1.1 物料管理相关概念

1.1.1 物料

物料是我国生产领域中的一个专业术语。生产企业习惯将最终产品之外的、在生产领域流转的一切材料（不论其是生产资料还是生活资料）、燃料、零部件、半成品、外协件以及生产过程中必然产生的边角余料、废料以及各种废物统称为“物料”。

对于多数企业来说，物料有广义和狭义之分。狭义的物料就是指用以维持产品制造所需要的原料、辅料、用料、零件、配件。而广义的物料指与产品生产有关的所有的物品，包括原料、材料、配件、零件、间接材料、半成品（半制品）、工具、用品、设备、废品、包装材料、商品、产成品（制成品）等。

1.1.2 物料管理

物料管理（materials management）是企业管理中不可或缺的内容，是企业产销配合的主要支柱。物料管理是将管理功能导入企业产销活动过程中，希望以经济有效的方法，及时取得供应组织内部所需之各种活动。

物料管理是指对各种生产资料的购销、储运、使用等，所进行的计划、组织和控制工作。随着全球经济一体化进程的深入，企业间的合作更加紧密，物料管理的范畴也从以前的企业内发展到供应链融合阶段。因而，也有观点认为：物料管理是指将规划、组织、用人、领导及控制五项管理功能，渗入企业生产与销售的过程中，以经济合理的方法获取所需物料的方法。

物料管理起源于第二次世界大战中航空工业出现的难题。生产飞机需要大量单个部件，很多部件都非常复杂，而且必须符合严格的质量标准，这些部件又从地域分布广泛的成千上万家供应商那里采购，很多部件对最终产品的整体功能至关重要。

物料管理就是从整个公司的角度来解决物料问题，包括协调不同供应商，使不同物料之间的配合性和性能表现符合设计要求；提供不同供应商之间以及供应商与公司各部门之间交流的平台；控制物料流动率。计算机技术被引入企业后，更进一步为实行物料管理创造了有利条件，物料管理的作用发挥到了极致。

以一个公司的发展为例：

一个小公司的发展可分为三个阶段：完全整合、职能独立、相关职能的再整合。一个公司初创时，几乎所有的工作都是由总经理（通常是公司的所有者）或是组成领导小组的公司主要成员来完成的。

随着公司的发展和壮大，公司业务量和工作人员逐渐增多，相应的职能逐步独立形成职能部门，例如，采购、仓储、运输、生产计划、库存控制和质量控制等职能都形成了独立的部门，并致力于专门的管理工作，公司业务上的分工也日益专业化。

各职能部门独立后，各部门之间的沟通机会越来越少，于是部门之间合作的问题经常出现，矛盾一点点加深。最终我们又可以清楚地看到，如果能减少因沟通和合作而产生的问题，把有密切联系的职能部门重新加以整合，公司就可以极大程度地受益。

于是，与物料管理有密切联系的各职能部门被重新整合到一起，这种整合就是物料管理理论的基础。

1.1.3 供应链

供应链最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”，后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”，最终演变为“供应链”。

“供应链”的定义为：“围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。”所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）、制造商（加工厂或装配厂）、分销商（代理商或批发商）、零售商（卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店）以及消费者。

可以看出，供应链是一个范围更广的企业机构模式。它不仅是连接供应商和用户的物料链、信息链、资金链，更为重要地，也是一条增值链。因为物料在供应链上进行加工、包装、运输等而增加了价值，从而给这条链上的相关企业带来了收益。这一点很关键。如果没有创造额外的价值，即增值，相关企业没有得到应有的回报，那么维系这条供应链的基础也就不存在了。

物流有三个阶段：原材料从实体系统流向制造部门，然后制造部门进行加工，最后成品通过实体的配送系统运送到终端客户。通常，供应链由供需关系链接起来的许多企业构成。例如，某供应商的客户购买产品，对其进行加工增加价值，然后再转卖给另一个客户。同样地，一个客户可能有好几个供应商，反过来又供应好几个客户。只要有供应商、客户关系链，它们就都属于同一个供应链的成员。

在供应链构成的物流网络中，同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既处在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细、专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链的各成员单位间流动的原材料、在制品和产成品等构成了供应链上的货物流。

狭义的供应链是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产和销售等环节传递到企业用户的过程。广义的供应链是指围绕核心企业，通过特定产业价值链系统中的不同企业的制造、组装、分销、零售等活动，将原材料转化成产品到最终用户的过程，始于原材料供应商，止于最终用户，是由原材料供应商、制造商、仓储设施、产品、与作业有关的物流信息，以及与订货、发货、货款支付相关的商流信息组成的有机系统。

