数字创新启动四步走

在数字经济时代，很多企业都已经意识到了数字创新的重要性，很多企业也会有“我们需要马上动起来，我们也必须采取行动”的想法。然而，真正能够进行数字创新的企业却寥寥无几，能够从启动数字创新到真正产出数字创新产品的企业更是凤毛麟角。

究其原因，数字创新的风险较高，在启动阶段，企业无法通过传统的“已经了如指掌的创新实施规则和步骤”去安排数字创新，这是因为企业内部有“三座大山”需要翻越（见图2-1）。

第一座大山：企业高管的阻力。企业高管往往要对企业的股东和其他利益相关者负责，他们做出一个战略决策，往往需要进行准确的风险评估，包括体现在资产负债表中的财务和风险评估。而数字创新正是一个难以被评估出来的创新，同样的技术应用到企业组织中或企业原有产品中，所能产生的效果是所有人都无法估计的。因此，高管一般不愿意承担这样的风险而去干涉数字创新的安排。通常，许多大企业的高管会这样回应数字创新：“数字创新很重要，但也不应该是我们需要做的事儿，由阿里它们先来吧。”

图2-1　数字创新启动的“三座大山”

第二座大山：组织文化的阻力。现有组织文化会使得组织内部许多员工不愿意甚至反对为数字创新做出改变。数字创新整个过程涉及组织内部结构、员工工作任务等变革，组织流程、基础设施、企业制度安排都或多或少会受到影响。通常，企业的真实情境是“许多员工虽然能够服从组织安排，但他们内心并不知道企业为什么要这么安排。以研发部为例，IT和研发部都不知道此次数字创新的最终产品是什么，只能按照自己的想法进行试制和设计，最后产品是否符合公司的要求，他们对此并不十分清楚”[1]。所以，最常见的情况是，企业已经识别到数字创新的机会，但是，由于组织文化的阻力，未能如愿启动。

第三座大山：制度安排的阻力。通常，公司的制度安排都经过公司多年的实践、消化与吸收，已经成熟并趋于固定。固定的制度安排会阻碍创新活动的启动。很少有企业会为了一个非常冒险、不知道结果、时好时坏的活动赌上公司多年的实践和经营经验，这也是很多曾经的巨头受到突破式技术冲击时失败的原因。比如，最先创造出数码照相机的柯达却因制度安排的阻碍没能实施数字创新而在一夜之间“崩塌”。

如何克服这“三座大山”呢？我们提出了一个“四步走”策略（见图2-2），为数字创新做好准备，迎接即将到来的挑战。

图2-2　数字创新启动的“四步走”

第一步，制定数字战略

数字战略是企业利用数字资源进行价值创造的战略，是企业宏观层面而非职能层面的战略。如果仅仅把数字战略作为一个具体职能层面的战略，那么数字创新很难成功（详见创新聚焦2-1）。事实上，企业在为数字创新做准备、迎接数字经济时代的过程中，首先需要根据外部数字经济发展趋势和自身的组织条件、资源禀赋，做出以下决策：

·企业目标是要推出哪些数字产品？

·企业如何改进原有的创新流程？

·企业是否调整原有的商业模式，进行价值创新？

·企业是否需要构建平台或生态系统？

·企业怎样与潜在的合作伙伴进行价值合作？

需要明确的是，在为数字创新进行组织准备时，制定一个被整个组织所接受的数字战略至关重要。究其原因，数字战略为整个组织提供数字创新的愿景、行动纲领和具体策略。有了数字战略的引领，组织成员才能充分交流，以深入理解和启动企业的数字创新活动。

创新聚焦2-1

正泰的数字战略

现阶段，智能制造和数字技术的快速发展，让成立于1984年，关注从发电、储电到售电、用电全产业链的传统制造企业——正泰集团面临极大挑战。2019年，正泰正式提出了“一云两网”的数字战略，让数字战略成了集团战略的核心。具体而言，正泰的“一云两网”战略关注以下三个方面。

第一，以“正泰云”作为数字技术的基础设施。这一数字基础设施将为正泰内部和外部的供应商、合作伙伴等进行数字化转型提供支持。

第二，以正泰智能制造体系作为正泰集团数字化发展的关键。依托工业物联网技术，正泰将全面改造内部传统的制造体系，引领电气行业数字化、智能化制造的发展。

第三，以正泰智慧能源体系作为正泰联合利益相关者构建区域能源物联网的关键依托。通过能源物联网，正泰进一步拓展新能源、能源配售等核心业务；依托大数据、能源增值服务等，把利益相关者纳入能源物联网这一生态体系中。

第二步，架构数字资源

大数据、人工智能、万物互联技术（移动互联网、物联网）、分布式技术（云计算、区块链）、安全技术（生物识别、加密、量子技术）正在深刻地改变着整个商业生态。因此，成功启动数字创新的企业要能很好地把握这些新兴技术，全面优化支撑业务的市场设施。科技构成了企业的核心竞争力，面对业务和市场的千变万化，企业要有更快速的响应能力、更安全的保障能力和更稳健的支持能力。

所以，启动数字创新还要架构数字资源，在对已有的数字资源进行全面的理解后，企业还要对组织内外潜在的可以数字化的资源和信息有一个全面的理解。例如，总注册用户超过2500万[2]的酷家乐通过汇聚各类数字资源，以设计为入口，为家居企业提供覆盖设计、营销、生产、施工、管理、供应链等场景的解决方案和服务，实现家装设计的“所见即所得”。

再如上汽大通为消费者提供汽车定制服务，消费者可以在4S店或网络平台上定制车辆配置，从动力系统到座椅和配饰，消费者只须用一个平板电脑就可完成配置并下单。一辆定制汽车最快20天就可以下线。

