第2章 ERP理论的形成

ERP的形成大致经历了4个阶段：基本MRP阶段、闭环MRP阶段、MRP-Ⅱ阶段以及ERP的形成阶段。ERP理论是随着产品复杂性的增强、市场竞争的加剧及信息全球化而产生的。

20世纪60年代的制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与订货提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正需要的是有效的订单交货日期，因而产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划（MRP）。20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题。要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，而不是以库存来弥补或以缓冲时间的方法去补偿，于是制造资源计划（MRP-Ⅱ）产生了。20世纪90年代以来，随着科学技术的进步及其不断向生产与库存控制方面的渗透，因生产与库存控制问题而需要处理的大量信息和企业资源管理的复杂化，均要求提高信息处理的效率。传统的人工管理方式难以适应以上系统，这时只能依靠计算机系统来实现。而且信息的集成度要求扩大到对企业的整体资源的利用和管理，因此产生了新一代的管理理论与计算机系统—企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）。

ERP是由美国咨询公司Garter Group Inc.首先提出的。它是当今国际上先进的企业管理模式。其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，面向全球市场，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，使得企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得最好的经济效益。下面对ERP的形成历史及有关理论和思想分别予以介绍。

2.1 基本MRP

20世纪40年代初期，西方经济学家通过对库存物料随时间推移而被使用和消耗的规律的研究，提出了“订货点”的方法和理论，并将其运用于企业的库存计划管理。20世纪60年代中期，美国IBM公司的管理专家约瑟夫·奥利佛博士首先提出了“独立需求”和“相关需求”的概念，将企业内的物料分成独立需求物料和相关需求物料两种类型，并在此基础上总结出了一种新的管理理论：物料需求计划（Material Requirements Planning，MRP）理论，也称作基本MRP。这种理论和方法与传统的库存理论和方法有着明显的不同。其最主要的特点是在传统的基础上引入了时间分段和反映产品结构的物料清单（Bill of Materials，BOM），较好地解决了库存管理和生产控制中的难题，即按时按量得到所需要的物料。为了更好地了解基本MRP理论，先来了解一下库存订货点理论。

2.1.1 库存订货点理论

早在20世纪30年代初期，企业控制物料需求通常采用控制库存物品数量的方法，为需求的每种物料设置一个最大库存量和安全库存量。最大库存量是为库存容量、库存占用资金的限制而设置的，而安全库存量即最低库存量。由于物料的供应需要一定的时间（即供应周期，如物料的采购周期、加工周期），因此不能等到物料的库存量消耗到安全库存量时才补充库存，而必须有一定的时间提前量，即必须在安全库存量的基础上增加一定数量的库存。这个库存量作为物料订货期间的供应量，即应该满足这样的条件：当物料的供应到货时，物料的消耗刚好到了安全库存量。这种控制模型必须确定两个参数：订货点与订货批量。这两个参数的计算可参考本书的“库存管理”部分。订货点法的模型如图2.1所示。

这种模型在当时的环境下也起到了一定的作用，但随着市场的变化和产品复杂性的增强，它的应用受到一定的限制。下面是订货点理论的应用条件：

（1）物料的消耗相对稳定；

（2）物料的供应比较稳定；

（3）物料的需求是独立的；

（4）物料的价格不是太高。

2.1.2 物料需求计划理论

订货点法受到众多条件的限制，而且不能反映物料的实际需求，往往为了满足生产需求而不断提高订货点，从而造成库存积压，库存占用的资金大量增加，产品成本也就随之升高，企业缺乏竞争力。20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫·奥利佛博士提出了把对物料的需求分为“独立需求”与“相关需求”的概念。在此基础上，人们形成了“在需要的时候提供需要的数量”的重要认识。理论的研究与实践的推动下，发展并形成了物料需求计划理论，即基本MRP。这种思想提出物料的订货量是根据需求来确定的，这种需求应考虑产品的结构，即产品结构中物料的需求量是相关的。

企业生产产品可以说是从原材料的购买开始的，因为任何产品最终都由原材料构成。原材料经过一定的生产加工，发生物理或化学变化，然后经过组装和配制形成产品的组件，即中间件，再通过一定的加工、组装等形成最终产品。产品的结构与产品的复杂程度有关，有的产品由成千上万个零部件组成，如飞机、火箭、轮船、汽车；有的比较简单，如镜子、文具盒、圆珠笔。圆珠笔的组成示例如图2.2所示。

