作者序二 微权力的项目环境，造就大作为的未来领袖
微权力的项目环境在国内非常普遍，这也一直都是在国内从事项目管理工作的各类从业人员感到最痛苦的一件事情。由于没有被授予与自己在项目中所承担的责任相匹配的权力，作为项目负责人或项目经理，不论是调动项目资源还是组织大家协同工作，都是非常费心费力的，而且不能简单粗暴地借助被授予的权力来直接解决人员配合的问题。然而，正是这样的一种逆境式的工作环境，反而更容易激发和锻炼出项目管理从业人员的真正潜力，造就具有过人领导力和能力的项目负责人或项目经理，在未来充满变化的商业和企业环境中，才可以带领团队成就超越前人的一番事业。
一、锻炼“博弈能力”
众所周知，项目这种特别的组织管理模式最早诞生于第二次世界大战的“曼哈顿计划”，就是美国发明原子弹的那个伟大计划。正因为美国人发明了项目管理这种方法，才能在本来处于技术劣势的情况下却比德国人更早地把原子弹发明出来，从而赢得了战争。这也是在第二次世界大战之后美国为什么会坚定地在其军事领域贯彻组织级项目管理机制和推行多层级项目管理办公室的重要原因。
从项目管理的起源上，我们可以看到项目管理的以下几个特点：
（1）项目管理最适合的场景是战争环境或激烈的商业或企业内的博弈环境。
（2）项目管理是为了比竞争对手更抢先地实现创新且挑战很大的目标而特别创立的一种跨职能的组织形式，其目的是在更短的时间内建立跨职能的协同性。
（3）项目经理的使命在于通过项目管理的组织形式有效地根据战略规划跨职能的组织进攻，建立快速出击和突破的能力。
因此，在这种激烈竞争和博弈的商业环境下从事微权力的项目管理工作，可以很好地锻炼自己的博弈能力。
二、塑造“大局观”
很多人都会误认为“项目管理”和“管理项目”是一回事，其实不是。
在西方的项目管理理念里，项目中的工作内容大体上可以分为三类：项目管理的工作、端到端的业务工作（实现项目产品的业务流程），以及与职能部门衔接配合的工作。我们通常所学习的西方项目方法仅仅涉及了项目中的项目管理流程和工具，而不是项目中的全部内容。而且，在任何一个项目中，端到端的项目业务流程才是项目中的核心价值流，而项目管理工作和职能支持工作都是为了让项目中的业务流程更顺畅而存在的。对于项目管理来说，其价值在于通过科学的整体规划和调控机制可以更科学地梳理和整合项目中原本分散的业务资源，确保在更短的时间内形成合力和协同，实现项目中的业务目标和收益。作为项目经理，如果仅仅懂得项目管理方法却不熟悉项目中各种不同的业务工作或不同职能的项目成员特点的话，是没办法将项目中这些不同领域的资源和工作根据实现项目目标的路径进行有效整合的，也就发挥不出项目管理的效力。因此，优秀的项目管理负责人或项目经理一定要同时具备知识的深度和广度，要具备多领域、多元化的知识和技能，既要懂技术，又要懂管理，只有综合能力强，能够站在大局的高度来思考和判断，善于识别和整合各类不同的资源，才能在较短的时间内发现在别人看来各不相关的各种资源和工作任务之间的潜在关联关系，并协助它们建立关联，形成一体。在微权力的项目环境下，项目经理跟随项目发起人（往往是组织的大领导）长期进行跨领域、跨职能、跨文化、跨层级的组织协调工作，可以很好地锻炼自己从组织大局的角度来思考和解决问题的能力，帮助自己塑造作为领导者所必需的大局观。
三、树立“拥抱变化”的自信
拥抱变化不仅仅是一种意愿，更是一种面对变化时的自信和从容，是在经历了多次的场景变化后依然能保持自信、好奇甚至热衷的一种自信心。
项目永远处于一个变化的环境中，作为项目来进行管理的工作往往是那些具备鲜明的创新性或变革性的重要任务。这些工作在启动的初期往往充满了目标的模糊性、利益相关方之间的冲突和矛盾、环境和范围的不确定性，以及不计其数的变化，因此会对带领团队的人形成很大的挑战。然而，由于这类工作的风险较大，为了避免较大的损失，企业高层往往不会授予项目负责人很大的权力，以减少试错成本，但会赋予很大的责任，以确保项目负责人和项目团队会竭尽全力来应对挑战，突破自我，实现创新。
这种性质的工作一定不适合那些长期在企业稳定环境下管理团队的管理者来担任领导者，却更适合那些能在变化的环境下脱颖而出、表现出过人的应对变化能力的人。作为长期在这样的环境下带领、组织和协调大家来开展工作的项目经理，会逐渐消除自己对于未知变化的恐惧，树立应对变化的信心，甚至培养出对未知变化的向往和期望的感觉，逐步建立带领大家共同面对未知变化的领导力。
