第2章 大道至简：小公司管理越简单越好
小公司什么都“小”，小公司管理要量体裁衣，实施“小管理”，不能搞大公司的“大管理”。这正如一个人戴帽子，头大要戴大号的帽子，头小要戴小号的帽子。
西方管理大师彼得·杜拉克说：“最简单的也就是最好的。”通用电气前CEO杰克·韦尔奇也认为：“成功属于精简敏捷的组织。”大道至简，简单就是力量，简单就是高效，小公司管理要抛却一切繁杂的制度和程序，让管理回归简单。
◤制度太多，等于作茧自缚
有道是“没有规矩，不成方圆”，很多小公司的管理者在公司创立之初，就忙着制定各种各样的制度，试图“依样画葫芦”，为公司的管理、经营、团队建设等搭起一个规范化、理想化的框架。其实，管理者一开始就这么做，说明他在管理上已经陷入了一个误区。
小公司在初创阶段开始是不需要建立完善的制度的。小公司的目的是要活下去，初创公司什么都不成熟，产品不成熟、技术不成熟、团队不成熟，人员需要磨合，头绪需要厘清。到底需要什么样的制度，怎样完善制度，从何处借鉴制度，借鉴什么样的公司制度？这些都难以确定。
一些小公司在初创阶段，企图通过各种制度来约束员工的行为，或通过制度来达到改善公司执行力的目的，但结果往往事与愿违。
公司每制定一项制度就是给员工增添了一项束缚，也进一步增加了员工的逆反心理。在这种情况下，如果某些制度严重增加了员工的工作量，那么这些制度就会成为员工的负担。
公司的发展需要制度护航，员工的行为需要制度约束。但是处于初创阶段的小公司，资金欠缺，各方面都很不完善，新招的员工对公司的发展目标和未来远景还不熟悉，公司还不具备市场竞争力，这时如果着急制定制度，用制度管理和约束员工，无异于给自己套上枷锁，自己给自己设置绊脚石。
就算小公司熬过了创业阶段的艰难时期，经营开始有些起色，公司开始步入规范化经营阶段，也并非意味着管理制度越多越好，更不是越复杂越好。恰恰相反，管理制度应该是越精简越有效。
因为人是懒惰的，几乎没有人会去翻看那些管理者花了很多心血著就的“作品”。相反，简单的方法、工具，人们爱用、会用，也愿意长期使用。细心的人也许会发现，飞利浦公司现在已经把广告语换成“精于心，简于形”了，他们制造的小电器外观设计得越来越简单，使用起来也更方便。为什么会这样？因为他们知道简单会得到更多人的喜欢。
再来看看我们身边，公司里有多少烦琐的条条框框、规章制度规范着员工的行为？而这些烦琐的规章制度又有多少是能够认真执行，确实产生了成效的呢？过于庞杂和烦琐的规章制度，员工根本记不住，也不愿花费时间精力去记，也因此实行不了、执行不下去。有的公司喜欢做一些严格详细的管理制度，一本《员工手册》动辄几十页，甚至上百页，根本没人记得住，更谈不上背得熟了。公司对员工的管理，就依照“规章制度”严格执行，一出通告，就会根据××条例第×条，执行“警告、记过、解雇”等处分，但是你的员工真的知道你的“条例”吗？
烦琐的公司制度，员工会把它当成摆设，甚至丢进垃圾筐。
小公司不是不需要制度，而是需要适合它的制度，需要精简的、能够得到员工认同的制度。一支高效团队的建立，一定不是靠复杂的制度打造出来的。全世界绩效最高的团队叫军队。中国人民解放军是一支高效卓越的团队，打造这样一支团队的秘密就是“三大纪律八项注意”，解放军就是靠坚持“三大纪律八项注意”完成了这支团队的打造，变成一支守纪律、听指挥、作战一流的团队。初创阶段的小公司的管理只要建立有效实用的制度，类似“三大纪律八项注意”这样的简单明了、易记易懂的制度就可以了。
作为小公司的管理者，在公司初创阶段应当把管理的重心放在公司的生存上，而不是忙着去制定那些让员工一看就头疼的烦琐制度。
◤最简单的管理是最好的
有7个人组成了一个小团体，共同在一起生活，其中每个人都是平等的，没有什么凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定程序来解决每天的吃饭问题——要分食一锅粥，但并没有称量用具或有刻度的容器。大家实验了不同的方法，发挥了聪明才智，几经周折形成了日益完善的制度。大体有以下几种：
