1.2　企业销售队伍不堪的状况

在国内阿里巴巴的“中供系”（中供，即“中国供应商”，为阿里巴巴的一个子系统，也是早期阿里巴巴实现收入和利润的主要销售团队）在国内被称为销售铁军，也是销售体系构建的典范。从阿里巴巴的“中供系”走出了很多牛人，这些都离不开当年阿里巴巴对“中供系”销售体系的打造。

• “中供系”牛在“系（统）”，而不是个人，阿里巴巴通过一套有机的体系制度打造了这只铁军，使销售队伍能够高效运转、蓬勃发展。尽管如此，“中供系”还是出现了导致卫哲辞职的诚信事件，幸亏阿里巴巴方面及时做出了反应并采取了应对措施，才扭转了局面。

• 在中供系的“百日大学”（百日大学，入职后三个月的培训）中，更多的是强调阿里巴巴的价值观和企业文化，并且通过企业价值观和文化在实践工作中的落地，刷掉了大量的销售人员。基于阿里巴巴的价值观和企业文化不断完善的销售体系，使“中供系”的销售活动有目标、有方向、有执行、有管控，使销售人员能够畅所欲言、保留意见、坚决执行、敢于担当。

• “百日大学”培训+师徒制+（严格的）工作制回顾+高提成（及其发放办法）+（股权）激励的成长体系，支持着阿里巴巴快速成长和发展，从入职到日常的销售过程到销售结果，全面保证了销售队伍的成长。

• 产品的高利润+严格的管理制度+精细的筛选过程；产品的高利润使得销售人员的付出能够有足够的回报，严格的管理制度制定了高压线似的铁律，销售管理岗位的轮换在很大程度上避免了非正式组织、裙带关系的滋生，招聘入口的价值观取向筛选和转正后的业绩与铁律筛选，使之能够留下来的人都是符合阿里巴巴企业文化的。

• “草根逆袭”成为“中供系”成长的法宝——只要你努力了、做到了，就能得到相应的甚至超出预期的收获，在很大程度上规避了诸如不利于公司发展的公司内部斗争等事情的发生。

获取更多的利润和利润率及更久的盈利时间是一家公司存在的根本意义，这就要求作为组织形态存在的公司能够持续地发展、变革，以适应客户和市场发展的不断变化。在每家公司系统性的发展、变革过程中，销售收入和盈利水平作为组织发展的重要指标体现着公司发展的质量，支持战略目标达成的销售体系则是一家公司实现销售收入的根本保障。

本书以“销售体系结构图”作为基础（见图1.3），详细地阐述了在一个以企业型客户为主的公司（或者是个人消费中的大额消费，如保险等）里应该具备一个什么样的销售体系。也就是如何利用一套体系来保证公司战略目标的达成。这就像我们要建设一个城市需要有各种与城市建设和发展配套的系统一样。在历史的长河中，无论是一个市场的发展和演变，还是一个城市的兴起与没落，都存在着与之配套的体系，同样作为组织形态存在的公司也有各种职能（体系）与公司的发展共生共存，特别是在中国快速发展40年之后的今天，过去粗狂式的经营管理方式（销售及销售管理等）已经不能够适应高度市场化发展的需求，现在我们需要在公司经营管理（销售及销售管理等）方面精耕细作，有意识地完善各个职能体系的功能，才能够支持公司的发展。销售作为公司重要的（开源）职能更需要通过体系化的建设来支持公司战略目标的实现，检验公司战略发展方向的正确性。

图1.3是阐述作为销售经理应该从哪些角度（因素）去思考在销售过程中出现的问题，这些角度（因素）对于一家公司的发展和目标达成起到什么作用。可能你的公司是一个很大的公司，这里面涉及的因素可能由很多人来分别承担，其相互配合，共同构建一个健康的销售体系；也有可能你们公司是一个很小的公司，所有这张图里的因素仅存在于领导的脑子里。无论公司大小，我们的目的是帮助企业建立一个系统化发展的销售团队，打造企业销售“自我造血”能力。

一家公司的发展是系统性的（母系统），一家公司的销售体系也是系统性的（子系统）。随着市场的发展，过去靠粗狂式的销售方式，撒把种子就能收获的年代已经过去，现在我们需要精耕细作才能有更好的收获。在与众多企业的销售管理者接触的过程中，我们了解了很多情况，除了阿里、华为这种边走、边成长、边思考的公司，几乎没有一家公司拥有比较良好的、完善的销售体系，无法跟上企业快速发展的步伐。于是就出现了找不到好的销售人员、销售人员平均业绩下降、甚至公司销售业绩下滑等众多问题，而我们的公司管理者和销售管理者还不能够从自身出发系统地考虑在销售过程中出现的各种问题。各种绩效激励办法、培训手段就都用上了，有时候只是暂时解决了问题，有时候根本不起作用，企业还是陷于各种销售困境中。

