第3章 自我管理：江山之固，在德不在险

中国古人云：“江山之固，在德不在险。”意思是说巩固江山不在于地势是否险要，而在于一国君王的德行。这一道理用在管理上，有异曲同工之效。

小公司的管理者靠什么去管理员工，凭什么让员工追随你，靠什么率领团队一同打江山？不靠他的权力，不靠他的地位，而靠他的德行。“德”是做人之本，是从商之道，也是管理之本。管理者要修炼自己的德行，提升人品修养，靠出色的人格魅力感召员工。

◤魅力是统率员工的指挥棒

曾经在一个报告会上有一位著名公司企业家说：“在现实世界里，众所皆知的一流管理者无一例外地都具有一种特有的人格品质，他们处处展现出魅力领袖的风范。他们不但能激发下属们的工作意愿，还具有高超的沟通能力，能够动之以情，晓之以理，浑身散发出热络引人的力量，尤其重要的是，他带领团队屡创佳绩，拥有一连串骄人的辉煌成就。运用奖赏力与强制力来领导，也许有效，但是如果你要提高自己的领导魅力，赢得众人的尊重和喜爱，我建议你们尽最大的努力以影响并打动下属。谁能做到这点，谁就能成为一位成功的领导人，完成许多不可能完成的任务。”

公司员工为什么为他的管理者卖力工作？很重要的原因就是，他的管理者所拥有个人魅力像磁铁般征服了他的心，激励他勇往直前。你可能会听到一个员工说：“你和他在一起待上一分钟，你就能感受到他浑身散发出来的光和热。我之所以卖命努力，乃是因为他强大的魅力深深地吸引了我。”

从领导效能的观点来看，我们不得不承认：魅力远胜过权力。优秀的领导才能，特别是个人的魅力或影响力，比他的职位高低和能否为员工提供优越的薪资、福利来得重要许多，这才是真正促使他们发挥最大潜力、实现任何计划和目标的魔杖。

多少年来，有关统御、领导的书籍和研究报告数以千计，讨论的主题涉及组织领导、管理者行为、权力领导的可谓数量众多，内容广泛。这些重要的主题包含了许多不错的构想。事实上，就一句话：与其做一位实权在手的主管，不如做一位浑身散发“魅力”的管理者。也就是说，小公司的管理者需要的是令人慑服的魅力，而不是令人生畏的权力。

带人要带心。要做一名令所有员工都发自内心地敬佩的管理者，除非你具备了相当程度的魅力与影响力。否则，很难实现领导统御的第一个课题：赢得下属的信赖和忠心。因此，是否拥有这种魅力，是一个小公司的管理者能否成功的关键。

我们常常可以听到成功公司中员工的感受和心声：“我觉得我的管理者不能没有我，因为他相当重视我，我愿意为他努力工作。”“他好像是我的父母、兄长、益友和良师，他比别人更关怀我、更爱我，而且他愿意担负百分之百的成败责任。”“我的管理者让我感到我很重要，他让我觉得在团体里有归属感。”“他让我很明确地知道我如何才能成功，他告诉我目标和方向，并说服我和他一起同舟共济。”

可以看出，除非激发了一个人的工作动机，否则很难让人愿意追随你。成功的管理者能够让下属追随的地方不在于他的职位和权势，而绝大部分在于他有没有具备迥异于人并足以吸引追随者的魅力。

这种魅力对于小公司的管理者是如此重要，以至于一旦失去了它，便会给下属产生离心作用，使人心涣散，工作混乱。

◤吸引下属追随你赴汤蹈火

领导魅力是可以培养和增进的。因此不用过分担忧和怀疑自己有无足够的领导魅力。一位心理学家也说过这么一句鼓舞人心的话：“每一个人都有一方魅力的沃土，等待你去开垦。”如果你希望增强自己的领导魅力，就努力去学习。

培养魅力从哪里入门呢？要注意哪些基本原则呢？

作为小公司的管理者，如果你希望成为一位更具魅力的管理者，要做的第一件事情，就是培养和发展一项吸引追随者的超凡特质——“跟我来”。要使追随者“跟我来”，你必须先懂得如何激发他们的追随动机。这里我们建议你切实做到下列四件事情，这会使你具有激发你下属的追随动机的魅力。

