1.5 物料管理的演进
1.5.1 企业压力的表现形式与应对思路
1．企业压力的表现形式
对于现代意义的物料管理而言，企业面临的压力与危机的表现有：
· 汽油费上涨；
· 房价上涨（土地价格上涨+材料价格上涨+开发商利润）；
· 材料成本上涨、薪资上涨（某些垄断行业尤甚）；
· 利率上涨（还贷额逐年增高）；
· 资金匮乏，周转困难，资金链更加脆弱；
· 订单批量少，交货期短；
· 生产周期过长，难以适应市场需要；
· 原材料库存过高，占用大量资金。
2．应对压力的思路
由于竞争的加剧，“开源”更为不易，势必在“节流”上下功夫，即降低成本，减少浪费，而这些都是物料管理的范畴。例如：
· 库存量的降低；
· 停工待料的排除；
· 物料计划的有效性；
· 采购的合理化；
· 验收的高效率；
· 仓储的合适性；
· 领料的切实性；
· 账物的一致性；
· 呆废料的预防及处理。
1.5.2 物料管理的发展阶段
1．原始社会起源阶段
物料管理起源于原始社会早期，人类对于生产、生活物资如何堆放、存储、防虫、防鼠、防水等逐渐建立起一套基于经验集成的管理方法。严格地说，这仅仅是物料管理的经验集成，是物料管理思想的萌芽。
2．奴隶社会、封建社会的农耕文明阶段
在奴隶社会、封建社会的农耕文明阶段，由于社会化分工的发展、城邦市镇的建设，物料管理工作日益复杂。例如在埃及金字塔和中国秦始皇陵的修建过程中，人们就通过优化物料管理机制和改进搬运方法来提升工效。
★小知识：
明代故宫（紫禁城）建造过程中涉及的物料管理
紫禁城的建设在当时是一项全国性的艰巨任务，紫禁城占地面积72万平方米，现存建筑面积近16万平方米，周长3.5千米。整个紫禁城被一道南北长961米、东西宽753米，周长是3428米的城墙包围。这是当时朝廷集合全国的人力、物力、财力，历时14年兴建的一起庞大工程。明永乐四年（公元1406年），皇帝朱棣下诏以南京故宫为蓝本，在他青年时代生活居住的藩地北京兴建皇宫和城垣。朝廷负责这项工程的官员立即在全国范围内招募能工巧匠，备砖烧瓦，采木开石，仅备料就用了11年时间。
1．备料
紫禁城的建筑多属于中国传统的木结构建筑，在木材的使用数量和质量方面要求极其严格。珍贵的楠木多生长在崇山峻岭中，采伐树木是一件危险的工作，百姓冒险进山采木，很多人为此丢了性命，留下了“入山一千，出山五百”的谚语来形容采木所付出的生命代价。伐好的木材扎成木筏，在遇有山洪时冲入江河，沿长江而下，往往需要三四年才能到达北京。
修建宫殿的石料开采同样很困难。现在保和殿后那块最大的丹陛石，开采于北京西南的房山。史书记载了运送它时的情景：数万名劳工在道路两旁每隔一里左右掘一口井，到了寒冬腊月气温足够低时，就从井里汲水泼成冰道，用了28天的时间，才送到了宫里。
2．建墙
砖瓦是需求量极大的建筑材料，据估计，紫禁城整体用砖数达8000万块，重约193万吨。
故宫宫殿的地面用砖是苏州烧制专供皇家建筑使用的方砖——“金砖”，这种砖光滑细腻，还略带金黄色，敲起来铿锵有声，但是烧制起来非常麻烦，根据史料记载，这种砖烧制需要20多道工序，只有按照正确的顺序才可以完成。
修建城墙用的青砖则是产自山东临清的停泥砖和澄浆砖，质地细腻而坚固，每一块砖从筛选到最后烧制出来大概需要130天的时间。每块青砖长48厘米，宽24厘米，高12厘米，重达24千克，整个城墙共用1200多万块青砖。明代在建城墙的时候，每块砖上都必须刻上“是谁做的”“哪里做的”，连监工的名字都必须刻上，以防日后出问题好追责，因此，工匠们在烧制每一块砖的时候都加倍小心。
