1.1　为打破部门墙而诞生的项目

项目是如何诞生的呢？在第二次世界大战的时候，曾经有一个非常著名的事件叫“曼哈顿计划”（见图1.1），就是那个研制原子弹的计划。据说这是因为在当时执行“曼哈顿计划”的过程中，动员了十多万人参与这一工程，其中包括大批来自世界各地的科学家，不乏诺贝尔奖获得者，以及大批的政府官员、军官、各类人才。他们被召集在一起去完成这么一个重大的创新任务，协同起来特别困难。大家都是专家，以前也没一块儿工作过，会习惯性地各自为政。当时的领导人意识到，如果没有一个特别的组织形式出现，来解决这么多人协同创新的问题，就很难把这件大事完成，因此美国就创造出这样一种被称为“项目”的管理模式。结果众所周知，美国比德国先研究出原子弹，并且赢得了第二次世界大战，成为世界的新一任霸主。所以，我一直认为“项目”这种在当时非常创新的管理模式其实是被当时的形势所逼迫出来的。在任何时候，同时管理这么一大批各个领域的牛人都是超级困难的。传统的职能式管理一定是不适用的，只有通过不基于权力的组织协调，才有可能最大限度地化解团队成员之间的隔阂，促进他们之间的沟通和协作，实现这种史无前例的创新。基于这样的原因，项目式的管理模式就被发明出来了。在之后很长一段时间内，项目管理工具和技术的创新都来源于美国军方的重大项目，如大家所熟知的网络计划技术和计划评审技术等。

图1.1　第一个称为“项目”的事件——曼哈顿计划（1942—1945年）

那么，企业中为什么又会用到项目呢？

我们知道，企业的发展需要经历一个过程，即规模从小到大。通常，在创业初期，也就是几个人凑一块儿合伙做事。这个时候的企业管理并不复杂，有什么事儿，几个人一商量也就达成共识了，靠人治就可以了。当企业的规模发展到几十人以上的时候，通常会形成职能化的管理模式，由几个分管不同专业的负责人分别领导各自的职能团队。这样做的最大好处是提升了每个团队的专注度与专业性，大家可以一直专注在各自领域或职能上。但同时，也会产生一些问题，其中“部门墙”就是常见的问题之一。由于大家各自的目标和专注点是不一样的，大家就会习惯性地只关注自己部门的事，很少关注其他部门的事，而且也不愿意或者说没有必要去为了帮助别人而改变自己的工作方式。时间长了，就会出现一个很普遍的现象——部门内沟通、协同很容易，跨部门沟通和协同就非常困难，这就是我们所说的“部门墙”。在有部门墙的很多企业里，一旦出现了需要跨部门协同的短期攻关型任务，就只能由总经理或CEO亲自挂帅了。要是类似的项目不多的话，企业一把手还能管得过来。如果企业刚好处在转型或变革时期，注定会产生大量的跨职能部门的协调性工作，如果只靠企业一把手自己协调，那就真的忙不过来了。而且，每件事都要通过层层审批，最终由公司一把手拍板的话，对各个部门来说，都很不方便，周期太长。因此，一部分企业就开始尝试借用项目管理的模式来提升跨职能部门的协同效率，分担企业一把手的工作量。因此，就有了项目经理这个职务。