首先，要使员工感到他们重要。每个人都希望受到重视，你要设法让下属感到自己很重要，并竭尽所能满足他们的这项要求。

其次，要推动你的远见、目标，并说服下属相信你的目标是值得全心投入的。

再次，记住：想要别人怎样待你，你就必须这样对待别人。你想让别人追随你，你就要关心他们，公平对待他们，将他们的福利放在你的眼前。

最后，为你自己的行为负责，也要为你下属的行为负责。千万不要将责任推给别人。要提醒自己说：“这是我的错，不能怪任何人。”

另外，培养和增进领导魅力，是要讲究方法和技巧的。当你激发了下属的追随动机之后，你还必须确实做到下面三点，才能更进一步展现令人慑服的魅力，有效吸引下属为你赴汤蹈火，让他一辈子永远跟随着你。

这三件事就是：扬善惩恶，是非分明；做一个前后一致的人；注意别人，也让别人注意你。

事实证明，有80%的管理者很难做到，结果造成员工们离心离德，大家怨声载道，工作成效无法大幅度提高。这种现象值得注意和警惕。但与其提高警惕，还不如主动完善个人的魅力，使自己获得这种令下属为之慑服的吸引力。

◤以身作则，当好“带头大哥”

想让员工对你有一种肃然起敬的感觉吗？如果你想使下属做到这一点，凡事以身作则是最重要的一环。

办公室里是否会经常发生这样的事？“小李，你还在煲电话粥？怎么效率如此差劲？”肥胖的陈总批评打字小姐，可他自己连电脑的键盘都没碰过，每天躲在办公室煲电话粥的，整个公司除了他之外，别无他人。

还有一位管理者不理解下属所担任的工作，只是要求快而准。他甚至不能忍受他的员工在座位上做松弛筋骨的运动，认为这等于伸懒腰，是懒散的表现。员工却看见他呵欠频频、睡眼惺忪，心里感到格外厌恶。在如此气氛中工作，业绩当然不佳，那么不管这位管理者如何责备下属，情况也不会有多大的改善。

但还有另一种完全不同的管理者，他经常不计较身份，与下属一起到仓库里搬货物。他的下属工作效率高、气氛良好，出错率极低。

作为一名小公司的管理者，要想下属积极投入工作，首先自己要有这份情操。遇到下属迟到的问题，在责备其上班不准时的时候，先要想想自己是否做到了按时上班。自己都没有做到的事情是无权要求别人做到的，否则会引起其下属的不满和不信任。

具体来说，如果遇到下属迟到，有一些微妙的方法可以在无形中改善这种情况。待迟到的下属上班，跟对方打个招呼后，有意无意地看看手表；如果对方仍无反应的话，也就别再追问。等待他再一次迟到，又与上次的情况一样的话，不妨问他是否居住得很远，然后建议他提早些起床。整个过程，勿忘保持友善的笑容；而且声音不要太大，仅对方能听到就可以了，以免他在同事面前感到尴尬，而产生仇恨感。

还有一个许多管理者会犯的严重错误，就是开会和散会的时间不定，全凭个人心情行事，这是最要不得的。开会时间一经定下，就不能因私人理由而随意改动，须通知下属刻意安排腾出那段时间开会，如果你随时改变，下属会对你大失所望，影响工作进度和情绪。

无论是开会这样的大事，还是鸡毛蒜皮的小事，作为小公司的管理者都应该以身作则，换句话说，是领头人就一定要有领头人的样儿，否则就不要做管理者。

以身作则不是整天在下属面前喊喊口号就可以了，实际示范永远比口号更重要，且更能让你的下属钦佩有加。

一个以身作则的管理者应当是这样的：为你的下属树立高标准的学习榜样；通过自己努力工作树立榜样；身体要健康，精神要饱满；要完全掌握自己的情绪；要保持愉快而乐观的仪表和态度；在指责或批评别人的时候，不要把个人因素掺和进去；待人要随和，要有礼貌；你的话必须一诺千金。

在日常的管理活动中，每天实践上面的准则，你很快就能把这些个人品质发展到你的下属要向你学习的程度。你会激发他们为你工作的热情。你想让他们做什么，他们就会做什么，这才是货真价实的领导权，也是最大程度地驾驭下属的能力的具体表现。

◤带动“发动机”，然后提供舞台

作为一家小公司的管理者，获得成功的一个技能就是充分调动公司中所有员工的积极性。

要想激发员工的积极性，管理者就要以身作则，做员工的表率，成为带动团队的“发动机”，同时为员工提供发挥才能的舞台。这种管理风格被称为“发动机理论”。

前日本经联会会长土光敏夫，是一位地位崇高、受人尊敬的企业家。土光敏夫在1965年曾出任东芝电器社长。当时的东芝人才济济，但由于公司层次过多、管理不善、员工松散，导致公司绩效低落。