顶层的是最终产品（是指生产的最终产品，但不一定是市场销售的最终产品），最下层的是采购件（即原材料），笔芯是中间件。这样就形成了一定的结构层次。在直接构成的上下层关系中，把上层的物料（即组件）称为母件（有时称为父件，其道理是一样的），把下层的构成件都称为该母件的子件。因此，处于中间层的所有物料（即组件、部件），既是其上层的子件，又是其下层的母件。

由于产品构成的层次性，产品在制造时的生产和组装就存在一定的顺序。假设该圆珠笔的各层零部件的数据如表2.1所示。

将表2.1中的“物料名称”、“产品结构层次”、“采购提前期”和“单件加工周期”换成用时间轴来表示就更加直观了，如图2.3所示。

从表2.1与图2.3可以看出，要完成该产品，采购计划必须提前16个小时，也就是产品的累计提前期为16个小时（但不是产品的工时）。可以看出，由于产品各层次需求时间不同，这就要求“在需要的时候提供需要的数量”。产品结构是多层次和树状的，其最长的一条路线就决定了产品的周期。其中的原理正是网络计划中的关键线路法原理。在对产品及各层次安排生产时，应按照产品需求的日期和时间往低层次安排，也就是采用倒排计划，即从确定各层次物料的最迟完工时间与最迟开工时间开始。因此，在制订物料需求计划时，需要考虑产品的结构，得出需求后，才考虑物料的库存（含在制品）数量，再得出各层次物料的实际需求量。其中最终原材料的量就是采购的需求量，中间件就形成了生产的加工计划。MRP的简化逻辑流程图如图2.4所示。

物料需求计划的计算过程与结果参考本篇的“物料需求计划（MRP）”章节。

2.2 闭环MRP

在上节讨论MRP的形成、制订过程中，考虑了产品结构相关信息和库存相关信息。但实际生产中的条件（如企业的制造工艺、生产设备及生产规模）都是发展变化的，甚至要受社会环境（如能源供应、社会福利待遇）的影响。利用基本MRP制订的采购计划可能受供货能力或运输能力的限制而无法保障物料的及时供应。另外，如果制订的生产计划未考虑生产线的能力因而在执行时经常偏离计划，计划的严肃性将受到挑战。因此，利用基本MRP原理制订的生产计划与采购计划往往容易造成不可行。因为信息是单向的，这与管理思想不一致，管理信息必须是闭环的信息流，由输入至输出再循环影响至输入端，从而形成信息回路。因此，随着市场的发展及基本MRP的应用与实践，20世纪80年代初在此基础上发展形成了闭环MRP理论。

闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检和执行控制。闭环MRP流程如图2.5所示。

现对整个闭环MRP的流程进行概述。企业根据发展的需要与市场需求来制订企业生产规划；根据生产规划制订主生产计划，同时进行生产能力与负荷的分析。该过程主要是针对关键资源的能力与负荷的分析过程。只有通过对该过程的分析，才能达到主生产计划基本可靠的要求。再根据主生产计划、企业的物料库存信息、产品结构清单等信息来制订物料需求计划；由物料需求计划、产品生产工艺路线和车间各加工工序能力数据（即工作中心能力，其有关的概念将在后面介绍）生成对能力的需求计划，通过对各加工工序的能力平衡，调整物料需求计划。如果这个阶段无法平衡能力，还有可能修改主生产计划；采购与车间作业按照平衡能力后的物料需求计划执行，并进行能力的控制，即输入输出控制，并根据作业执行结果反馈到计划层。因此，闭环MRP能较好地解决计划与控制问题，是计划理论的一次大飞跃（但它仍未彻底地解决计划与控制问题）。

从图2.5所示中可以看出闭环MRP的如下特点。

（1）主生产计划来源于企业的生产规划与市场需求（如合同、订单等）。

（2）主生产计划与物料需求计划的运行（或执行）伴随着能力与负荷的运行，从而保证计划是可靠的。

（3）采购与生产加工的作业计划与执行是物流的加工变化过程，同时是控制能力的投入与产出过程。

（4）能力的执行情况最终反馈到计划制订层，整个过程是能力的不断执行与调整的过程。

2.3 制造资源计划（MRP-Ⅱ）

从闭环MRP的管理思想来看，它在生产计划的领域中确实比较先进和实用，对生产计划的控制也比较完善。闭环MRP的运行过程主要是物流（也有部分信息流）的过程，但生产的运作过程—产品从原材料的投入到成品的产出的过程都伴随着企业资金的流通过程，对这一点，闭环MRP却无法反映出来。并且资金的运作会影响生产的运作，如采购计划制订后，由于企业的资金短缺而无法按时完成，这样就影响整个生产计划的执行。