方法一：拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是，又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。大家由此得到的结论是：权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败；
方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难忍。大家认为，这种方式导致了资源浪费；
方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始，这位品德属上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马屁的人多分。大家总结教训，认为不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路；
方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是，由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等到开始分粥，粥早就凉了；
方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个程序下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。
分粥的问题终于解决了，方法五没有什么分粥委员会或者监督委员会，只是利用了人的本能。这是最简单的制度，也常常是最有效的制度。
“分粥”的故事揭示了一个简单的道理：管理方法很重要，先进的方法使庸才变人才，落后的方法使人才变庸才。管理制度的简化也同样重要，因为只有简单的，才是最有可操作性和执行力的，从这个意义上说，最简单的就是最好的。
其实，凡是真实、单纯、诚挚的事物，都最符合人类的天性。同样，小公司的制度、程序和规范也不应该太复杂，使其保持简单是管理有效进行的要旨之一。
◤让简化成为一种管理习惯
某报纸曾举办一项高额奖金的有奖征答活动，题目是在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。
第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人，使他们免于因环境污染而面临死亡的厄运。
第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。
第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。
此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以存活，请问该丢下哪一位科学家？
问题刊出之后，因为奖金数额庞大，信件如雪片般飞来。在这些信中，每个人皆竭尽所能，甚至天马行空地阐述他们认为必须丢下哪位科学家的宏观见解。
最后结果揭晓，巨额奖金的得主是一个小男孩。
他的答案是：将最胖的那位科学家丢出去。
事物本源其实很简单，但人们往往把他们复杂化。作为小公司的管理者，应当追求简单的管理方式，而不要将管理工作变得复杂化。否则就会舍本逐末，给管理工作添堵。
为了推动管理工作的有效进行，可以参考更多的简单化小建议，它们来自对许多成功者经验的总结，你可以反复实践它们，直至成为一种优秀的习惯。
1.简化工作场所
大多数公司有着太多复杂的制度、程序和做事情的方式。鉴别出其中最浪费时间的，铲除它们，或简化它们，以提高效率。
2.让会议更简单
管理者在开会听取下属的业务汇报时，首先要让下属明确，汇报不用具体到事情的方方面面。相反，应鼓励他们简单地陈述一下他们最近几个月里所得到的最好的构想。
3.抛弃复杂化的备忘录和信函
真正的管理者不喜欢使用复杂的备忘录，而喜欢使用那些手写的简单的便条。日常工作中的交流应当充满创意而又简单明了，不要使用那些难懂的、复杂的行业术语。
4.让员工专注工作本身，而不是绩效评估的名目