这些坚固的城砖烧好后，采用“磨砖对缝”的方法，即让每块砖之间都“严丝合缝”。具体操作主要有两大步：一是由人工用磨刀将城砖的几个面都磨平整。这个工作既费时又费力，整个故宫城墙的城砖大约有1000万块，若将它们都连在一起，其长度有4400多千米。二是在城砖磨平后，不急于把它们砌起来，而是先将它们横竖码好，达到相对的严丝合缝状态，然后再用煮好的白灰浆、糯米汁、鸡蛋清等物进行混合，浇铸在城砖砖缝之间，使整个城墙成为一个固若金汤的整体。
建成后的紫禁城的城墙高7.9米，底面宽8.62米，顶面宽6.66米，可供五六匹马并驰，既坚固又美观。
3．军需管理与工业革命早期阶段
随着人类文明的演进、国与国之间战争的产生，军需后勤管理日益得到重视，遂有“兵马未至，粮草先行”的说法。进入工业革命时期，物料管理日趋完善。18世纪70年代开始，由英国向欧洲其他国家及北美洲传播的工业革命和工厂管理制度逐渐形成，物料管理直接影响着工厂的绩效和盈亏，物料管理也日益得到重视。
4．科学管理阶段
工业革命发展到一定时期，泰勒提出了“科学管理”的理念，以提升加工制造的效率、降低成本，减少不良品。
5．决策模型与管理科学阶段
1915年哈里斯发展了存货管理的数学模型，开启了决策模型的先河。20世纪30年代，贝尔实验室的道奇、罗米格以及谢华德发展了抽样方法与管制图。1936年狄培特提出统计抽样理论。第二次世界大战后，预测、存货、项目管理、线性规划、运输问题、计划评核术、模拟、决策树等决策模型纷纷出现。
6．物料需求计划（MRP）阶段
20世纪70年代最大的突破便是物料需求计划（material requirements planning, MRP）应用于生产管理上。计算机配合物料需求计划，可快速将生产计划与存货、采购加以整合，以配合最终产品的生产。IBM公司的约瑟夫和奧利弗在美国生产与存货管理学会上大力推广物料需求计划，从而引发了MRP革命。
20世纪60年代至20世纪70年代的信息系统应用以物料需求计划（MRP）与制造资源计划为主轴，且以生产与物料规划为核心，将销售与财务作业结合在一起。
7．制造资源计划（MRPⅡ）与恰及时（JIT）系统阶段
制造资源计划（manufacturing resources planning, MRPⅡ）是指制造厂商对生产资源的规划及安排方法。MRPⅡ的主要目的是以生产资源的规划为核心，整合营销、财务及其他机能（诸如研发、采购与人力资源）。
20世纪80年代至90年代的管理信息系统应用以MRPⅡ为主，再辅以恰及时系统与全面质量管理（total quality management, TQM），以应对市场需求的变化。
恰及时是指在生产作业流程中，装配任何产品时，其装配的必要零件可以在每次恰好使用之际，以准确的数量到达生产线作业站旁边。换句话说，后工序所必要的物料，在需用时以准确的数量由前工序送达，而前工序则只制造后工序所需的数量。
生产系统要做到恰及时，物料必须满足下列条件：
· 零库存；
· 零停工待料；
· 零不良品；
· 彻底排除浪费；
· 目视管理；
· 看板管理；
· 遵循生产节拍；
· 小批量与交互化生产；
· 快速换模；
· 设备保养与迅速维修（部件替换）；
· 灵活工艺；
· U型生产线与多能工；
· 不断发掘问题与持续改善
……
8．企业资源规划（ERP）阶段
20世纪90年代以来信息系统的应用以企业资源规划（enterpise resource planning, ERP）为主，涵盖研发、销售、生产、配销、服务与财务等所有过程，并加以整合，施以有效与弹性的运用，以达到快速应变及提升竞争力的目的。企业资源规划是指组织中资源的规划及安排，具有现场管理、品质管理、维护保养、实体分配、营销、运筹管理、供应商管理等额外效能。
9．供应链管理阶段
进入21世纪，企业内部的资源整合已不足以应付全球竞争的需要。企业除强化其ERP系统外，还须整合供应链管理系统、网络与工作流程技术，将内部、外部资源有效地结合在一起，形成虚拟竞争实体，从而能适应电子商务及全球竞争。