四、学会找“管理”要“收益”
项目的最终价值往往体现在业务层面，因此项目经理只懂项目管理不懂业务是发挥不出作用的。又因为自己处于有责无权的环境下，没有办法强迫业务或技术专家替自己去思考这些问题，所以只能逼迫自己去学习项目中的业务和技术，思考如何通过项目管理的方法和工具来整合和控制项目中的各类业务和技术工作，才能实现项目的目标和收益。长期在这种环境下工作，会在潜移默化中锻炼出项目经理整合项目管理与业务和技术的能力，逐渐学会通过项目管理的方式更好地整合不同类型的技术，加速实现项目中的业务工作，从而达到最大化项目收益的效果。这恰恰也是未来的领导者所必需的能力。
五、建立“平衡”，推动“合力”
项目成功的关键在于可以在较短的时间内帮助项目中的不同利益相关方建立平衡，形成合力和协同。
众所周知，项目是创新或变革的载体，而颠覆式或突破式的创新又往往来源于跨界或跨领域的冲突。因此，绝大多数企业会自然而然地通过创造跨界冲突的环境来建立创新的过程和实现创新的目标，而承载这个过程的组织形式就是我们所说的项目。通常，项目是在项目中的各个利益相关方之间充满冲突的环境中开始的，而项目的创新或变革目标的确定和实现又必须由这些原本相互不能协同的利益相关方通过协同来实现。那么，尽早在项目的不同利益相关方之间建立平衡，在项目的小环境中让不同利益相关方求同存异，在一定时间内统一目标和方向，抱着形成合力的态度却又可以在项目中公正公平地表达自己的观点和建议，最终形成协同创新的局面就变得特别重要。老祖宗告诫我们“兄弟同心，其利断金”，企业创新离不开大家的合力，而项目经理恰好是在这种有责无权的挑战性环境下不断地锻炼自己整合各路人马、建立临时的平衡及形成合力的能力，从而打造了自己在微权力环境下的领导力。
六、微权力的环境造就“领导力”的领袖
相比西方发达国家，我国尚属发展中国家，其项目管理环境是极有挑战性的。由于国内企业的管理成熟度普遍偏低，大多处于纯粹的职能型管理结构和制度体系，甚至一些刚刚度过了野蛮生长期的企业还处在人治的管理模式下，甚至连专业化、规范化和标准化都还没有做到，就在国家政策和宏观经济发展趋势的推动下急剧地扩张成了大规模的企业，在各个行业的发展速度放缓甚至开始下滑的局势下，不得不开始走向多元化、国际化和转型。在企业为了适应环境而开始转型和调整的过程中，在过去30年形成的传统的基于权力的管理模式逐渐地暴露出越来越多的弊端。很多企业曾经的功臣仍然沉浸在自己数年前的丰功伟业的回忆里，而拒绝颠覆自己过去的认知，以及进一步学习和成长的机会，总是希望用自己一成不变的思考和工作方式来带领团队创造与过去和现在都完全不同的企业未来竞争力。这种目前非常普遍的现象极大地阻碍了企业的战略落地和转型未来模式，也同样给那些负责带领企业创新和变革的项目负责人或项目经理带来了非常大的挑战。
除此以外，项目经理有责无权的状况也是在目前中国企业环境下非常普遍的现象，而且我个人认为这种现象在短时间内应该不会有太大变化。然而，这种貌似对项目经理来说非常恶劣的工作环境，其实对项目经理个人来说却是非常难得的锻炼和成长环境。
《孟子》中提到“故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能” ，正所谓“玉不琢不成器”，在我看来，对于项目经理的成长来说，也是相同的道理。
正因为在当前中国的环境下，项目经理没有权力或仅有微小的权力，却又背负带领跨职能、跨领域的各路人马在未知的创新领域闯出一片天地的重任，就不得不逼迫自己只能通过快速学习来获取各种不同领域的知识，通过实践来提升自己的技能，通过以柔克刚的方式来影响有权力和有能力的人来支持自己的想法和目标，站在大局的角度来帮助各个不同利益相关方建立项目中的动态平衡。由于长期在这种微权力的项目环境下锲而不舍地开展工作，如果方式得当的话，项目经理的个人领导力将会得到飞速的提升，也能获得越来越多的关键利益相关方的信任和支持，从而成为企业转型和创新的中坚力量。
不论是在国际或国内，都必须培育出更多有格局、有远见、有技术、懂管理、开放、包容、拥抱变化且善于资源整合的新时代复合型人才，才能带领大家实现命运共同体的美好未来，而微权力的项目环境恰好是培育这类未来领袖的摇篮。