任何公司刚开始都没有一个体系化的架构，这是必然的，然而这并不代表随着公司的发展壮大，这种状态还可以依旧继续下去。因此，我们希望通过此书与公司的管理者和销售管理者一起来探讨：

• 如何建立一家公司的销售体系；

• 如何打通企业从战略到销售人员的销售行为的命脉；

• 如何使公司的销售体系具备“自我造血”能力；

• 如何使销售体系能够自我发展，并且跟上甚至引领公司的发展。

近几年，我在销售培训和咨询项目过程中，接触到很多企业的领导，还有在企业培训过程中了解的企业销售（队伍）的情况，我们几位老师私下里说：现在国内至少有60%销售人员是不合格的，销售管理者不合格的比例还要大于这个数字，这就使我们企业的销售队伍看起来就像一辆开起来叮当乱响的汽车一样行驶在企业的发展的征途上。“千军易得，一将难求”，更何况领导作为企业的“帅”，其带领着销售队伍征战在商业化的战场上，如何能够更好地取得的胜利，而不至于“伤敌一千自损八百”，就需要加强我们企业销售队伍中的“帅”“将”“兵”的行为能力，让我们的销售管理更加专业、有效，让我们的销售体系更加完善，从而推动企业的发展。

从销售体系角度来讨论企业在销售过程中存在的问题其实是一个比较大的挑战（对于企业而言的挑战），那么挑战在哪里呢？

①既然是从体系的角度来谈在销售过程中存在的问题，那就要具备系统性的视角和论据，就像一部机器、一辆汽车那样作为一个独立的系统拥有必要的完整功能部分组成和清楚的边界，销售这项工作很难清楚地定义其边界，又怎么可能系统呢？任何一个销售团队的管理者都会受到多种因素的影响，不能像单纯的科学研究那样进行单因素的、线性的思考，这就要求销售管理者必须从企业全局的角度出发，综合各方面因素来看待在销售过程中存在的问题。

②销售是实践的科学，不像生产体系、质量体系那样有严谨的科学理论的支撑，每家企业，每位销售管理者对于销售工作和自己面临的销售状况都有自己的认识，而且因为他们是冲在销售一线的实践者，都认为自己最了解自己的情况，自己的情况是特别的，所谓的通用的理论并不“完全”适合自己的情况；每位业绩还说得过去的销售管理者都认为自己的想法是可行的，真的是这样吗？

③在现在出版的关于销售的书籍里占比最大的是关于销售技巧方面的书籍，其次是关于销售方法的（这类书国外作品比较多），再则是关于销售管理方面的，这方面的书籍已经很少了，而从体系角度谈论销售的书籍则少之又少了；因为销售管理要与企业战略和企业内其他职能发生各种联系，每个企业内、外部所面临的情况不同，这使得很多销售管理方法和理论看起来并不是那么有效，那么这类书籍真的就不重要吗？

④从严格意义上讲销售与生产、研发等领域一样，也是一个专业领域（注意：销售是一个专业领域，不是一个专业，具体的解释在后面的章节中我们会提及）。销售人员对外代表企业，对内代表客户，所以销售人员与企业内部各业务职能的联系就需要依靠专门的销售管理体系来提升效率和质量。这就需要我们的企业内部从“销售——销售管理——其他业务职能”的连接通畅。但是从销售专业向销售管理、从销售管理向企业管理过渡时对人员的行为能力要求是不一样的，这也恰恰是我们要谈及的内容。所以，作为企业的管理者我们必须打通从企业管理到销售管理，从销售管理（行为）到销售（人员）行为这条脉络，只有这条脉络通了，才能在最大程度上通过销售活动为企业创造最大的效益。

销售体系就像人的脊柱，一旦有断了的地方就会瘫痪，因此，销售体系建设应该得到每个企业的重视。如果不打通这条从企业战略到销售行为的脉络，就如同人体的脉络不通一样，一定会有各种问题产生，进而阻碍企业正常的发展。

无论你的企业是大还是小，这条脉络上的职能（功能）都需要被考虑到，我们可以根据自己企业的情况去调整各个组成部分的具体情况，但是不能缺少相应的职能，这就像我们的汽车不能缺少转向灯、不能缺少刹车一样，缺少了这些，汽车虽然能继续行驶，但是一定会带来麻烦和问题。

再小的生命也是一个有机的整体，再小的企业也需要体系化的建设，我们写下这些文字的目的就是帮助企业构建良好的销售体系，以推动企业快速发展，毕竟销售工作是绝大多数企业开源的重要途径，销售工作的成败将直接决定着企业的存亡。我们期望能与各个企业的管理者一起探讨销售体系建设方面的各种情况和问题，我们更期望各个企业在销售工作的实践过程中取得良好的业绩，让我们携手共赴前程。

