做大”以形成一种双赢的局面，在供应链上的各方包括市场客户都能够获益。

2）采购方会努力与较少数的优质供应商建立长期关系。在按照合同行事的基础上，还需要互相信任，尽到义务。双方共同参与寻找改进和创新的机会点，能够让彼此都受益的信息、知识和智慧都会得到分享。而且需要定期的交流，设定并检讨成本和质量改进的目标。信息在一定程度上可以双向地自由分享，以支持合作完成解决方案。

3）协作型关系还需要具有积极进取方面的前瞻性，以确保在增值和竞争优势领域获得期望的结果和改进。需要注意的一点是，这种关系不是打着合作和协作的名义为了长期关系而“长期”，导致双方不思进取，自满自足。鉴别协作关系的真伪可以从以下几点入手：

①双方共同追求更高效率和竞争力。

②采购方与供应商共同制订未来计划。

③双方拥有一致的目标。

④采购方与供应商之间达成共识，为了更加有竞争力，应该共同努力消除供应链中的浪费和冗余。

⑤追求供应链间信息公开透明化。

⑥双方增加互相的理解，并且努力达成或超越期望。

⑦协作型关系是一种平等的互惠关系，特别是采购方不会采用“主仆”的态度来对待供应商。

⑧双方的透明化还体现在对于“退出”的战略和机制，能够共同制定规则并达成一致。

（5）外包型关系。现代管理理论更加强调体现企业的核心竞争力，拥有越来越多的品牌和市场的更加自主的企业不再自制不能充分体现核心竞争力的产品、零部件和组件，转而采用外购模式。并且将一系列支撑职能包括维护保养、内部餐饮、仓储运输、人员招聘培训等都外包和分包出去，甚至包括一些过去认为是核心的职能例如销售、人力资源招聘、客户服务和呼叫中心（call center）等。

Tips：外包与分包的区别

著有《采购与供应链管理》一书的肯尼斯·莱森斯等人是这样定义和解释外包（out-souring）和分包（subcontracting）的区别的：外包是一种长期的战略，围绕核心竞争力和外部关系的重组，且无论外包的程度多大，企业自身必须保持相当的核心能力。而分包则是一种短期的战术性的行为。如果你想管理企业园区内的绿化树木花卉和草坪并雇佣外部的专业团队负责所有的种植和养护工作，这就具有了外包的特性，是基于一揽子的长期合作下的解决方案的企划、设计和实施。而仅仅是雇佣外部团队为草坪剪草则属于简单的分包行为。

外包关系中关键的合同和关系管理涉及一系列需要考虑和解决的问题：

1）外包决策需要建立在清晰的目标以及可衡量的收益之上，并且需要经过全面的成本效益分析。

2）外包关系把双方绑定在一起，是基于一种长期的关系，因此也需要严格选择供应商。在遴选的过程中，不能像简单交易关系那样仅仅对成本进行比较，还需要按照八维度或10“C”供应商评估工具进行鉴定和引入。

3）要清晰地界定整体的服务水平需求并反映在与供应商的商务合同内，还需要公正明确地对各种风险、成本以及责任进行划分。

4）服务水平、标准以及关键绩效指标要明确并且得到双方的认可，过程中要进行持续、严格的监控，还要安排阶段性绩效考核，之后进行适当的奖惩，以激励其履约和遵守合同。

5）通常以年度为单位，定期从合同履行中总结优势和教训，以评估合同是否应当续约、修改或终止，并建设性地管理和处理合作过程中的纠纷。

外包关系模式的优缺点也较明显，我们应当尽可能围绕企业的核心竞争力来讨论，用多维度的观察和思考方式对外包进行决策，而不是简单地衡量企业自身是否具备自制能力。表2-1总结了一些优劣的对比，供企业针对外包与否进行决策时使用。

表2-1 外包的优缺点

在此还必须强调外包的适用范围：

1）非核心的竞争力活动。把非核心的竞争力活动外包后可以获得：

①从专业供应商的专业知识、成本效益以及协同作用中获益。

②让企业可以充分发挥其核心竞争力。

③不会让企业因失去自身能力或因市场风险而处于不利地位。

④让企业能够充分利用其自身所不具备的技术或其他运营能力。

2）借助外力，外部承包方具有企业所需的竞争力和能力的那些活动。

3）考虑资金价值和机会成本，从衡量可获得的服务水平角度出发，外包由于供应商成本和利润结构、规模经济效益，或者采购方可以有效处理掉一些资产负担等方面的原因，而能带来更高的资金价值的那些活动。