绩效评估本身立意良好，每一个人都应该随时知道自己的工作绩效如何。只是多数公司的情况是，绩效评估被过度操作，有各种不同的名目，还有复杂的计算。然而管理者根本没有足够的时间做深入的评估，最后只是沦为数字游戏。公司真正的目标是扩大控制、减少成本，绩效评估的制度让公司有合理的借口开除不合适的员工。员工为了保住工作，只想着该怎么让自己的成绩更好一些。
事实上，不要让员工把精力花费在这些数字游戏上，不要因为公司今天要评估外语能力，就让员工自费上课恶补；某一天公司决定增加提案企划能力的考核项目，员工又开始烦恼该怎么办。这样只会让员工疲于奔命，结果却适得其反。
要有好的绩效，你的出发点是工作本身，而非绩效评估。你只要想到以下的问题：该怎样让员工把这件事情做好？员工必须加强哪方面的能力？当员工顺利完成目标、有了具体的成果，自然会有好的评估结果。
◤简化的极点：零管理层
橄榄树嘲笑无花果树说：“你的叶子到冬天时就落光了，光秃秃的树枝真难看，哪像我终年翠绿，美丽无比。”不久，一场大雪降临了，橄榄树身上都是翠绿的叶子，雪堆积在上面，最后由于重量太大把树枝压断了，橄榄树的美丽也遭到了破坏。而无花果树由于叶子已经落尽了，全身简单，雪穿过树枝落在地上，结果无花果树安然无恙。
这个故事启示我们：管理要删繁就简，避免复杂和烦琐，尽量做到简单化，越简单，越能减少问题的发生，越能提高效率。对于小公司来说，尤其如此。
一般说来，公司在发展过程中总是伴随着复杂化，而大多数公司的管理者都通过设计烦琐的制度、复杂的系统和结构来应付这种复杂化。因而，他们会招聘更多的人员使自己能够掌握这种复杂化，而这就是错误的开始之处。
通用电气公司（GE）的航空发动机厂在美国辛辛那提市的北面，过去有3万名员工，而现在就职的只有8000人左右。在宽大干净的厂房里，不但开铲车的司机不穿工作服，连装配线上的装配工人也不穿工作服，他们身着牛仔裤，文化衫，随随便便。这就是建立在“零管理层”上的工作现场氛围。
在这所8000人的发动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工两个阶层，而没有任何中间管理层。一般工厂常见的车间、工段、班组、工会、人事、财务、计划、技术、材料、供销等部门，在这里全部被取消。在生产过程中所必需的管理职务，如计划员、车间管理者、班组长、财务管理、供销管理等职务，都由员工们轮流担任。而一些临时性的工作，如招收新员工，就由各岗位抽调老员工临时组成人事部门，完成之后即解散（团队模式的灵活运用）。
这样做至少有两个好处：一是大大精简了工厂的机构，二是所有员工在生产过程中都是平等的。“零管理层”是由20世纪80年代进行的“无边界行动”的变革所带来的。“无边界行动”是无边界原理的一次实践论证，就是在公司的领导部门内部，打破行业、部门各负其责的工作方式，以事件来贯穿各部门的工作。比如，计划部门接到一张订单，那么有关这张订单的所有工作，如接待客户参观、培训，向工厂下产品任务，监督制造、运输、装配、调试、检修、维护，都由这个部门一竿子插到底。这既减少了部门之间的相互掣肘，也缩减了机构和人员。杰克·韦尔奇说：“一个公司就像一座大楼，它分为若干层，而每一层又隔了很多小房间；我们就是要把这些隔层尽量多地打掉，让整个房子变成一个整体。”这与打破垂直边界、水平边界的无边界原理不谋而合。
对于以营利为目的的公司来说，推行一种新的管理方式是与其增长效益有关的。GE公司原来从董事长到基层的员工，大约有24～26个阶层，通过“无边界行动”及“零管理层”的推行后，GE公司的阶层减少到5～6层。经组织结构变革后的GE公司，如同轻装上阵的战士，一跃成为1996年全美利润率最高的公司，这对一个以工业产品为主导的公司来说是一个奇迹。
零管理层是一个奇迹，也是一种象征。管理实践中不一定真的实行零管理层，零管理层其实是简化执行程序的代名词。根据执行的目标、计划以及团队的文化，合理地简化执行的程序，减少管理层面上的损耗，保证决策和任务的执行效力。
小公司的管理者要树立“零管理层”的管理意识，在管理中尽量简化管理层级，清除管理中的障碍，推动公司和团队高效运转。
◤打破层级过多的管理“瓶颈”