有需求才有发展，市场也是由需求不断推动的。对提出的新问题，人们就会寻求解决方法。1977年9月，美国著名生产管理专家奥列弗·W.怀特（Oliver W. Wight）提出了一个新概念—制造资源计划（Manufacturing Resource Planning），它的简称也是MRP，但已经是广义的MRP。为了与传统的MRP有区别，其名称改为MRP-Ⅱ。MRP-Ⅱ对制造业企业资源的有效计划具有一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标、以生产计划为主线、对企业制造的各种资源进行统一计划和控制的有效系统，也是伴随着企业的物流、信息流和资金流并使之畅通的动态反馈系统。MRP-Ⅱ的逻辑流程如图2.6所示。

下面对MRP-Ⅱ不同于闭环MRP逻辑流程的部分加以描述。MRP-Ⅱ集成了应收、应付、成本及总账的财务管理。其采购作业根据采购单、供应商信息、收货单及入库单形成应付款信息（列入资金计划）；销售商品后，会根据客户信息、销售订单信息及产品出库单形成应收款信息（列入资金计划）；可根据采购作业成本、生产作业信息、产品结构信息、库存领料信息等产生生产成本信息；能把应付款信息、应收款信息、生产成本信息和其他信息等记入总账。产品的整个制造过程都伴随着资金流通的过程。MRP-Ⅱ通过对企业生产成本和资金运作过程的掌握，调整企业的生产经营规划和生产计划，从而得到更为可行、可靠的生产计划。

MRP-Ⅱ理论从20世纪80年代初开始在企业中得到广泛的应用，MRP-Ⅱ的应用与发展给制造业带来了巨大的经济效益。据1985年的不完全统计数字，美国有160多家计算机软硬件公司，开发与提供了300余种MRP-Ⅱ商品软件，已拥有数万家用户。联邦德国也有许多软件公司，开发与提供了数十种商品化的MRP-Ⅱ软件。到目前为止，由于MRP-Ⅱ所独有的实用性、通用性和强大生命力及广泛的市场需求，数百个计算机软硬件公司在不同的软硬件环境下开发出功能各异的数百个商品化软件包。根据有关统计，在美国，80%以上的大型企业、50%以上的中型企业、30%以上的小型企业安装了MRP-Ⅱ系统。在德国，95%的大中型企业已应用了计算机系统。在英国，80%的制造业实现了计算机管理。在法国，76%的机械制造企业已应用了计算机管理。

在我国，计算机辅助企业管理起步于20世纪80年代。1981年，沈阳鼓风机厂率先引进IBM公司的COPICS（面向通信的生产信息与控制系统），揭开了MRP-Ⅱ系统在我国应用的序幕。到目前为止，国内已有近200家企业引进了十余种国外的MRP-Ⅱ软件产品。但是，纵观这些企业中MRP-Ⅱ系统的应用状况，可以发现，真正地全面实施并取得整体效益的企业并不多，其原因主要在于管理模式的差异和实施的质量等方面的问题。

2.4 企业资源计划（ERP）

2.4.1 MRP-Ⅱ的局限性

前面讨论了基本MRP、闭环MRP和MRP-Ⅱ的理论，这些理论在相应的阶段都发挥了重要的作用，尤其是MRP-Ⅱ的发展与应用。从上节可以看出，MRP-Ⅱ对世界的发展产生了深远的影响。随着市场竞争的日趋激烈和科技的进步，MRP-Ⅱ思想也逐步显示其局限性，主要表现在以下几个方面：

（1）企业竞争范围的扩大，要求在企业的各个方面加强管理，并要求企业有更高的信息化集成，要求企业对整体资源进行集成管理，而不仅仅对制造资源进行集成管理。

现代企业都意识到，企业的竞争是综合实力的竞争，要求企业有更强的资金实力、更快的市场响应速度。因此，信息管理的系统与理论仅停留在对制造部分的信息集成与理论研究上是远远不够的。与竞争有关的物流、信息及资金要从制造部分扩展到全面质量管理、企业的所有资源（分销资源、人力资源和服务资源等）及市场信息和资源，并且要求能够处理工作流。在这些方面，MRP-Ⅱ都已经无法满足。

