思进必须思改

——上海锲而不舍深化控股公司体制改革的启迪

上海市最近推出一项重大改革举措：对控股公司和大企业集团的战略发展、体制模式和管理功能重新定位，进行深一层次的体制改革，助力它们踏上快速发展的新台阶。

控股公司的改革是上海国企改革的一大亮点。1993年由19个主管局改制的资产控股公司和大型企业集团，所授权经营的资产总量已占到全市国有经营性资产的90%，并连续7年实现国有资产年均增值10%。上海的决策层认为，控股公司和集团公司本身是改革的产物，她代表了改革的一段进程和一种实践。正因为控股公司和大集团公司在上海的改革和发展中占据举足轻重的地位，它们改革的深度和发展的程度，决定了上海国企改革的高度和速度，因此必须抓住当前有利时机，对作为改革产物的控股公司和大集团公司进行再改革，促进再发展。

剖析这一改革，可以给有志于改革者不少启迪。

启迪之一：“思进”是推进改革的动力，在改革遇到压力时，必须坚持以“三个有利于”为唯一的判断标准，决不能畏缩后退。

现在回过头去总结，多数人都认同，上海国企改革能出现今天这样良性循环的局面，是因为上海市委、市政府解放思想，敢于创新，在90年代初走了两步妙棋：一是重点探索构建国有资产管理体制的基本框架，建立上海市国有资产管理委员会；二是实施国有资产的授权管理，将企业主管局改制为国有资产经营公司或控股集团公司。

对于这场改革，上海在80年代中期就开始了酝酿和探索。为改变工业管理体制中政企不分、政资不分的状况，上海先期推行过撤局建办的办法，但不成功；接着又推行了撤公司改革，但很多撤销的公司又慢慢恢复了。问题的关键是推进改革的抓手不明确。

90年代初，上海在改革实践中形成了两个崭新而又至关重要的改革理念：一是在激烈的市场竞争中，国有企业必须有生有死，这是社会主义市场经济铁的法则。二是闲置的国有资产只有在规范合理的流动重组中才能被激活，实现保值增值。这两个重要的改革指导思想，把一个尖锐的改革命题紧迫地凸现了出来：无论是劣势企业要退出市场，还是国有资产要流动重组，都需要载体，都必须由有资格经营国有资产的企业作为运行的主体。这样，成立上海市国资委，实施国有资产的授权经营管理，就成为当务之急。但当时要马上塑造出一批有资格经营国有资产的企业是不现实的，最实际、最可靠的选择是对原有主管局进行改制，组建成相应的资产控股公司或企业集团，使原来行政隶属关系的管理体制向以资产为纽带的母子公司体制转变。

这一改革举措当时曾引起许多争议，认为是“婆婆加老板”，“比原来的婆婆更厉害”等。在压力面前，上海市领导认定，发展是硬道理，为了前进必须改革，而判断是非的唯一标准是“三个有利于”。改革本身就是一个不断探索的过程，只要有利于生产力发展，有利于国有资产保值增值，就应该坚持改革，完善改革。因此，上海结合当时当地的实际情况和整个体制改革的进程，坚定地迈出了改革的步伐。

实践证明这项决策是正确的，它不仅找到了改革的抓手，而且保证改革既符合中央的要求，又适合上海的实际。这些年来，正因为控股公司承担了国有资产授权经营管理的职能，上海工业大大加强了优势企业的扩张重组和企业的兼并破产，整个上海工业系统的资产运作规模达到了1000亿元。正因为实现了授权经营，国家资本的出资人基本到位，建立了国有资产保值增值的责任制和责任体系，上海工业国有资产的负债率迅速从80%降至50%，企业亏损面从三分之一降至20%。

控股公司和企业集团的建立，还在国企改革中实施了“再就业中心”的各类资金和对出中心职工的社会保障“两个托底”。由于上海把“再就业中心”设置在控股公司和大型企业集团，由控股公司和企业集团承担进中心职工各种费用的三分之一，并为他们出中心后支付“两金”，才为全市实施大规模的资产重组、扭亏脱困，以及形成企业优胜劣汰、人员能进能出的机制，奠定了基础，铺平了道路。