小公司从无到有，本来就是一件十分不容易的事。通过数年的苦心经营，小公司已经具备了一定的原始积累，正面临着如何做大、做强和持续经营的问题。但不少的小公司却因无法突破发展“瓶颈”而纷纷“破产”。中国的民营企业大多是短命的，平均仅有3.9年的生命历程，可谓“昙花一现”。究其原因，是因为不少公司无法突破各种发展“瓶颈”，其中管理“瓶颈”是横亘在众多小公司面前的一大障碍。对于民企来说，管理越来越成为一种持久竞争力。一个管理混乱的公司当然谈不上什么市场竞争力。严格意义上来讲，目前绝大多数的民企都面临着不同程度的管理危机。正如“蝴蝶效应”一样，管理危机很可能导致成本管理危机、组织机构的制衡危机、人才管理危机、公司文化危机、市场信用危机等种种危机。
公司发展到了管理“瓶颈”期，最明显的表现就是组织架构重叠、管理层次繁多、人员冗余。因为我国许多小型民企的管理者对整个公司具有绝对的控制权，组织架构设置随意性比较大，很可能几个人或部门都在做同样的事情，无形中造成人力资源的浪费。不少公司的组织架构是金字塔状，管理层有七八层甚至十几层。中间管理层过多，会使部门之间信息沟通不畅，协调困难。不合理的组织架构设置导致机构臃肿。一般只有员工上万的大型公司才设置总经办、行政部、人力资源部等部门，但一些员工仅数百人的小公司也这样设置。部门划分过细就会使部门之间业务交叉，导致权责分配不清晰。机构臃肿的并发症是人员冗余，人浮于事。公司管理层次过多最直接的后果是人力资源成本居高不下，间接后果是政出多头，员工职责不明晰，士气低落，从而导致工作效率降低。
不仅如此，管理层次过多的公司，其经营管理必然还会有如下症状：
一是决策效率和效果低下。公司经营管理是否有效，很大程度上取决于生产经营情况和决策管理信息能否快速、准确、及时、无误地上传和下达。公司管理层级过多、链条过长，势必使上下信息沟通不畅或延误失真，这样既会降低决策效率，又容易导致错误决策。
二是管理成本增加。公司经营管理不仅有人工成本，也有组织成本。管理成本投入后的产出利润大小，可以反映公司内部管理效率的高低。
三是内部监管失控。公司监督管理的有效性必须在一定的合理层级范围内才能发挥。公司管理层级过多，覆盖面过宽，管理就会出现漏洞，监督和管理只能流于形式。
四是竞争和适应能力下降。由于机构臃肿、决策低效，因而反应迟钝、行动缓慢，往往难以适应快速多变的外部经营环境。加上涉猎行业过多，经营范围过于分散，往往不能把有限的资源和精力集中在自己擅长的领域，造成主业过多，主辅不分。
五是由于管理层级过多，造成相关控制人员也随之增多，从而形成了各种各样难以控制的资产流失渠道。
对于广大的小公司而言，在其发展的初始阶段，如果盲目穿上“大衣服”，管理体制盲目做大求全，等待它的只有失败。这一阶段最合适的就是进行家庭作坊式管理，其实就是直线管理：管理层次不能超过两级，报表不能超过10份。要知道，过度管理也是会增加公司成本和降低公司活力的，创业阶段的灵感比计划更重要，创业阶段当家人的直线管理有利于提升团队的凝聚力和战斗力。
◤无边界组织：砸断组织的锁链
1981年，杰克·韦尔奇入主GE。当时他所接管的GE可谓是个半死不活的公司，正面临着一系列问题：机构臃肿，管理层级复杂，层次过多，灵活性低，僵化的官僚气息弥漫公司上下，令人窒息。正是僵化的体制使得整个GE的员工习惯于以往的成就，看不到未来的危机，循规蹈矩，缺乏创新，公司很难有大的突破。
目睹公司的现状，韦尔奇决定开始再造GE，他大胆地提出了“无边界”的管理理念，希望通过践行这一理念把GE与其他世界性的公司区别开来。他预想中的无边界公司是：将各个职能部门之间的障碍全部消除，信息在工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明；国内和国外的业务没有区别；把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不易看见的种族和性别藩篱；把团队的位置放到个人前面。正是在无边界管理理念的指导下，GE才不断创新，始终保持充沛的活力，取得了惊人的成就。
在传统的公司管理模式下，公司按照需要把员工和业务流程进行划分，使得各个要素各负其责，各尽其职。
传统的公司组织机构是一种自上而下的金字塔式的管理模式，管理机构恪守各自严格的边界，公司有着严格的组织和等级界限。而这往往造成组织规模庞大、等级过多、职权过于集中、组织效率低下、应变迟缓乏力、内部沟通阻隔等问题，阻碍创新且抑制了员工的主动性。随着时代和经济的发展，这种管理层次过多的组织结构，由于存在对外界环境变化响应迟缓和压抑组织成员全面发展等弊端，越来越无法适应新经济时代公司管理的需要。