（2）企业规模不断扩大。多集团、多工厂要求协同作战、统一部署，这已超出了MRP-Ⅱ的管理范围。

全球范围内的企业兼并和联合潮流方兴未艾，大型企业集团和跨国集团不断涌现，企业规模越来越大，这就要求集团与集团之间、集团内多工厂之间统一计划，协调生产步骤，汇总信息，调配集团内部资源。这些既要独立又要统一的资源共享管理是MRP-Ⅱ无法解决的。

（3）信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流和信息共享。企业之间既是竞争关系，又是合作关系。信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是MRP-Ⅱ所不能解决的。

随着全球信息的飞速发展，尤其是互联网的发展与应用，企业与客户、企业与供应商之间，甚至是企业与竞争对手之间都要求对市场信息快速响应和共享。越来越多的企业之间的业务在互联网上进行，这些都向企业的信息化提出了新的要求。ERP系统实现了对整个供应链信息的集成管理。ERP系统采用C/S体系结构和分布式数据处理技术，支持互联网/内联网/外联网、电子商务及电子数据交换（EDI）。

2.4.2 企业资源计划简介

随着现代管理思想和方法的提出和发展，如准时制（Just-in-time，JIT）、全面质量管理（Total Quality Management，TQM）、最优生产技术（Optimized Production Technology，OPT）及分销资源计划（Distribution Resource Planning，DRP）等，又相继出现了制造执行系统（Manufacturing Execution System，MES）、敏捷制造系统（Agile Manufacturing System，AMS）等现代管理系统。MRP-Ⅱ逐步吸收和融合其他先进思想来完善和发展自身理论。20世纪90年代MRP-Ⅱ发展到了一个新的阶段：企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）。

简要地说企业的所有资源包括三大流：物流、资金流和信息流。ERP也就是对这三大流进行全面集成管理的管理信息系统。概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。ERP系统是一种管理理论和管理思想，不仅仅是信息系统。它利用企业的所有资源，包括内部资源与外部市场资源，为企业制造产品或提供服务创造最优的解决方案，最终达到企业的经营目标。由于这种管理思想必须依附于计算机软件系统的运行，所以人们常把ERP系统当成一种软件，这是一种误解。必须了解ERP的实际管理思想和理念，才能真正地掌握与利用ERP。

ERP理论与系统是从MRP-Ⅱ发展而来的，它除继承了MRP-Ⅱ的基本思想（含制造、供销及财务等）外，还大大地扩展了管理的模块，如多工厂管理、质量管理、设备管理、运输管理、分销资源管理、过程控制接口、数据采集接口、电子通信等模块。它融合了离散型生产和流程型生产的特点，扩大了管理的范围，更加灵活或“柔性”地开展业务活动，实时地响应市场需求。它还融合了多种现代管理思想，进一步提高了企业的管理水平和竞争力。因此ERP理论不是对MRP-Ⅱ的否认，而是继承与发展。MRP-Ⅱ的核心是物流，主线是计划。伴随着物流的过程，同时存在资金流和信息流。ERP的主线也是计划，但ERP已将管理的重心转移到财务上，在企业整个经营运作过程中贯穿了财务成本控制的概念。总之，ERP极大地扩展了业务管理的范围及深度，包括质量、设备、分销、运输、多工厂管理、数据采集接口等。ERP的管理范围涉及企业的所有供需过程，是对供应链的全面管理。企业运作的供应链结构如图2.7所示。

2.4.3 ERP系统常见模块与总流程图

一般ERP系统包含的模块：

（1）销售管理；

（2）采购管理；

（3）库存管理；

（4）制造标准；

（5）主生产计划；

（6）物料需求计划；

（7）能力需求计划；

（8）车间管理；

（9）JIT管理；

（10）质量管理；

（11）账务管理；

（12）成本管理；

（13）应收账管理；

（14）应付账管理；

（15）现金管理；

（16）固定资产管理；

（17）工资管理；

（18）人力资源管理；

（19）分销资源管理；

（20）设备管理；

（21）工作流管理；

（22）系统管理。

本书原理部分的讲述也大都是围绕这些模块进行的，但根据各部分复杂程度不同而做不同深度的讨论和阐述。ERP系统总流程如图2.8所示。

2.4.4 ERP的发展趋势

1990年，Gartner Group公司率先提出了ERP的概念。10年之后，该公司又提出了一个新的概念—ERP-Ⅱ。ERP从诞生之日起就在不断发展，这里姑且先不讨论ERP-Ⅱ这个名称。下面从几个方面对ERP的发展趋势进行展望。