土光敏夫接掌之后，立刻提出了“一般员工要比以前多用三倍的脑，董事则要十倍，我本人则有过之而无不及”的口号，来重建东芝。他的口头禅是“以身作则最具说服力”。他每天提早半小时上班，并空出上午七点半至八点半的一小时，欢迎员工与他一起动脑，共同来讨论公司的问题。

在土光敏夫的带动下，东芝的员工在工作中开始自觉地督促自己，检查自己是否还有做得不够的地方。整个公司一改昔日颓废衰败的迹象，从上到下呈现热火朝天的气象，公司从此恢复了生机和活力，效益蒸蒸日上。

在实践中，管理者该如何实施“发动机理论”呢？

1.启动“发动机”

你的下属会发自内心地把你看作他们的带头人，看作学习的榜样。如果你能够履行自己的义务，全身心地投入工作中，以身作则发挥出榜样作用，下属就会尊敬你、追随你，跟着你的脚印走，去做正确的事情。所以，你首先要做一个好榜样，激发下属的工作热情，启动团队运转的“发动机”。

2.提供舞台

启动“发动机”后，就要给员工们提供一个宽广的舞台。在制定了公司的总目标之后，就要赋予公司的部门经理和员工们实现目标的权利，放手让他们去干。在此过程中，要给予他们必要的技术、物力等方面的支持，并和他们一起探讨工作中遇到的困难和问题，帮助他们出谋划策，以保持和总目标同步。

3.强调“三心”

一是责任心，任何一名员工都必须有责任心。二是野心。对中层干部而言，除了责任心，还要有野心登上更大的舞台，去管更多的事，挣更多的钱。只有努力进取，他们才可能成为“发动机”。三是事业心。启发员工把公司的事业当成自己的事业来做，懂得为公司工作就是为自己打拼，激发员工的职业使命感和荣誉感，发自内心产生一种达到你那样高的工作境界的强烈愿望。

小公司的管理者应该让员工们成为公司发展的“发动机”，给他们一个舞台，充分发挥自己的能力，为公司创造更大的价值。

◤变“照我说的做”为“照我做的去做”

作为小公司的管理者，要扮演好带队者的角色。有人说，带队者就应有“平常时段，看出来；关键时刻，站出来；生死关头，豁出去”的素养。“平常时段，看出来”，是个人素质、潜在能力和品质的体现；“关键时刻，站出来”，是勇气、原则和实力的展现；“生死关头，豁出去”，是一种勇于奉献和敢于牺牲的精神。

很多管理者在关键时刻丧失领导力的原因是要求下属“照我说的做”，而不是“照我做的去做”！在关键时刻不能坚持原则，更没有勇气和实力站出来，也就是不敢说“看我的”！

事实上，任何一个管理者的行为，都会影响他的追随者和身边的每一个人。追随者会通过一种被称为“示范”的学习过程而受到影响。这种影响在平时是潜移默化的，也许不会被清醒地认识到，可在关键时刻却是非常强烈的。

1942年，“二战”进行得如火如荼。随着战争局势的变化，盟军与德军的战场逐渐转移到北非。盟军最优秀的将领之一巴顿将军意识到自己的部队可能无法适应北非酷热的气候。一旦移师北非，盟军士兵的战斗力就有可能随着酷热的天气而减弱。

战争不会随着人的意志而转移，摆在盟军面前的只有一条路，那就是适应。为了让部队尽早适应战场变化，巴顿建立了一个类似北非沙漠环境的训练基地，让士兵们在48度的高温下每天跑一英里，而且只给他们配备一壶水。巴顿的训练演说词就是：“战争就是杀人，你们必须杀死敌人；否则他们就会杀死你们！如果你们在训练时多流一点汗水，那么战时你们就会少流一加仑的鲜血。”

虽然人人都意识到战争的残酷性，但酷热的天气还是让许多士兵暗地里抱怨不停。但巴顿从不为训练解释，他以身作则，和士兵们一样在酷热的环境中坚持训练。当士兵们看到巴顿每次都毫不犹豫地钻进闷罐头一样的坦克车中时，再多的怨言也只能变成服从。

显然，巴顿把自己当作了一个普通士兵，在这个角色上，他以完美的职业军人精神为士兵们树立了典范，起到了榜样作用。在他的带领下，整个军队的训练进行得非常顺利。正是因为有了这样的训练，在随后的北非战场上，巴顿的部队才能迅速适应沙漠环境，以较小的代价一举击败德军，取得重大胜利。