启迪之二：面对改革，必须坚持重实践、勤总结，使改革不断完善。

不因为改革有争议而放弃改革，并不意味着不重视来自各方面的批评和意见。上海市领导始终保持着冷静的态度，认为争议不是完全没有来由的。控股公司毕竟脱胎于原主管局，过去长期作为政府机构的一个组成部分，不仅行使计划经济下的政府管理职能，还承担过多的行业管理职能和社会管理职能，不可避免地带有旧的痕迹。因此，这些年上海一直坚持“不争论，不刮风，重实践，勤总结”的方针，按照政企分开、政资分开的要求，脚踏实地地对控股公司和大企业集团进行改革，逐步实现“三个转移”：即将它们原来承担的政府管理经济的职能，转移到相应的政府部门；把原来承担的行业管理职能，转移到相应的社会中介机构；把原来承担的社会性职能，有序地转移到社会服务机构和企业所在的社区，实行社会化管理。“三个转移”又使控股公司逐步增强了“三个能力”，即资产经营能力，战略规划和投资决策能力，以及资本融通的能力。

上海市坚持每年总结一次，对了就坚持，不对就修正。就这样，每年走小步，不停步，坚决不走回头路，使控股公司和大集团公司在全市工业经济和工业新高地建设中，发挥着强有力的支撑作用、主导作用和拉动作用。在近些年以38%的增速迅速崛起为上海“第一支柱”的电子信息产业领域，广电、仪电、长江等6个大集团的产值占了84%；在生物医药和新材料产业中，医药、华谊、宝钢、石化等大集团的产值比重也在80%以上。代表国有经济的控股公司和大集团公司，成为控制高新技术产业的重要骨干。

启迪之三：要做到改革领先一步，必须奋发进取，进行深化改革的再探索，“隔几年上一个台阶”。

深化控股公司和大企业集团的改革，是上海市工业领导部门在深入学习江泽民总书记关于“致富思源、富而思进”和“三个代表”的重要思想之后作出的部署。他们意识到时代进步的潮流和社会变动的趋势，不断向我们提出改革和发展的新课题；作为上海改革重头戏的控股公司和企业大集团，当前正面临严峻的挑战和难得的机遇。与国际上成功运作的跨国公司和国内的优势集团相比，上海的控股公司和大集团企业程度不同地存在着定位不够准、运作不够规范、水平不够高，实力不够强的现象。思进必须思改，对不能充分体现“三个代表”思想的一切问题，都必须不失时机地抓紧改革。

站在时代的高度，上海市政府和工业领导部门对控股公司和大型企业集团提出的新一轮改革任务，触及的都是我国国企改革的一些深层次问题和前沿性问题，包括产权主体从国有独资的单一主体到多元投资主体组合的问题；企业法人治理结构完善的问题；控股公司体制模式的选择问题；控股公司投融资体制的完善问题：提高控股公司和大型企业集团的资产控制力问题；进一步加大资产经营力度问题；实施跨地区经营和“走出去”的战略问题；进一步探索控股公司本身的激励约束机制，例如试行经营者期权期股分配等问题。

对于看准的问题，凡是条件具备的，各控股集团公司和大企业集团已经跨出了新一轮改革的步伐。企业法人治理结构比较完善的上海仪电控股（集团）公司，进一步参照国际大企业集团发展的通常做法，对子公司增加了“3+3+1”的管理内容，即对子公司行使重大经营决策、人事、收益三项权利，加强预决算、规划和全面的运行监控三项管理，并实施产权事务管理，使控股集团的运行更加规范。上海纺织控股（集团）公司近日开展了大规模的招商活动，向国内外推介77个项目，迄今已有7个吸引外资进入的项目签约，总投资达3亿多元。上海汽车集团努力按照世界汽车工业一体化的趋势创建自己的组织管理模式，除加快整车开发以外，正积极利用同国际零部件企业合资的优势，争取尽早加入国际零部件的供货体系。上海广电（集团）有限公司在研究发展战略定位时，瞄准国际先进技术潮流，进一步确定了信息电子、数字化家用电器、新型显示器件（电子部件）、汽车电子等四大类产品为发展重点，努力做大规模，以求增强集团在国际上的竞争力。

人们有理由相信，一旦找准了新一轮改革的着力点，上海市一定会像已经经历的那样，大胆地改革，创造性地实践，循序渐进地去完善，开创全市改革发展的新局面。

2000年6月13日

合作者吴复民