陷入此种管理“瓶颈”的小公司，可以参考杰克·韦尔奇的“无边界”管理理念，注意加强科学的组织设计，减少不必要的管理层级。
“无边界”管理的宗旨，寻求的是减少管理链条，对控制跨度不加以限制，取消各种不必要的职能部门，以授权的组织和团队取代部门。面对庞大的公司机构，通过无边界管理减少公司内部的资源浪费和政令不通，消除公司的内部管理障碍，为公司管理营造更畅通高效的条件。
对于小公司来说，组织规模过大，管理层次过多，组织结构就会趋于复杂和形式化，易造成信息流通不畅、程序复杂甚至滋生官僚主义的弊端，导致公司人力和资源浪费，效率低下。
小公司组织机构的设置，必须本着科学的管理层次和管理幅度相结合的原则。管理层次划分必须适当，层次不宜过多，必须以提高效率为准则。科学的公司管理意味着首先要有一个科学的组织设计。组织设计是为组织目标的实现服务的，是以自己的公司规模、生产特点、员工数量和能力作为基本的考虑依据。科学的组织设计可以使组织形式与公司的运作需要达到最佳的契合，可以通过科学、合理地组织设置减少不必要的管理层次，避免人力资源的浪费和提高管理工作效率，从而为公司获得最佳效益奠定基础。
实施无边界管理，构建无边界组织结构，能够克服规模与效率的矛盾，使公司具有大型公司的力量，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信。
◤一页备忘录：把问题搞清，把事情搞透
宝洁公司的制度具有人员精简、结构简单的特点，并且该制度能与公司雷厉风行的行政风格相吻合。经理们常谈到“深刻明了的人事规则”，宝洁公司的这一制度推动顺利、沟通良好。该公司的标语是“一页备忘录”。
该公司的前任管理者理查德·德普雷强烈排斥任何超过一页的备忘录。他通常会在退回一个冗长的备忘录时加上一条命令：“把它简化成我所需要的东西！”如果该备忘录过于复杂，他还会加上一句：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的。我工作的一部分就是教会他人如何把一个复杂的问题简化为一系列简单的问题，这样我们才可以更好地进行下面的工作。”
一次，宝洁公司的一位经理向管理者理查德·德普雷递交了一本厚厚的备忘录。在这份备忘录上，他详细地介绍了他对公司问题的处理意见。没想到，理查德·德普雷连看都没看，就在上面加了一条批语：“把它简化成一页纸！”
曾任该公司总裁的爱德华·哈尼斯在谈到这个传统时说：“从意见中择出事实的一页报告，正是宝洁公司决策的基础。”
一页备忘录解决了很多问题。首先，因有待讨论的问题数量少，复核和使其生效的能力大大加强。一页备忘录使人们的头脑明朗化。其次，建议条目按序展开，简洁易懂。总之，模糊凌乱与一页备忘录无缘。
查尔斯·埃姆斯是雷兰斯电器公司的前任总裁，现任阿克米·克利夫兰公司总裁。他发表了一个相关的观点：“我可以让一位部门经理连夜赶出一份长达70页的意见稿，但在我看来做不到的是得到一份只有一页长的稿子、一个图表，只注明趋向和根据这些趋向所做出的预测，然后说：‘这三个因素可能会使其表现得更好，这三个因素可能会使其变得更糟。’”
一位金融分析家曾评价宝洁公司说：“他们干的是费力活，把事情搞得很透彻。”另一个补充说：“他们处理问题很精细，甚至追求完美。”旁观者质疑，如果说报告只有一页长，他们是如何使其处理得如此透彻、如此精湛的呢？部分答案是，他们不遗余力地努力将其浓缩为一页。传统上讲，由助理品牌经理或是年轻的品牌经理起草的第一份备忘录，至少要有15页。另一部分答案是，他们做大量的支持性分析。
这就是宝洁的风格。在宝洁公司随处可以见到“一页备忘录”这条标语。他们坚持只用一页便笺进行书面交流。宝洁的管理者要求员工不遗余力地将报告的精华浓缩到一页纸上。一页备忘录成了宝洁公司文化的一种折射，在公司内部形成了一种风尚。
任何制度都可以简化，为了提高效率，小公司应当采用简便的方法加强公司内部的沟通，而一页备忘录就是一种行之有效的手段。