团队就是军队。管理者只有像巴顿将军一样，成为具有强大影响力的带队者，才能促进团队成长。要想建立成功的团队，就需要管理者推动团队成员共同进步。

管理者要如何做才能成为具有影响力的带队者呢？不妨用以下方法：

（1）成为遵守制度的模范。管理者不仅要成为制度的制定者，更要成为制度权威的忠实维护者。

（2）加强自我管理。善于自我管理的管理者能够独立地思考、工作，无须严密的监督。

（3）为目标的达成全力以赴。大多数人都喜欢与将感情和身心都奉献给工作的人共事。

（4）具有超强的解决实际问题的能力。轻而易举地解决掉别人无法解决的问题的人，能够获得员工们的追随。

（5）具有非权利的影响力。管理者不仅要关爱员工，还要具有人格魅力。只有具有较高的道德标准，才能获得信赖。

带队者的榜样力量是无穷的。作为公司的管理者，只有努力提升和发展自己，才能潜移默化地影响员工，成为员工学习的正面案例。

◤对工作投入初恋一样的热忱

“不知疲倦地工作、积极竞争、完全投入。”这句话可以说是微软狂热而又充满激情的文化氛围的最佳注脚。比尔·盖茨每周通常都会工作60～80个小时。无疑，这种狂热的工作精神本身就是一种无形的鞭策，全体员工在他的带动下也变成了工作狂。正是在这种狂热文化的鞭策下，微软的全体员工不断开拓创新，生产出适应市场需求的先进软件。

在公司刚刚创立的前几年，公司聘用了一位42岁的女秘书——米丽亚姆·卢宝，微软的工作氛围让她大吃一惊，因为公司员工都是工作狂，尤其是管理者比尔·盖茨。

在和比尔·盖茨朝夕相处的过程中，她发现自己的老板工作极为努力，每星期工作7天，从不休息。有时，他一连好几天都不离开办公室。当她早晨来上班时，常常发现他睡在办公室的地板上。比尔·盖茨一个人的时候时常忘记吃饭，所以米丽亚姆开始像一个母亲那样关心他，提醒他去吃饭，常常在中午饭的时候给他带汉堡。当他会客时，米丽亚姆看着钟表，主动来提醒他：“比尔，你们快停一停，先吃午饭吧。客人们可能饿坏了，现在已经下午两点钟了。”

微软的工作氛围感染了米丽亚姆，米丽亚姆把公司的绝大部分管理工作都包下来了，同时她还要尽可能地让那些程序编制人员在最舒适的环境中工作。

比尔·盖茨曾这样说道：“每天一醒来，一想到我所从事的工作和所开发的技术将会给人类生活带来的巨大影响和变化，我就会无比兴奋和激动。”比尔·盖茨的这句话阐释了他对工作狂热的激情。比尔·盖茨认为，一个能够成就事业的人，最重要的素质就是对工作的狂热激情，这种对工作的狂热态度，已经成为微软文化的核心。

比尔·盖茨在微软公司内部营造出了一种气氛，这种公司文化让大家有了长时间工作的动力。比尔·盖茨能够让微软公司的全体员工，或者称工作伙伴，在微软公司里长时间毫无怨言地工作。

有怎样的管理者就有怎样的员工，激情就是在管理者的带动下由大家一起创造的，文化其实就藏在每个细节中。因此，小公司的管理者只要对工作投入初恋般的热忱，就会形成一股自然的感染力，使其员工也怀有激情地共同创造公司的辉煌。

◤将宽容融入管理中

小公司能够生存并壮大的基本前提是什么？不是投资，不是有一个好的产品，而是管理者的胸怀。打理公司是一件随时可能面临失败的事情，1%的成功者是从99%的失败者身上跨过去的。尽管失败的原因各不同，但成功是有共性的：成功的管理者必然是胸怀宽广的人。古往今来，凡成大事者，无不以广阔的胸怀而取胜。

作为小公司的管理者，应该用博大的胸怀去包容员工。索尼公司的创始人盛田昭夫在这方面为我们做出了榜样。

有一次，索尼公司的某下属公司经理对盛田昭夫抱怨说：“有时工作中出了差错，却找不出该负责任的员工。”盛田昭夫对这位经理说：“找不出是好事。如果真的找出是哪位员工，则会影响其他员工。”