（6）伙伴型关系。伙伴型关系（partnership relationships）在关系图中属于高度合作和承诺的右侧一端。这样的关系更具有以组织长期目标为导向的战略意义。合作时限更长远，彼此更信任，信息交流更充分。供应商也被看作组织竞争优势和未来计划的一个不可或缺的部分。

关于伙伴型关系，学术性更强的定义为：客户和供应商抛开大小之别，在清晰且双方共同认可的目标基础之上致力于一种长期的合作关系，以追求内外部供应链的能力和有效性的提升。

建立伙伴式供应源的关键特征如下：

1）双方高阶管理层的共识、承诺和定期的交流。

2）所有相关专业职能的全员参与。

3）采购方与供应商在新产品设计中的早期参与与协作。

4）采购方与供应商之间高度的信任水平、知识共享和公开透明，包括双方共享成本数据，并且应当具备一定的灵活性，这也是加强信任与沟通的结果。

5）清晰的共同目标和对长期关系的承诺。

6）采用积极主动的方法来改善与发展伙伴的关系，而不是在问题产生时才被动地进行处理。

7）强调全面质量管理理念，强调通过合作达到质量最优，确保持续改进。

8）利用电子信息化和互联网技术实现高度的系统集成。例如：利用ERP，与上游供应商形成供应市场、订单、发货、库存等信息的即时互联互通。

肯尼斯·莱森斯认为，建立伙伴型关系的目的在于将短期的、敌对的、强调运用采购博弈力优势达到品优价廉之目的的采购方与供应商关系转变为长期的、可达成基于质量、创新以及价值分享和价格竞争力相结合之共识的合作关系。

Tips：对于伙伴关系的不同观点

还存在一些观点认为作为战略采购当中的供应源关系战略，伙伴型关系通常只适用于少数非常大型的公司。对于其他企业，虽然对于仅有少数几种采购类型而且供应商的选择余地很小的情况下可能适用，但这是一种风险性很高的策略，应慎重对待。

将外购物资的竞争性供应源转变为伙伴式的供应源，会增大供应风险并对利润造成影响，因为这种伙伴关系往往会将相关的采购推向战略物资区间。若处理得完美，战略性采购可以带来丰厚的回报，但是这需要管理层的重点关注，而且一旦出现问题后果会很严重。

4.建立最适合的关系类型

英国曼彻斯特理工大学曾经对商务关系进行过研究，发现成功的合作关系必须以交易关系中的商务现实状况为基础，并要求整个组织机构中的所有层次都能行动一致。商务的现实状况包括：双方由于所处的行业领域和市场地位等各方面的不同，关键商业目标总会有冲突或不一致的方面，即使短期目标较为一致，长期的策略也会存在差异；当双方不再具有明显的互惠特性，合作关系就很难维持；当供需矛盾在市场中的权力地位不平衡时，合作也很容易丧失存在的基础。

维持成功合作关系的难点还在于必须依靠整个组织的高度步调一致，否则就会由于组织机构一个部分的失调，使其他部门的努力轻而易举地付之东流，除非双方已经结盟共同支持供应链的发展。

在形成紧密关系过程中，还必须了解到，若一家企业还没有越过单打独斗的职能障碍而形成基于过程一体化向外部客户提供价值的阶段，那么就不能很好地体现供应链的长期集成竞争优势，取而代之的可能是凸显某一职能的短期“优势”，而这种局部的短期优势反而通常会导致整体供应链绩效的迅速恶化。这也从侧面支持了“紧密关系通常会形成于大型企业之间”的某种论点，因为所谓“大型企业”从某个层面上具备了实行供应链过程一体化的基础。

根据以上章节的讨论，我们了解到关系的形成和关系形式是多元化的，现实中也并不存在一种所谓“最好的”或“最理想化的”关系形式。通过对简单的关系类型的论述，我们不应该得出合作关系就一定优于交易型的对抗关系。我们应当运用相关的工具和分析方法选取最恰当的关系类型。这也是本单元重点介绍的内容。

（1）建立最适合关系的要素。按照合适的关系类型进行采购管理也属于品类管理的概念范畴。最合适的关系类型取决于以下要素：

1）采购物品的性质和重要性要素。对于低值的、日常的或者一次性的采购，不需要在长期合作上进行大量的投资；而对于不稳定的供应市场上复杂的、定制的、高值的采购，进行这种紧密关系投资则具有合理性，其根本目的在于保证对供应规格、质量和可用性的控制。