1.2.1　来自客户的真实问题（1）

1．销售订单增多、回款任务加重，亟待加强各项意向信息的管理。

2．随着客户数量的逐年递增，增强营销人员主动、规范提报客户信息的意识。

3．销售订单的逐年增加，销售风险点管控亟待加强。

4．营销团队越来越大，营销话术、营销礼仪的培训亟待加强。

这四个需求是某个客户提出来的，也是这个客户目前遇到的、亟待解决的问题。从问题表现来看这个客户处于一个发展成长期。其实，一年前，在结束这个客户的服务之后我就对咨询公司讲过：这个客户后续还有销售管理方面的需求，否则按照他们现在的发展速度和市场情况，他们将面临很多问题。果不其然，一年后问题被客户提出来了。

虽然客户提出了4个需求，总结来看分别是“销售管理”问题和“销售人员培养和辅导”问题。（如图1.4、图1.5所示）

针对销售管理问题，我们可以通过销售管理工作坊的形式来引导销售管理者们制定相应的解决方案和行动计划，其中的关键是把问题的表象和风险梳理清楚，然后根据市场和客户的实际情况制定相应的策略。这是靠外部培训讲师以授课的方式无法具体落地的，老师们即使再熟悉这个行业的情况，也无法在短时间内了解每个企业所面临的具体情况，即便老师们有妙方也不见得适合每个企业，自己的问题还需要自己解决。因此这个时候外部销售专家应该给予销售管理者们更多的思路、视角和观点，引导企业的销售管理者结合本企业的实际情况制定合理的解决方案，这样才能使企业在解决问题的同时逐步具备“自我造血”的能力。

针对销售人员培养与辅导的问题，正如图1.5中所述，这个问题是一个建设过程，需要一定的时间才能有效地解决这个问题。销售人员的培养与辅导是要求销售管理者能够在工作中进行实时、适时的辅导，这里需要销售管理者会运用销售教练的方法和适合自己企业情况的销售知识体系作为支撑，并且通过对销售人员的培训达到提升销售人员的能力目的。

销售和销售管理工作不仅需要外部知识、理论的引入，更需要企业内部的实践者将这些知识和理论转化为能够为企业内部所用的销售行动和管理行动，这个转化过程和转化结果比接受多少知识和理论要重要得多，它们是用来优化我们实际的工作行为的，知识只有被用起来才具备它应有的价值。

1.2.2　来自客户的真实问题（2）

1．销售人员自由散漫。

2．业务跟进的精神（不放弃）。

3．需要有人在后面催，推着才能往前跑，自觉性不够。

4．深度挖掘客户需求。

5．新客户开发时简短有效的表达话术。

6．和供应商的有效沟通。

7．销售团队与运营团队的沟通、协调、合作。

这是一家成立不到两年，基于互联网概念做汽车消费的公司。上面7条是该公司管理者提出来的培训需求，而且培训对象是所有销售人员。看完这分管理者列出来的问题之后，我帮他更正了培训对象，因为除了4、5两项，其他的问题跟销售人员没有关系，只是问题表现在销售人员身上，真正的问题在于销售管理者，更深层次的根源在于公司销售体系的不完善。如果我是这家公司的拥有者，我甚至会考虑换掉中高层销售管理者。

在这里我们主观地下一个结论，如果这家公司不能够有效地解决这些问题，这家公司不久必将从市场上消失。这个结论为什么说是主观的，因为我们现在看到的问题表现都是主观的描述，没有看到一个具体的示例、事实描述；同样，公司在描述销售人员问题表现的时候也更多的是出于主观判断，而缺乏事实的参照；这七个问题里面涉及了销售人员、销售管理者、供应商合作（采购）人员，无论是从选择供应商推动销售工作的有效进行，还是通过销售工作的有效进行拉动供应商，商业模式里面最根本的产、供、销通路都存在着问题，而且他们作为一个中介型公司没有自己的生产和研发部门，他们的核心就是高效地打通和梳理供、销的通路，才能为自己获取利润。

第1、2、3个问题对于很多公司而言是老板和管理者们经常面临的问题，然而这是一个伪命题，因为这类问题表现在销售人员身上，但是问题的根源却在管理者那里。对于销售工作而言，这是一种付出与回报成正比的职业，在销售能力能够满足工作要求的情况下，销售人员都能够得到还说得过去的回报。如果出现了自由散漫、跟进精神不足的情况，只有两个原因：一个是销售人员不会干，一个是销售人员不愿意干；前者是销售行为能力问题，后者是销售人员心态的问题，而这两个问题都是因为销售管理者的管理行为缺乏造成的。