他还对这个经理说：“就算找出了犯错误的人，怎么处理？如果这个人已经在公司里干了一段时间，即使你把他开除也于事无补，错误已经犯了，只能尽力去弥补，让同样的错误不再发生。如果他是一位新员工，犯错误是因为他对工作还不够熟悉，这时候你更要帮助他而不是抛弃他。你要耐心地帮他找出犯错误的原因，以免他再犯。这不但不是损失，反而是获得了教训。在我多年的领导生涯中，还真找不出因犯错误而被开除的人呢。”

盛田昭夫告诫这位经理：“我们不可能要求员工不犯错误，‘人非圣贤，孰能无过’，何况这些错误也不至于动摇整个公司。而如果一定要追究，员工因犯错误而被剥夺了升迁机会，他也许就会一蹶不振，从此失去工作的热情，更别说为公司做出更大的贡献了。所以，只要找出错误的原因，公之于众，无论是犯错误的人还是没犯错误的人，都会牢记在心。”

盛田昭夫曾对下属这样说过：“放手去做好认为对的事，即使你犯了错误，也可以从中得到教训，不再犯同样的错误。”盛田昭夫的宽容和明智，深深地触动了这位经理。如果为了追究一个错误，又犯另一个错误，这其实是两个错误了。对于管理者来说，容许员工犯错是非常重要的，这不仅是管理者处理好与下属关系不可缺少的品质，而且对公司管理本身也有许多好处。

作为一名小公司的管理者，先要具备豁达、开放、包容的胸襟，而后事业才能有成。宽容大度是现代管理者必备的品质之一，管理中必须讲宽容。宽容地对待员工有利于激发员工的主观能动性，从而对工作加倍努力。

宽大的胸怀能够使管理者获得优秀人才的支持和长久追随。人才是公司的第一资源，是发展的根基。有了优秀人才的鼎力相助，管理者怎么会不成功？所以说，管理者的成败与否，不仅仅是由资源、机遇等各种客观因素决定的，更是由胸怀决定的。因此，任何一名小公司的管理者要想将公司做大，就必须首先在肚量上大过别人，唯有如此，管理者才能以宽容的肚量去接纳永无止境的辉煌成就。

◤管理尽量做到一碗水端平

待人公正，办事公平，这是一个小公司管理者必须具备的基本素质。

员工们会本能地想向管理者了解：领导是否对每个人都一视同仁，每个人是否都得到了公平对待，每个人是否都有机会表达自己的观点，每个人是否对于将发生的事都很清楚，每个人是否都处在同一起跑线上竞争，对每个人的规定是否都相同——作为领导，你必须对这一切给以肯定的答复。

小公司的管理者必须懂得这样一条规则：不公平将导致员工思想涣散，离心离德。如果你不公平，那么意味着你将某些利益与分配给某个人，而少分配给某几个人。多得利益的一方自然在既得利益上要优于少得利益者，故而其各种特权会多于或优于少得利益者，从而极易损害了员工们的共同利益而不利于公司进步。

一直以来，公平是管理者处理与下属关系的一大原则。因为下属最忌领导偏心。因为种种原因，而不能公平对待每个人的成绩，或不能公平地处理每个人的错误，这实际上起到的是一种离间的作用，孤立了被你偏袒的那一部分下属。因此会导致下属之间相互猜忌，矛盾重重。群体的凝聚力就会大大降低，这显然会给你的工作设下重重障碍。

历览古今多少事，公平之心不可缺，这不仅是处世、做人的起码道德，更是一个管理者搞好上下级关系、做好工作的一个起码的前提条件。

作为一名合格的管理者，应使你手下的员工在工作中时刻感受到公平的气息。员工们都会拥护他们认为公平的领导，都愿意与公平的领导合作，他们觉得与讲求公平的领导合作放心。一个追求并实践公平的人，大家都会尊重他、支持他。

应用公平的情形：

（1）为所有员工提供同等的工作条件。

（2）不论员工的级别、地位、职务如何，均以同一准则来要求与规范。

（3）平等地给予每个员工发展机会。

（4）公平地对员工进行奖惩，不偏颇、不偏心、不偏袒。

（5）用公平的方式解决员工之间的纠纷与争端。

（6）采取正当手段实施公平竞赛，不采取欺诈与舞弊行为。

（7）坚持按能力和业绩对所有员工进行考核，晋升做到能者上、庸者下。

管理者一定要公平、公正，管理中努力做到一碗水端平，只有以此为前提，才能得到下属的拥护。

一碗水端平总是很难做到的，但你需要保持一颗公正的心。你必须尊重公平，追求公正，并时刻运用公平的原则来对待一切。

◤对员工的傲慢是一种“犯罪”

