1.3 以终为始：不仅要有用，更要有效

培训的“有用和有效”其实是从两个维度展开的。一个是解决学员当下遇到的问题，即有用。还有一个是从机制上解决学员长远运用的问题，即有效。我们知道，员工学习的过程经历了从不知到知，从知到行，从行到行为成功三个阶段，只有学员全部完成了上述三个阶段，才真正做到了从“有用”到“有效”的转变，但并非所有的学员都能完成这一转变。

1.3.1 有用、有效才是培训“真经”

有用和有效看似一字之差，实际上从培训的效果来讲，对企业的价值可谓相差千里。我们组织培训，最希望看到的就是员工参加培训后在绩效上能体现出来，但往往员工能掌握好所学的知识点就很不容易了，更别说在绩效上体现了。要想让学员觉得有用，首先培训管理者在开课前务必先做课前需求调查，或者了解学员急需掌握的知识点，然后据此来安排课程内容，确保学员课后有所收获。比如，我们给销售人员培训销售技巧时，在课前一定要了解参训学员目前具备的销售技巧水平，并根据学员完成当年业绩对技能的需要，确定还需要提升哪些方面的技巧，然后再提供有针对性的培训内容。但仅仅做到这一点就能让学员的销售技巧提升吗？显然还不够。我们还需要借助一些课堂练习来加深学员对内容的掌握，比如某个销售表格的具体填写，或模拟一个业务场景看销售人员是否能够运用所学知识处理业务。如果参训学员认为所讲知识内容对实际工作有帮助，再经过课堂的模拟演练，基本上就可以达到从不知到知这个水平了。

那么走出课堂，学员是否会马上应用呢？这个环节往往也是从有用到有效最关键的一步。有些学员认为，培训师讲的都对，演练的方式也挺好，自己在课堂上也积极参与练习，也觉得所学有用，可回到真实的工作环境中，依然觉得用不上。这是为什么呢？其实这主要是因为学员在信念层面并不认可所学内容，认为所学知识“不可能”用于实践。如果学员这么想，那么即便他再有能力，也无法完成从有用到有效的转化。这里有必要引入一个非常重要的概念：人生理解层次（参见图1-1），来说明这个问题。

图1-1  人生理解层次

人生理解层次共有六个层次，它告诉我们，任何一个低层级的问题都必须在上一个层级才能找到答案。比如，当我们想改变周边“环境”时，必须在“行为”这个层面有所改变。再比如，当一个员工的绩效出现问题时，即在“行为”层面出了问题，那就必须去上一个层级——“能力”这个层级找答案。是不是因为员工不会做而导致的绩效不理想呢？如果是，那么通过提升该员工能力就可以解决这个问题。那有没有这种情况，员工的能力没问题，也会做，可依然绩效不好，这该怎么分析呢？那就继续往上走，到“信念/价值观”这个层级寻找答案。在这里如果出现问题，通常是员工能力上没问题，但价值观和企业或团队不合，导致员工的绩效不理想。也就是我们常说的主观意愿性不够。所以，从下往上一层层分析原因，总能找到问题的根本所在。上面三个层次“精神”“身份”“信念/价值观”属于人的潜意识层面，下面三个层次“能力”“行为”“环境”属于人的意识层面。我们做任何事情都脱离不了潜意识对我们的影响。人生理解层次告诉我们，分析一个人真正的改变至少要到潜意识的最底层——“信念/价值观”这个层面才行。如果一个人的信念中充满了“没可能、没能力、没资格和没意思”等信念时，他的能力就无法展现出来，自然在行为上也很难收到成效。

在上面的例子中，如果销售人员在“信念”上就认为课堂上教的东西“没可能”用到实践中去，那他在实践中也绝无可能在行为上有任何改变。这并非因为他没有能力去做，而是因为他不愿意去做，所以所学知识无法进行“有效”转化。只有那些在“信念”上认为这些技巧会对自己产生帮助，愿意去尝试实践的学员，才能完成从知到行，从行到行为成功的转变。而这也是我们培训管理者最希望看到的结果，不光要让学员觉得有用，还要让他们觉得有效。

1.3.2 有效取决于长效的机制

可能有人会说，对于那些在信念上认为没有用的学员就没有办法了吗？难道培训最后的效果是取决于学员不同的信念吗？当然不是。培训管理者完全可以通过两个方面来解决问题。

首先，就是要摸清学员的领导对培训的内容是否认可。因为如果管理者不认同，学员对知识掌握得再深，却因在日常工作中得不到实践，过不了多久也会忘掉。比如，我们在课堂上给销售人员讲授的是一套方法，而在实际工作中，领导却用另外一套方法来要求销售去执行，培训是否有效可想而知。

其次，就是要靠建立培训效果转化的机制来解决这个问题。我们相信，只要学员在实践中去运用，就一定会有收获，无非就是收获多少不同罢了。所以，培训管理者可以要求学员在课后每人必须将所学技巧用于工作实践，并将实践结果作为作业提交，由培训管理者组织实践结果分享活动，将原来由个人喜好决定是否应用于实践，转为由机制来决定。“先僵化、后优化、再固化”是华为公司行之有效的管理方法，这里通过一个课后反馈作业和分享活动来要求学员，也是希望大家在实际工作中先僵化去用，再将所学知识与具体问题相结合，对知识点的运用进行优化，最后固化成适合学员自身特性，且行之有效的方法。

“理想很丰满，现实很骨感”，在实际操作中，大家也知道，如果只是对学员单纯地提出上述要求，往往未必会收到预期的效果，因为大家是否愿意按照要求去做又变成了意愿驱动，结果就是有些人会按要求提交作业或进行分享，而有些人会找各种理由不去做实践转化。为了鼓励那些按要求做的学员，我们还要想一些激励的办法，没有正激励，大家的转化动力就可能不足，但如果每次都这样做，又会给培训管理者增加预算支出。其实人都是趋利避害的，通常学员只会做要求他去做的，而不会做希望他去做的。所以，培训管理者要在“要求”这两个字上下功夫，使用得当，不但不需要激励措施，而且还能使培训效果转化工作更规范。通常我们的做法是，将对学员的要求写到培训管理规定中，在制度层面明确要求，比如在培训管理规定中可以要求，凡是讲师有课后实践转化作业要求的，学员必须按时提交作业，对于未完成作业的，每月按次扣发绩效奖金或将学员名单及他的上级领导一起在培训总结中进行公示，这样做是为了让学员和他的领导重视此事，了解什么是公司的规定，而且必须照章执行，否则要么是奖金受影响，要么是自己和领导的“脸面”挂不住。当然，这个办法的推行还需要公司文化的支撑，总之，在从“有用”到“有效”的转变过程中，培训机制的建立非常重要。

老HRD的智慧

培训项目的设计要关注企业的痛点：要么是企业亟待解决的问题，要么是企业期望改进的方向。培训的效果不能仅仅停留在知识层面，还要转化到学员的行动中去，在这个过程中要学会借助别人的资源来补自己的短板，同时也要给别的部门体现价值的机会，为以后更多的合作奠定良好基础。

为了让学员觉得培训课程有用，讲师在授课前一定要了解学员的培训需求是什么，然后有针对性地调整授课内容，在上课时也要加强与学员的互动，课后还要通过在培训制度中建立相应的培训跟踪机制来确保学员能够学以致用，完成从有用到有效的转变。