一页备忘录能把问题搞清楚，把事情搞透彻，能将工作化繁为简。马上行动，追求简单，事情就会变得越来越容易。反之，任何事都会对你和你的员工产生威胁，让你感到棘手、头痛，精力与热情也随之减退。就像必须用双手推动一堵牢固的墙似的，费好大的劲儿才能完成某件事情。化繁为简，可以让你的工作变得可行，你的信心和成就感也会跟着大增。
◤立竿见影的“一分钟管理”术
管理者大致可分为两种类型：一种是现实型的管理者，在管理实践中，他最关心的是利润底线并严格以此为界。这种模式可以提高组织的绩效，但下级的利益得不到保护。另一种管理者则更关心员工而不太注意他们的组织绩效。
“善良”的管理者能使员工的利益得到较大的增加，却以牺牲组织的绩效为代价。有效的管理必须除去这两类管理的弊端，既要考虑组织本身利益，又要兼顾员工的利益。
有效的管理意味着组织利益最大化，员工的才能也能淋漓尽致地发挥出来，员工在有效完成工作的同时也实现了自我价值。有三种管理技能可以帮助管理者达到这样的效果，即确立目标、强化表扬形式和实行口头形式的处罚。
概括地说，有效的管理不用花费太多的时间，只需灵活地运用已被证明是有效的管理措施——一分钟目标、一分钟奖励、一分钟处罚。下面就是如何有效运用这些措施的概述。
1.一分钟目标
“一分钟目标”是用来划分职责和确立评价工作绩效标准的。没有这些职责划分和标准，员工就不知道上级期望他们做的是什么，而只能在心里琢磨什么是十分重要的。有效使用“一分钟目标”包括以下的观点：
（1）上下级之间需就工作内容达成共识。
（2）在一张纸上用不超过250个字记录每个目标的内容，这样便一目了然。
（3）以目标的形式明确下级需要做些什么及工作标准，以便互相沟通。
（4）控制员工与实际目标间的偏差，不断地进行修正。
这些内容在员工进行自我管理时，都能得以体现。员工作为完成“一分钟管理”的要素之一，可以把工作中遇到的一些问题带回家中思考，进一步对管理者给他们提出的“一分钟管理”内容进行核对，找出问题的答案。在具体的实践中，管理者应当坚持下级应自己设法解决问题，而且要求他们避免将来在工作中可能出现的麻烦。
2.一分钟奖励
“一分钟奖励”是通过检查员工的工作情况，详细记录员工每次的进步，一旦发现他们做得不错，就进行“一分钟奖励”。这种技巧包括如下内容：
（1）及时对下级的表现做出评价，让他们清楚自己在管理者心目中的印象。
（2）当员工有突出表现时，管理者应尽快鼓励他们，对他们进行赞赏，让他们知道自己做得对。
（3）在做出表扬之前，要想清楚员工是否真做得好，如果是这样就鼓励他们继续努力。
（4）恰当运用握手和其他的鼓励方式。
以上每种方法都包含自我管理的思想。员工会感到，只要在这样的管理者手下工作一段时间，你就会尽力让自己把工作做好，并能自觉运用这种技巧以致可以进行自我激励。
3.一分钟处罚
“一分钟处罚”是指当员工做错一件事时，管理者要马上作出反应，并让他知道自己错在哪里。在提出批评和处罚后，管理者还应当告诉他，作为一名员工，他还是能够胜任这个工作的，希望以后不要再犯这种错误。“一分钟处罚”的技巧包括以下内容：
（1）向员工坦言，你将指导他们如何做。
（2）一旦出现不良表现就要及时加以处理，明确地告诉员工他错在哪里和你对此的反应（下达指示前稍做思考）。
（3）可以用一种适当的鼓励方式，来强调员工在组织中做出的贡献，但同时要明确指出，这种不良的表现是不允许再出现的。
（4）记住不要反复批评同一种行为。
以上三种技能构成了有关“一分钟管理”的核心内容。
小公司的管理者应当教导员工领会“一分钟管理”的内容和宗旨，并与自己达成共识。应用这些措施的关键在于坦诚和公开性，通过行为的正向强化，引导员工按期望的要求行动，直到他彻底完成全部工作。这种技术性的方法叫作“定型”——员工在工作过程中，你应不断对之加以表扬鼓励，使其行为不偏离你的要求，不要等他完成了全部工作之后再表扬。实际上，如果你等到员工彻底完成工作时再表扬他，或许已经错过了最好的时机，因为你没有及时鼓励和强化。
不同的情况下，应采取不同的管理办法。例如，新人一般工作效率比较低，这样管理者应先替他们制定一个目标，帮助他们把工作做好，而不能一开始就处罚他们。因为经验不够而导致信心不足，这时对他们进行处罚是不合理的。当定下标准后，及时加以表扬和鼓励或许更有效。如果管理者禁不住要对一名员工发作，那么先发火未尝不可，但事后务必表达对员工工作的支持，切不可报怨不止。