1.管理范围更加扩大

ERP的管理范围有继续扩大的趋势，继续扩充供应链管理（Supply Chain Management，SCM）。SCM融合企业本身的所有经营业务、企业的办公业务、企业之间的协同商务业务等，如电子商务、客户关系管理（CRM）、办公自动化（OA）等都不断地融入ERP系统中。协同商务（Collaborative Commerce，C-commerce），指企业内部人员、贯穿于贸易共同体的业务伙伴和客户之间的协作及电子化的业务交互过程。贸易共同体可以是一个行业或行业分支，也可以是供应链或供应链的一部分。此外，ERP系统还日益和计算机辅助设计（Computer-aided Design，CAD）、计算机辅助制造（Computer-aided Manufacturing，CAM）、计算机辅助工艺规划（Computer-aided Process Planning，CAPP）、产品数据管理（Product Data Management，PDM）、销售点（POS）系统以及自动货仓等系统融合，互相传递数据。这样就将企业管理人员在办公室中完成的全部业务都纳入了管理范围，实现了对企业的所有工作及相关内外环境的全面管理。

2.继续支持与扩展企业的流程重组

企业的内外环境变化是相当快的。企业要适应这种快节奏的变化，就要不断地调整组织机构和业务流程。因此，ERP的发展必然要继续支持企业的这种变化，使企业的工作流程能够按照业务的要求进行组织，以便集中相关业务人员，用最少的环节、最快的速度和最经济的形式，完成某项业务的处理过程。

3.运用最先进的计算机技术

信息是企业管理和决策的依据，计算机系统能够及时而准确地为企业提供必要的信息，因此ERP的发展是离不开先进的计算机技术的。互联网和内联网技术使企业内部及企业与企业之间的信息传递更加畅通。面向对象技术的发展使企业内部的重组变得更加快捷和容易。计算机在整个业务过程中产生信息的详尽记录与统计分析，使决策变得更加科学和有目的性。新的计算机技术的不断涌现为ERP的发展提供了广阔的前景。

2.5 企业资源管理理论应用研究

管理信息化不光是对管理工作过程的电算化，信息化管理也不光是利用信息化的设施来代替一些手工的管理工作。读者要把握其四大核心管理思想：

●供应链管理思想是计划的核心思想；

●以客户为中心的指导思想；

●基于事实与数据的统一决策方法；

●追求不断改进的过程。

为使读者对企业资源管理理论有一个基本的认识，本节将解说企业资源管理理论在ERP/管理信息化的项目实施中的应用，引导企业利用ERP/管理信息化平台、管理思想来综合提高企业的竞争力，提高企业效益。主要从以下4个方面进行论述。

2.5.1 发现与提高企业核心竞争力——供应链思想的精髓

ERP软件是基于供应链思想的应用，企业将与处于供应链的各个节点企业进行广泛的资源共享、全面合作，是竞争与利益共享的关系。ERP软件供应商也经常会强调这点，但却不能展开或深入指导企业如何构建企业的供应链管理，从而为提高企业竞争力服务。

如何利用ERP的良好平台，建立并优化企业的供应链呢？这里的ERP概念是真正集成了诸如电子商务、供应链应用平台、企业应用集成（EAI）等广义的企业资源计划，一定意义上说是目前正流行的ERP-Ⅱ的定义。笔者在实施过程及对大量的案例进行研究中发现，在实施过程中，咨询顾问应该与企业一道进行以下的工作：

●识别企业核心竞争力；

●致力于提高核心竞争力；

●围绕企业的业务和核心竞争力建立企业的供应链资源；

●管理与优化供应链。

关于供应链的管理理论，请读者再参考本书的相应章节。目前国内真正意义上的供应链管理仍然没有形成有效的应用，有竞争无合作、大而全的发展思路仍然占据着许多企业领导人的思维。要实质性地提高企业应对市场变化的能力、实现敏捷制造，这些工作有待继续提高。

2.5.2 以客户的需求推动企业的发展

客户是企业赖以生存的根本，以客户为焦点是企业管理的基本原则。从MRP、MRP-Ⅱ至ERP，甚至所谓的ERP-Ⅱ，都是企业为适应市场、提高企业竞争力、最终占有市场而采取的方法，这其中的根本就是客户需求的推动。ERP系统仍然在扩展，涵盖了诸如客户关系管理（CRM）、电子商务、企业应用集成（EAI）、企业资源管理（ERM）等，也就是目前较流行的ERP-Ⅱ概念，而ERP-Ⅱ的核心仍然是ERP。