管理者对员工的要求不要无动于衷，要及时回应，无动于衷就是傲慢，而傲慢就是一种“犯罪”。

当管理者希望员工对自己说的话有所反应时，首先自己要对员工的话有所反应。例如，当别人说了一个笑话时，不管这个笑话好不好笑或者是否听过这个笑话，管理者都应该尽量很真诚地报以一笑，这才是最合适的反应。

管理者及时回应员工应做到以下三点：

1.合乎时宜

对员工的行为做出反应要见机行事。如果员工刚刚受到挫折，管理者可以通过赞美来激励其斗志。但是如果员工取得了一些成就，已经被赞美声包围并对赞美产生抵触情绪时，再加以赞美就容易使员工骄傲，他以后就很难取得大的成就。

2.雪中送炭

在我们的生活中，受挫折的时候实在是太多了。人们往往把最真诚的赞美给予那些功成名就的胜利者，然而这种胜利者毕竟是极少数，大多数人是平凡的普通人，可能时时遭受挫折。管理者需要面对的人，绝大多数情况下都是这类人。

因此管理者对员工的安慰很可能对于他来说是雪中送炭。管理者适时、适当地安慰员工，往往能够让员工把管理者当作知心朋友来对待。当然对于管理者来说，不要心里存在任何愧疚，只要管理者的反应是真心诚意的，这种方法就是可行的。

3.谦虚做事

管理者在进行管理的过程中，千万不要存在任何程度上的优越感。管理者必须谦虚地做事情，即使自己取得了很大的成就，也要牢牢记住如果没有这些员工，这些成就根本无法取得，因此管理者不应该有优越于员工的表现。

用一种居高临下的姿态与员工交谈会让管理者很快地陷入不利的境地，进而失去交往的机会。管理者并不比员工优越，在整个管理过程中，管理者必须和员工形成良好的关系，这样才能将管理工作做好。

有些管理者认为自己的能力十分突出，员工的能力甚至可以忽略，于是在管理的过程中，滔滔不绝地发表意见，不断地和员工争辩甚至反驳员工的意见，等等，这些都是认为自己有优越感的表现。殊不知真正决定管理有效与否的不是管理者的优越感，而是员工的配合。优越感太强的管理者是很难得到员工的认同的。

优越感太强的人往往会变得虚伪，他们会制造出种种成绩来维护自己的优越感，以便将这种“比别人优越”的假象永远保持下去。殊不知在这种假象面前，他已经失去了员工的信任。

◤与你员工心心相印，同甘共苦

感情是人对客观事物好恶倾向的内在反映，人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切感。在有了亲切感的人与人之间，相互的吸引力就大，彼此的影响力就大。

作为小公司的管理者，如果平时待人和蔼可亲，平易近人，时时体贴关怀员工，和员工的关系相处十分融洽，那么他的影响力往往比较大。如果管理者与员工关系紧张，时刻都要互相提防，那么势必会造成管理者和员工之间的心理距离。这种心理距离是一种心理对抗力，超过一定限度就会产生极坏的影响。

一位私营公司的管理者要将他的决策变成员工的自觉行动，单凭职位权力显然是不够的，即使是有能力方面的吸引力，在很多时候也是力不从心的。因为员工已经不再是传统意义上的经济人，而是渴望得到关怀的社会人。因此管理者要想使员工心悦诚服，为其所用，就要保证员工在感情上能和管理者心心相印、忧乐与共、同甘共苦，以便管理者发挥感情的影响。对感情影响力的培养最为关键的因素就是要克服官僚主义的领导作风，做到从感情入手，动之以情，以取得彼此感情上的沟通。

人格影响力是指管理者在领导工作中，使自己的品德素质、心理素质和知识素质在员工的身上产生影响的一种力量。其中品德素质是人格影响力的基础。管理者良好的道德、品行、作风往往会对员工产生潜移默化的作用。管理者的心理素质，是人格影响力的关键。在心理素质中，管理者必须具备丰富的情感，只有对员工充满热忱并关怀备至，才能彰显自己强大的人格魅力。而知识素质是管理者人格影响力的来源，在领导工作中，知识渊博、业务素质高的管理者自然会使团队形成一股凝聚力，员工自然会信服管理者的领导。