“一分钟管理”的技巧可概括为：用较少的时间就能得到很多的成果；留出一些时间进行思考和计划；对管理者来说，减少心理压力，保持健康的心态很重要；让员工们知道大家分得的利益都基本公平合理；减少缺勤现象和工作流动。
◤人员最少化，效率最大化
在管理上，并不是人多就好，有时人员越多，工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数，才能收到最好的效果。在一个组织中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到效率和利益最大化。
沃尔玛前总裁山姆·沃尔顿为我们提供了一个很好的案例。
山姆·沃尔顿有句名言：“没有人希望裁掉自己的员工，但作为公司高层管理者，却需要经常考虑这个问题。否则，就会影响公司的发展前景。”他深知，机构庞杂、人员设置不合理会使公司官僚之风盛行，人浮于事，从而导致公司工作效率低下。为避免这些在自己的公司内发生，沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事，极力减少成本，追求效益最大化。
从经营自己的第一家零售店开始，沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。在当时，大多数公司都会花费销售额的5%来维持公司的经营管理。但沃尔玛则不这样做，它力图做到用公司销售额的2%来维持公司经营！这种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。
在沃尔顿的带领下，沃尔玛的员工经常都是起早贪黑地干，工作卖力尽责。结果，沃尔玛用的员工比竞争对手少，但所做的事却比竞争对手多，公司的生产效率当然就比对手高。这样，在沃尔玛全体员工的苦干下，公司很快从只拥有一家零售店，发展到拥有全球2000多家连锁店。公司大了，管理成本也提高了，但沃尔顿却一直不改变过去的做法——将管理成本维持在销售额的2%左右，用最少的人干最多的事！
沃尔顿认为，精简的机构和人员是公司良好运作的根本。与大多数公司不同，沃尔玛在遇到麻烦时，不是采取增加机构和人员的办法来解决问题，而是追本溯源，解聘失职人员和精简相关机构。沃尔顿认为，只有这样才能避免机构重叠、人员冗杂、公司被拖垮。
在沃尔顿看来，精简机构和人员与反对官僚作风密切相关。他非常痛恨公司的管理人员为了显示自己地位的重要，而在自己周围安排许多工作人员。他认为，工作人员的唯一职责，就是为顾客服务，而不是为管理者服务。凡是与为顾客服务无关的工作人员，都是多余的，都应该裁撤。他说：只有从小处着想，努力经营，公司才能发展壮大！沃尔玛能有今天的成功，自始至终地坚持低成本运作这一点功不可没。
在一个竞争越来越激烈的世界里，小公司要想长久地生存下去，就必须长久地保持自己的竞争力。公司竞争力的来源在于用最小的工作成本换取最高效的工作效率，这就要求公司必须要做到用最少的人做最多的事。只有机构精简，人员精干，公司才能保持永久的活力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
◤精兵简政，为公司“瘦身”
只有缩减不必要的管理人员，才能减少工作时间和工作成本。而唯有精简才能达到这一目的。
ABB公司是生产发电机、机车以及防公害设备的具有世界水准的重型机电设备公司，年销售额为300亿美元。1988年，瑞典的阿塞亚公司和瑞士的布朗·包维利公司合并时，该公司总裁帕西·巴奈彼科将总部原有的1000多人缩减到150人，而且他们几乎都是负责生产一线的管理人员。通常由总部担负的职能，如财务、人事、战略规划等都被下放给基层，由分布在不同国家和地区的业务部门自行完成。
该公司还有一个引人注目的地方，就是它拥有5000个“利润中心”，每个中心平均有50名员工。各中心分别拥有各自的损益计算表、资产负债平衡表，与客户保持直接的业务联系。这种利润中心的最大优势是具有独立性，它可以摆脱各种制约，最大限度地接近市场，为客户提供全面、满意的服务，是一种最能代表顾客需要的公司组织形式。能够与市场保持最紧密的业务运营，可以说是精干的总部的最大优势。此外，它还有很多优点，如决策迅速、便于内部交流，以及对经营资源的分配较为高效。