销售人员不会干，在自己的销售行为能力不足以支持其实现销售目标，自然很多人会出现心灰意冷的状态，这个时候作为销售管理者应该给予销售人员在销售行为方面的指导和帮助，充当一名销售教练，帮助销售人员取得业绩，只有有了业绩才能够增强销售人员的信心。销售人员不愿意干可能是多种因素造成的：绩效奖励不足以燃起销售人员的工作激情，企业对销售人员的工作成果没有给予足够的重视，销售管理者没有观察到销售人员情绪的波动，并给予关心等。很多销售管理者秉持着“快马加鞭奋蹄疾”只顾抽鞭子、给压力，疏于辅导、忽略激励，结果就造成了一阵疾驰之后“马儿”的闲庭信步。

较之不会干和不愿意干，在这两种情况发生之前是我们对销售人员的选材不当造成的。对于任何销售业态[1]而言，优秀的销售人员都是稀缺的，好的销售人员不是靠招聘来的，而是靠内部培养出来的。这就需要我们在选择销售人员的时候不仅看重销售人员的行为能力，更要看销售人员的进取心，看其是否愿意在公司提供的环境下与公司一同发展。在销售人员的价值观与公司的价值观合拍的情况下，销售能力才是被考虑的因素，这时就需要公司有完善的培养机制和能力。否则只能花大价钱请一些销售行为能力强的销售人员先将业务开展起来，再逐步发展销售队伍的能力。

第4项“深度挖掘客户需求”，乍一看是每名销售人员都需要深化的能力，但是这个问题的根源同样是在销售管理者身上。第4、5项的确是销售人员所需要掌握并不断提升的能力，在很多时候这两项能力的强弱的确造就了销售人员业绩结果的巨大差异。很多销售管理者都会根据销售人员这两个方面的表现及其取得的业绩来评判销售人员的优劣。然而一个拥有完善体系的公司在这两方面会给予销售人员基本的帮助，甚至会提炼出相应的销售工具给销售人员去应用。

• 每家公司都有自己的产品和市场（目标客户），但并不是一味地深入挖掘客户的需求就是好的，客户需求挖掘的深度要与产品销售的节奏、产品订单的多少配合起来，以求达到最佳的销售效率。

• 每家公司首先给销售人员提供的培训应该是如何识别和挖掘客户需求，而不是产品培训，公司里懂产品的人有很多，能够挖掘客户需求的人却少之又少，产品不等同于需求，产品只是满足客户需求的一个载体，只有挖掘客户真正的需求和动机，才能做到从客户角度出发。

• 每家公司应该在挖掘需求和开发客户两个方面给销售人员提供相应的销售工具，先固化销售人员的基本销售行为，进而优化其销售行为。在B2B类型的销售中让销售人员背话术是一件非常愚蠢的事情，我们不是让销售人员成为录音机，我们要让销售人员清楚每句话背后的出发点和意图是什么，经过不断地示范和演练才能够使销售人员的销售行为能力得到真正的提升。

第6、7项需求涉及与供应商和运营团队沟通的问题。作为一家公司的销售人员应该基于公司现有的供应商所提供的资源和运营团队提供的帮助展开销售工作，而且供应商的资源情况和运营团队的支持情况将在很大程度上限制或者帮助销售团队达成业绩。但这并不是需要依靠每个销售人员都与他们进行沟通，而是公司内部要有完善的沟通、收集、汇总、解决的机制和流程，保证供应商资源和运营团队的支持不断完善，更好地支持销售工作的开展，如果一位销售人员在外面披荆斩棘，回到公司内部还要上下求索，他势必会身心俱疲。这时作为销售管理者在不断鼓励销售人员在市场上拼杀的同时，还需要不断地帮助销售人员协调内部资源，为销售人员提供后方保障。

• 作为销售管理者，你是这个销售团队绩效的第一责任人，是每位销售人员绩效的第一责任人。

• 作为销售管理者，只有自己更优秀，团队才能够更好。

[1]销售业态是指企业为了销售产品、方案、服务等而存在的销售业务形态，这个形态包括销售人员的销售行为、销售管理行为、销售的理念、对客户的认识等，这个形态与企业所处的行业、产品、主要客户群体等都有关系，企业发展各个阶段的情况和目标将决定了企业销售业态的具体表现形式。销售业态可分为两类，即B2B销售业态和C2C销售业态。在B2B的销售业态中又可以分为项目型销售、重复采购型销售、产品型销售、解决方案型销售等。从表面看这些销售业态五花八门、迥然不同，其实其背后的逻辑和本质是一样的。一位好的销售管理者不仅仅应该是个好模特（销售人员），同时也要是一位懂得服装设计、搭配的设计师（销售管理者），这样才能更好地把握适合企业的具体销售业态。