2）供应商的胜任力、能力、依存度和绩效以及它们之间的信任程度。诚信和互信是发展更密切关系的必要基础。

3）供应商与采购方在企业文化、价值观和战略目标的兼容程度。若相差甚远，并且在有备选供应资源的前提下，就要考虑如果弥补差距或克服困难就会付出过高的代价。

4）企业和采购职能的目标和优选事项的一体化。例如在提供最好价格还是最优质量、最大安全性等方面辩证关系的一致性。

5）供应市场要素。

①若供应面临着宏观环境风险，采购方可能会倾向于选择更多的供应源。

②若具有高度的价格波动性，采购方可能会倾向于投机性的现场购买（spot buying）或通过合同锁定尽可能较长期的预期的有利价格。

③若市场变化快、产品生命周期短且具有创新性，可能会避免被锁定在长期供应合同上。

④若市场上质量优、能力强、品牌佳的供应资源很稀缺，至少采购方的单方面意愿是希望建立合作伙伴关系。

6）法律法规要求等方面的要素。例如对于不符合法律规定的企业之间的合谋联合、合并等不正当的控制市场和扭曲竞争的手段，是法律明令禁止的。

（2）交易型关系的适用阶段。之前我们提及在供应商建立关系时，合作型关系不一定比竞争型关系更合适。若我们能够在建立关系之前针对是否采用竞争性方法考虑以下几点，则有利于我们决策的科学化和精准性，这里的思考逻辑要素主要包括：充分竞争性供应市场、供应商对客户业务的敏感性、过程成本效益衡量、长期关系风险。

1）若在商业的交易过程中，采购方采取更具有对抗性的方法能更好地保证最好的商业交易结果，并从关系中获得最大的价值份额，那么此时的关系更倾向于竞争型。

2）发展更加紧密的合作型关系会使用到大量的人力和物力资源，而且将有限的资源投入到所有的关系中是不切实际的。对于特定的供应商，例如供应商对此交易不感兴趣或者供应商本身不具有胜任力，那么这种关系就不可能存在或不适合建立。

3）采购物品属于偶然发生或者只是一次性采购行为，那么对这类采购建立合作型关系就不具备成本效益，那么紧密的合作与否对实现增值意义不大。

4）长期关系存在一定的风险，例如由于关系稳定，可能存在供应商自大自满、停步不前或投机行为的风险；基于长久的紧密合作关系一旦建立，若有时候发现一些问题，也容易被锁定在这种关系中不能脱身；若这种合作的势力不是绝对互惠和均衡的，就会出现关系被强势力一方所主导，在均摊合作风险与回报方面发生分歧的情况。

（3）合作关系驱动要素。我们在介绍了以对抗性为主的交易型关系要素之后，再来讨论紧密的合作型关系有哪些驱动因素。

1）从供应链战略中不难发现，供应链管理带来的竞争优势是包含整个上下游的供应链网络，而不仅仅是单一企业在市场中的单打独斗。这就需要我们分析并建立有效的紧密的合作型关系。

2）更多的大量产品以快需消费的形式进入市场并很快过时，也就是说产品的生命周期在大幅度缩短，这就要求我们更加迅速地进行产品开发、更加频繁地推动产品更新换代，以快速响应性为特点的最佳供应链绩效能够带来更多的定制化和客制化，所有这些都需要供应链的上下游加强沟通与合作。

3）企业越来越多地将非核心活动外包给外部承包商，使自己将精力集中于能显著增加价值的核心活动，这就需要紧密的合作关系，以便企业可以对输出的质量、客户满意和其他潜在损害声誉的问题保持密切的管控，从而使风险最小化。近年来，很多大型企业更加关注由于供应链上下游分工协作所带来的环境保护、职业道德和社会责任等问题。

4）互联网和信息技术的突飞猛进带来了前所未有的全球化，也推动了供应链各组织间网络的扩展，使分布在全球不同国家和不同地理位置的企业发展紧密协作关系成为可能。同时信息系统的一体化还可以简化交易流程。

5）随着社会经济和文化的发展，商业环境也变得越来越复杂并充满挑战，如果仅仅依靠松散的、投机性的交易关系，不能充分发挥供应链关系的竞争力和增值性。例如我们通过更加紧密的协作关系收集客户的反馈，有机会在产品改进或降低成本上进一步合作；还可以通过紧密的关系与其他领域的企业共享知识和最佳实践，以带动整个行业的发展。