供应链具备以下一些重要特征：

（1）供应链包括提供产品或服务给终端客户的所有活动和流程。

（2）供应链可以将任何数量的企业联系在一起。

（3）一个客户可能是另一个客户的供应商，因此在总供应链中可能有多种供应商、客户关系。

（4）根据产品和市场的不同，从供应商到客户可能会有直接的配送系统，避开一些中间媒介，如批发商、仓库和零售商。

（5）产品或服务通常从供应商流向客户，设计和需求信息通常由客户流向供应商。

1.1.4 供应链管理

供应链管理（supply chain management, SCM）是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，连接上游与下游企业价值创造而形成的组织网络，是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。供应链管理的应用是在企业资源计划（enterprise resource planning, ERP）基础上发展起来的与客户及供应商的互动系统，实现产品供应的合理、高效和高弹性。

供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作一个虚拟企业同盟，而把任一企业看作这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。

在过去，企业管理者都将注意力放在公司的内部事务上。供应商、客户以及配送商只被他们当成外部的商业实体而已。采购专家、销售专家、物流专家被安排来与这些外部实体打交道，并经常通过法律合约来进行正式的定期磋商，而这些合约往往是短期协议。甚至供应商被当作企业的竞争对手，他们的工作就是如何使公司利益最大化。组织学家经常将组织与外部实体打交道的功能称为“边界扳手”。对组织中的大多数人来说，在他们的组织和其他的世界之间有一个明确的、严格定义的边界。

对供应链观点的第一次重大变革可以追溯到恰及时生产（just in time, JIT）概念的发展阶段。此概念在20世纪70年代由丰田汽车公司和其他日本企业首次提出。供应商伙伴关系是成功的恰及时生产的主要特征。随着这一概念的发展，供应商被当作合作伙伴，而不是竞争对手。从这个意义上来说，供应商和客户有着互相联系的命运，一方的成功紧连着另一方的成功。企业的重点放在伙伴之间的信任，很多正式的边界行为被改变或取消。随着伙伴关系概念的发展，在彼此的关系中发生了很多变化，包括：

（1）共同分析以降低成本。

双方一起检查用于传递信息和配送零件的流程，其想法是双方都可以从中分享降低成本的收益。

（2）共同设计产品。

过去客户通常将完整的设计方案交给供应商，供应商必须按照设计方案来组织生产。由于成了伙伴关系，双方共同协作，通常供应商将更多地了解如何制造某一特定产品，而客户将更多地了解设计方案的具体实施。

（3）信息流通的速度提升。

恰及时生产要求极大地减少流程中的库存并根据实际需求快速配送，信息流通的速度变得非常重要。正式的、基于纸张的信息传送系统开始让位于电子数据交换和非正式的交流方式。

1.1.5 供应链管理的目标与原则

目前，接受供应链概念的企业把从原材料生产到最终客户购买的所有活动视为一个互相联系的活动链。为了取得客户服务和成本的最佳绩效，供应链应该作为伙伴关系的延伸来管理。这将涉及许多环节，特别是物流、信息流和资金流，甚至包括回收物流。

供应链管理的主要方法属于概念性方法，从原材料到最终客户的所有生产活动都被认为是一个互相联系的链。最正确、最有效管理链上所有活动的方法之一是，将链中每个独立的组织视为自己组织的延伸。

有效的供应链管理可以帮助实现以下四项目标：

· 缩短现金周转时间；

· 降低企业面临的风险；

· 实现盈利增长；

· 提供可预测收入。

供应链管理的七项原则：

· 根据客户所需的服务特性来划分客户群；

· 根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络；

· 倾听市场的需求信息，设计更贴近客户的产品；

· 时间延迟；

· 策略性地确定货源和采购，与供应商建立双赢的合作策略；

· 在整个供应链领域建立信息系统；

· 建立整个供应链的绩效考核准则。

要管理一个供应链，我们不仅必须了解供应商和客户在链上的网络，而且必须有效地计划物料和信息在每一节点上的流动，以最大限度地降低成本、提高效率、按时配送，以及提高灵活性。这不仅意味着在概念上对供应商和客户采取不同的方法，而且意味着建立一个高度集成的信息系统，以及一系列不同的绩效评估体系。总而言之，有效管理供应链的关键是快速、准确的信息流动和不断提升的组织灵活性。