上汽大通提供的这一高度定制化服务离不开公司先进的全球采购和自动化总装系统。下单完成后，后台系统将相关数据进行分解，再将需求信息发送给全球供应商，如意大利的座椅面料商、德国的变速箱厂商、日本的电动移门厂商等，先进的供应链系统将全球采购的零配件、材料汇聚到总装车间进行定制化生产。上汽集团还将与国外企业进行人机交互新理念的探讨并将研究成果运用到新产品中[3]。

需要特别强调的是，企业不仅需要架构已有的数字化实体资源，还需要架构数字化人力资源，这是因为企业在数字创新过程中非常需要懂得数字技术的相关人员。企业需要为数字创新建立一个团队，这个团队需要整合具有不同技能的员工，这些员工通过共同的持续学习来更新企业的创新技能，进而开展数字创新活动。

因而，在数字经济时代，公司亟须雇用合适的人才，尤其是数据科学家，为企业创造有形的价值。例如，阿里巴巴、腾讯就大规模聘请数据科学家来推动数据驱动型创新。数据科学家在整个公司内部推动数字化文化建设，以确保数据在业务部门间的流动和使用。

第三步，提升数字创新能力

在启动数字创新阶段，企业需要提升创新能力，尤其是数字创新能力。由于各行各业的数字环境可以说是日新月异，为迎接数字经济时代的到来，面临大浪淘沙的考验，企业需要持续地塑造和提升自己的数字创新能力（详见创新聚焦2-2）。通过调研和总结，我们认为企业需要提升以下数字创新能力。

·数字环境扫描能力。企业需要提升识别公司内外部数字环境中与创新相关的机会的能力。只有企业识别出数字环境中的数字创新机会并为之做准备，企业才能真正启动数字创新。

·吸收能力。它是企业识别、吸收和使用外部知识的能力。众所周知，企业欲实施数字创新，不能完全困于企业内部的自有知识和资源，企业必须具有发现、获取、分析和使用外部知识的能力。

·双元能力。它指的是企业既能利用现有数字资源又能开发新的数字资源的能力。企业通过重构、整合与变革现有资源和能力来开发和利用新的资源，进而实施数字创新。

创新聚焦2-2

盒马鲜生如何提升数字创新能力

盒马鲜生在数字创新启动的过程中，重点关注数字创新能力的提升。

首先，用数字化方式和用户进行沟通。盒马鲜生让用户先用支付宝或淘宝账号登录才能购物，就是创建和培养用户的数字化能力。正如盒马鲜生的高管曾说：“你不会上线、不会装App，我可以让线下的人员帮你装，用户不会我可以培养你，让用户养成以数字化方式进行沟通的习惯。”

其次，盒马鲜生在订单的拣货、流转、打包和配送过程中全部采用分布式的做法，不再以单个订单为中心作业。智能算法已经渗透到了盒马鲜生选品采购、销售、物流履约的全流程当中。

此外，盒马鲜生实现全生态数字化模式，员工通过智能设备工作加快了产品外卖到家的速度。盒马鲜生的“日日鲜”，即前一天晚上在各个蔬菜基地采摘的蔬菜，连夜包装，第二天一早上架，这一过程最快只要八个小时。

综上所述，盒马鲜生的整个运营都是基于数字技术，做到了线上与线下联动。盒马鲜生综合运用大数据、移动互联网、智能物联网、自动化等技术及先进设备，通过实现人、货、场三者之间的最优匹配来提升效率。盒马鲜生的供应链、销售、物流履约链路完全实现数字化，从商品到店、上架、分拣货、打包、配送等，作业人员都是通过智能设备识别和开展工作，不仅高效而且出错率低。

资料来源：黄海昕，高翰，董久钰，马晓蕾.奔跑在SoLoMo时代：盒马鲜生的“新零售”模式[A]. 中国管理案例共享中心，2018. www.cmcc-dut.cn/Cases/Detail/3583.

第四步，构建数字创新导向的组织文化

在启动数字创新阶段，企业还需构建数字创新导向的组织文化，具体如下。

·承担风险的组织文化。数字创新比其他传统创新活动的风险更高，如果企业不能承担风险，它的数字创新启动力就会很低。风险厌恶的高层管理者、风险厌恶的组织文化以及风险厌恶的制度安排都会阻碍数字创新的启动。

·允许试验的组织文化。数字技术的数据同质化、可重新编程性以及可供性使得数字创新会衍生出更多的迭代创新。所以，企业欲启动数字创新，需要构建允许试验的组织文化。例如，企业在开发App的过程中就需要每天甚至每几个小时不断地迭代和测试，最终达成令企业和客户都满意的结果。

·即兴和学习的组织文化。数字创新赋予企业许多即兴的机会，很多后来被认为成功的数字创新机会都是在员工即兴的过程中产生的，因而企业需要构建并支持即兴和学习的组织文化。

·分权决策和分享的组织文化。数字创新的收敛性让其边界变得更加开放。企业不应囿于已有的内部资源，还应广泛吸收外部资源，识别外部环境的机会。企业需要培养分权决策和分享的组织文化，以便启动数字创新。

[1] Svahn F, Mathiassen L, Lindgren R. Embracing digital innovation in incumbentfirms: How Volvo cars managed competing concerns[J]. Mis Quarterly, 2017, 41(1):239-253.

[2] 酷家乐2019 年度报告出炉，设计师集体炫富：省下的渲染时间都是钱[EB/OL].https://caijing.chinadaily. com.cn/a/201912/27/WS5e05d045a31099ab995f412d.html.

[3] 贾远琨. 中国制造，全球生产：贸易全球化就隐藏在你我身边[EB/OL].（2018-10-8）[2020-05-25].https://finance.people.com.cn/n1/2018/1008/c1004-30328873.html.