6）在某些采购供应情况下，一味运用对抗性关系，可能导致投机行为的不可持续性，导致商业纠纷；还可能丧失由于信任产生的最优惠待遇，丧失可能的协同效应和改善机会。

7）“精益”理念认为更密切的关系和一体化有助于减少供应链中的各项“浪费”。合作伙伴可以协作识别各种冗余流程和活动，减少瓶颈、延迟和错误以及过多的库存。

8）供应链技术的最佳实践包括全面质量管理和及时制，降低了对供应过程中延迟和事物的承受度。这样也会增加企业对供应链网络的依赖性，而这种互相依赖性的提高体现在供应与需求的依存度方面，它反过来又对内外部供应商关系的加强以及人员、计划和系统更为紧密地整合等提出更高的要求。

9）从供应商自身的市场营销角度出发，目前企业与企业之间的关系型营销越来越受到重视，在开发新客户的同时，巩固和发展既有的客户关系。

5.关系的生命周期

和任何有机体一样，也和一个组织、一件产品等一样，关系本身也经历从出生、成长、成熟、衰退到死亡这样一个全过程的生命周期。关系的生命周期的每个阶段，也都会给参与者带来挑战与机会。从其最基本的意义上讲，关系生命周期的建立，强调了供应商和客户都需要进行关系的管理。

（1）关系的发展阶段。

1）关系的“出生”：选择合适的关系伙伴，将其吸引到关系中来是这个阶段的关键课题。就每一方在关系上的条件与期望进行谈判，建立起持续的共同活动与沟通系统。

2）关系的成长：通过增强紧密的联络、合作、信任，增加带给双方的收益，逐渐提升关系的强度。这包括增进沟通与一体化。管理新出现的问题与冲突，克服距离与障碍，对更紧密参与所导致的风险进行控制，不断检查共同目标的达成。

3）关系的衰退：逐渐使关系降温或淡出。任何一种关系都有自己的运行轨迹，当关系已经实现了某种预设的目标，或者变得陈旧和不适应当前的发展需要，或者不再盈利，关系就会遇到问题限制，从而出现不协调的问题，任何一方或者双方的需要和环境都可能会发生变化。随着供应关系走向衰退，我们不得不对各个角色重新定义，并对资源进行调配。一个企业必须有协调内外部利益相关者的能力，用来支持变革。

4）关系的结束和终止：这个阶段需要建设性地、积极地参与来完成使命，目的在于为未来的关系或进一步的业务奠定基础，为未来的关系管理积累知识并总结经验教训，避免关系终止过程中的冲突和信誉损害，例如某一方的违约带来的法律诉讼或者由于某一方的业务缩减导致的裁员带来的社会责任的影响等。

Tips：关系生命周期模型

实际工作中，常用一个更有针对性的关系生命周期模型来分析行业或企业采购方及其供应商之间的关系发展阶段，我们用表格来呈现，见表2-2：

表2-2 关系发展阶段

（2）关系生命周期的模型运用。关系的生命周期模型给我们提供了另一种采购和供应类别管理的思路：

1）我们可以按照关系所处的不同阶段来对供应商进行划分。

2）针对不同的采购物资，由于其提供者和采购者所处的关系不同，管理模式也会有所不同；抑或是同样的采购物资，分别由所处的不同的关系供应商提供，管理模式也会存在差别。

3）在周期的每个阶段都有需要特别关注的问题，这才是关系周期管理的要点：

①在探索发展阶段，采购方如何充分利用综合手段维持并推进关系的发展，使其向更紧密的成熟阶段迈进。例如采购方试验性地提出一些创新项目以提升吸引力、需求管理的模式透明化、明确的未来企业发展的动力、长期和短期的利益增长点。

②在成熟阶段，观察双方是否可以提出更多的持续改进项目，同时注意双方是否存在不思进取的问题，创新性是否受阻。

③在衰退阶段，观察供应商是否有将价格推高的企图，是否会从关系最后的阶段压榨最后的一点高额利润。

④观察采购方是否做好了供应转移和新的供应商进入的前期准备工作。

⑤若关系衰退和不可避免的终止将发生在一直处于长期战略合作的供应商关系上面，需要提前制定哪些规则和应急预案进行风控？

4）在实践中，关系的紧密和信任程度可能会随着各方情况的变化而变化，需求、机会、目标达成与否、困难和障碍等都是影响因素。另外，我们之前也提到过，并非所有供应链关系都需要发展成长期合作关系，有些情况下，双方可能会满足于低强度关系水平下的收益，避免过度依赖和过高承诺，这也不失为一种建立关系的策略。