无论是怎样的思想，企业始终要以客户的需求作为工作的焦点。ERP项目的需求调查，就是关注客户的需求，解决客户的管理需求、业务需求等问题。只有少提大道理、多为客户做实事，才能成功地实施管理信息化等项目，健康地推动企业管理水平的发展。这就是ERP等管理信息系统发展的原动力。

另外，站在企业业务流程的角度考虑，客户的需求同时存在于管理的内部，是业务、作业流程的需求体现。

总之，关注客户的需求要求项目顾问和实施工作成员执行或考虑：

●详细的业务调研与管理需求分析；

●完善的、科学的解决方案；

●负责、务实的工作作风；

●客户的满意才是项目的成功。

2.5.3 管理的数字神经——事实与数据统一

ERP涉及企业管理的诸多方面，系统的处理流程就是业务数据的计算机采集、录入、处理、传递过程。所谓“三分软件，七分实施，十二分数据”就是强调数据的重要性。这要求：

●企业必须有能力提供项目所需要的各种数据；

●这些数据必须是完整的、正确的；

●数据必须被正确地录入；

●数据必须被正确地处理；

●提供企业所需要的管理数据与决策参考。

全面的质量管理要以数据说话，企业数据的完整性、正确性是企业管理规范、先进的体现，涉及如下6项。

（1）统一的物料编码、物料名称。众多的企业在物料编码、物料名称、物料规格上有相当随意的使用。例如采购部门为了省事，把开发部门的物料名称、规格砍去了一截，而有可能仓库又丢失一些物料信息，这样生产计划、生产领料、库存物品都很难统一管理，造成库存物品大量积压的事实。这是笔者收到的一封读者来信所反映的案例。

（2）完整、准确的产品工时记录。产品工时记录涉及ERP系统的物品提前期，是计划的重要依据。只有有完整、准确的提前期，ERP系统才可用、可信，才能发挥计划的作用。

（3）识别资源能力。资源能力有人力资源、设备资源、资金资源、信息资源、场地与空间资源等所有企业管理需要的资源。正确地识别这些资源能力，才能发挥系统计划的优势，并不断挖掘企业资源能力，提高资源利用率，达到提高企业管理水平的目的。

（4）准确、可靠的产品结构数据。产品结构数据是物料计划展开的依据，必须准确、可靠，否则物料计划均不可用。一些企业的产品结构混乱、代用品多，且管理缺乏手段，无统一的管理责任，往往采购、生产、计划、技术等部门使用的物料清单有差异，这是笔者在调查一些企业时经常发现的现象。其实即使企业不实施ERP系统，产品结构的准确性也是企业的基础管理要求。这些思想都是企业资源管理思想的综合体现。

（5）提供准确的工艺路线。工艺路线是资源能力与负荷平衡的重要线索，企业要不断通过提高管理水平、引进新技术，来优化与变革现有的生产工艺，才能不断提高生产效能。

（6）财务管理、库存管理等其他管理数据的规范与准确。数据是企业业务与管理的神经，数据流准确、畅通，才能保证企业的正常运作。企业实施ERP系统，不仅要实现系统上线，还要不断挖掘这些数据的作用，为企业管理、企业经营决策服务。

2.5.4 优化与创新——不断改进与流程重组

不断优化也是企业资源管理理论的重要组成部分。对企业资源的管理，除要识别资源的能力外，还要不断挖掘资源的潜能，这项工作就要结合企业的流程优化、流程重组来实现。从上面的论述中也能看出，优化存在于各项工作之中。

关于优化与业务流程重组请读者阅读后续章节。

总之，实施ERP项目需要贯彻这些思想，而即使企业不上ERP系统，管理的工作中也要利用这些思想去优化、提高企业效益。相信通过对本节的阅读，无论是实施顾问还是ERP应用工作者就都不难理解：什么是企业资源管理思想；为什么ERP不仅仅是软件，而是系统的管理方法，是管理的平台。相信今后管理信息系统的发展也会不断完善与丰富企业资源管理理论，提高企业管理水平，完善与发展管理科学的研究。

思考题

1. 什么是订货点法？它要确定哪些参数？

2. 简述基本MRP的计划逻辑。

3. 物料需求计划理论与库存订货点理论的根本不同点是什么？

4. 什么是闭环MRP理论？它与基本MRP理论有何异同？

5. 什么是MRP-Ⅱ理论？它与闭环MRP理论有何异同？

6. 你能画出MRP-Ⅱ的逻辑流程吗？

7. ERP是什么？它是软件还是一种管理理论？

8. ERP与MRP-Ⅱ有何异同？

9. 你对ERP的未来发展有何看法？