铲除官僚主义，面对市场变化进行快速反应和决策，对提高员工的工作热情很有帮助。当然，在改革之初，都会伴随着某种阵痛。例如，ABB公司在将总部上千名员工派往各业务部时，由于人员调动不可避免地涉及迁居等实际问题，也确实产生了某种不稳定和震荡。
建立精干的总部还有利于培养员工的创新意识。大幅度放宽权限后，员工的创新素质和工作能力有所提高，打破了过去那种逐级晋升的垂直移动，取而代之的是以水平调动的方式来磨炼员工的创新精神。
经过这样的一番调整，ABB公司更能适应未来世界市场的变化。美国通用汽车公司（GM）总裁约翰·史密斯说，通用汽车在欧洲的事业取得成功，也正是因为他改变了以往的做法，采取了类似ABB公司精兵简政的策略。
ABB公司的这个经验值得在小公司中广泛推广。要想使你的组织更有效率、更有活力，就必须先给你的组织“瘦身”。
确定责任人的最佳人数，对公司和团队“瘦身”计划的实施和提高公司效率至关重要。
◤一个简单有效的愿景胜过千言万语
园里有三组人，每组有10人，午餐时间到了，看天色快要下雨了。
第一组有人说：“起来，跟我走。”他的行动只引来数名追随者，他只好对其他还坐着的人大叫：“起来，立刻都站起来！”在第二组，有人说：“看来我们非要离开不可，请注意听好，我的行动计划是大家都站起来，朝那棵苹果树前进。每个人请跟其他组员保持至少二英尺的距离，不许跑，也不准将任何私人物品遗留在原地，到了树下就停止行动。等我们都到齐后……”在第三组，有人出面说：“几分钟后就会下雨了。我们何不到那棵苹果树下，不但不会淋湿，还有新鲜苹果当午餐。”
第三组的人不仅淋不到雨，而且有了一顿丰盛的天然午餐。他们区别于其他两组人的关键因素是：他们建立了自己的愿景。
对于初创的小公司来说，一定要设定和确立自己的发展愿景。如果没有愿景，公司就会盲目经营，失去方向，而且员工也很迷茫，不知道为什么而奋斗，失去动力，如此就不能激发员工的激情和干劲，导致整个公司绩效低下，甚至陷入瘫痪。
公司愿景顾名思义是指根据公司现有阶段经营与管理发展的需要，对公司未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位，是描绘公司期望成为什么样子的一幅图景。愿景清晰地描述了公司的理想状况，使公司的未来更加具体化，换言之，愿景指明了公司在未来想要前进的方向。
公司愿景是公司管理者对公司前景和发展方向的一种高度概括，是一幅充满激情的“巨大的画面”，是一个公司的领导用以统一每个员工的思想和行动的有力武器，帮助公司员工意识到在公司中他们应该去做什么，全力以赴向着未来奋进。
愿景概括了公司未来的目标、使命和核心价值，是公司哲学中最核心的内容，是公司最终希望实现的图景。它就像灯塔一样，始终为公司指明前进的方向，指导着公司的经营策略、产品技术、薪酬体系等所有细节，激励全体员工同心同德向着既定的目标努力奋斗，是公司的灵魂。公司愿景必须是清晰的，只有清晰的愿景才能引领追随者，怎样才能做到清晰，唯有使其变得简单。
有了共同的愿景，得到每个员工的认同，就可以极大地推动公司的成长。愿景也有两面性，糟糕的愿景可能只会激化矛盾或者打击团队的积极性。一个有效的愿景的特质可以用以下几个方面来概括：
（1）可以想象：有效愿景是公司未来的模样。
（2）期望中的：它诉诸员工、客户、股东等与公司利害相关者的长期利益。
（3）可行的：包含切合实际、可能达成的目标。
（4）有重点：重点清楚，足以作为决策指导原则。
（5）有弹性：足以作为大原则，允许个别部门自主行动以及应对环境变动做不同的回应。
（6）可沟通的：沟通容易，在5分钟内就能解释清楚。
对于中国的大部分成长中的小公司来说，最需要的是愿景的引领。管理者要把公司存在的价值、存在的目标以及如何存在三大哲学命题进行详细的富于野心的思考，把到底要带领公司团队走向哪里这个基本问题定个调子。
优秀公司成长的背后，总有一股经久不衰的推动力——公司愿景激励着这些公司不断向前。有了共同的愿景，公司从上到下就有了共同的积极的心态，为公司的长远发展注入强劲的精神动力。小公司的成长和壮大，从建立共同的愿景开始。