2.1.2 和你的通讯录一样——复杂的关系也需要组合与分类

1.类别管理思维在企业中的发展

近年来类别管理（又称品类管理，category management）在企业的战略管理和运营管理中越来越受到重视，它是关于一个组织获取投资或资源投入的行为，和战略供应源搜寻类似，都是相对较新的企业管理思维模式。因为现代战略管理认为，采购与供应管理更重要的目的是利用外部的资源有效地对组织内部资源进行投入和补充。由于企业所管辖的运营过程需要针对不同的行业、不同的物料、不同的供应市场体系、不同的生产方式、不同的营销市场特点等，这就要求包括采购与供应在内的企业管理上升到类别管理的新高度。

2.进行关系的组合与划分的原因

与供应商关系的组合与划分也是根据业务量、业务金额、利润率、供应风险等相关标准，将企业的供应和供应商分成不同的种类。某一类供应或供应商所属的划分，反映了那一个专属类别的采购资源、供应源搜寻方法和关系的类型分类。而这些分类管理的规则是制订供应源搜寻和关系建立计划的基础。

尽管单纯的唯成本论是不科学的管理思维，但是目前大多数企业的采购运营往往都面临着持续增长的成本节约的压力，同时还要保持供应的质量和连续性。过往那种粗犷的庞杂而笼统的采购运营组织架构和管理体系已经不适用于当今供应链发展的生态环境，在这样的大背景下，采购职能的组合细分就应运而生了，它具有以下优势：

（1）它可以集中并有效利用可获得的资源，同时将已识别的供应和供应商风险因素最小化。

（2）在企业内部关于供应与供应商的组合管理，可以采用一套行之有效的标准化决策和行为规则框架。

（3）根据已经建立的标准化体系进行分析，可以论证供应与供应商组合管理决策的合理性。

Tips：如何根据企业所处的行业不同对采购组合进行划分

某化肥原料和成品生产、进口、分销集团公司根据企业主营业务的经营特点，首先按照事业部进行类别管理，分别为：钾肥事业部、氮肥事业部、复合肥事业部和农药事业部等。按照集团公司的职能类别管理的划分规则，在集团公司采购中心的管理下，各事业部分别设立自己的国际贸易和采购职能，在采购职能内部再划分国内采购和国际采购，同时还可以根据供应源原产地的不同再进行职能分割。另外，根据集团公司类别管理的规则，考虑到资源的稀缺性，针对国内的钾肥源头企业进行一系列的收购、参股控股活动，一方面争取更多地掌握国内上游资源，另一方面积极参与国际的采购联合谈判，争取年度价格和数量优势，有效地支撑了公司的经营战略目标。

某巧克力和糖果生产加工销售企业由于需要面对不断提升和变化的消费市场，以市场营销职能为龙头，每年都要进行大量的新产品创新和新市场开发。为了配合企业的运营战略，采购职能组织除了以往按照原料、辅料和包装材料三大类常规类别的分类管理，加上寻源、谈判与关系管理矩阵组织结构之外，还设立了新产品开发的供应与采购职能，专门与市场部门和研发部门配套，完成特定的、灵活高效的围绕新产品开发过程中的寻源、谈判与关系管理，同时又制定了在新产品中试完成之后移交到常规采购职能的业务规则，在保证了年度新产品复合增长率不低于20%的目标的同时，又与常规采购职能合理衔接起来。

某电子产品的生产企业，因为营销市场的特性，定位高端消费者的高毛利产品与普及型消费市场的低毛利产品长期并存。采购职能在按照事业部划分的前提下，再次进行了二维度品类分类，一组人员专门针对高毛利产品的寻源与采购，侧重点是质量、品牌、安全、长期合作伙伴关系的附加值的增值；另一组人员专门针对低毛利产品的寻源与采购，以全生命周期成本的优化为重点规划供应源与采购物料特性。该企业将供应商关系的战略纽带型和外包型重点应用于高毛利产品生产物料的采购；将交易型和战术型应用于低毛利产品生产物料的采购。这也是类别管理的具体应用。