4.1 流程制度：厘清业务间的关系

流程设计和制度设计的管理假设不一样。流程设计基于“人性本善”。即当大家发现问题时，都希望通过流程梳理找到解决问题的根本办法，谁都不愿意独自完成所有跨部门的工作。而制度设计是基于“人性本恶”。即当具体到每个人必须要做哪些事情，而且还必须要做好时，有些人的惰性和投机取巧的缺点就会显现出来，所以必须要通过预先的说明和奖罚来进行约束。流程更倾向于解决业务实现中的系统问题，而制度更倾向于解决业务执行中的落地问题。流程是制度的灵魂，制度是流程的保障。

4.1.1 厘清流程间的关系

公司内各部门的流程就像我们生活中的条条道路，要想高效运转，道路之间就必须打通并确保通畅。其实能真正体现一个公司的实力与特色，并为公司带来长远价值的就是公司的流程体系。厘清体系中各流程的关系，意义在于：一是可以确保公司各部门分工协调有序；二是可以减少关键业务节点缺项漏项；三是可以让部门内的岗位职责更加清晰明确。培训业务也是流程节点的重要组成部分。

作为培训管理者，首先要从整体上想清楚培训业务的输入和输出是什么，通过培训这项活动到底能给公司的业务带来什么样的价值。培训的输入可能来自哪些业务或职能部门，输入内容的要求可能与哪些业务流程相联系；培训实施过程中培训部门又应该遵循哪些工作流程；培训的输出又可能对接到哪些业务或职能部门，输出内容的标准又与哪些业务流程相联系。我们以某公司销售人员的培训为例。由于销售涉及的业务环节很多，当销售部门向培训部门提出要做销售技巧培训这个输入需求时，培训管理者首先要去了解销售部门的业务流程是什么，弄清楚要提升哪些销售人员在哪个业务流程阶段的什么技能，然后再按照课程管理流程和讲师管理流程找到合适的培训内容和讲师，确保培训效果与业务流程节点要求的工作内容和技能相一致，并在培训之后邀请销售部门的培训需求提出者对参训人员的培训成果进行跟踪评价。

培训的输入主要包括来自不同部门对不同岗位人员的培训需求。比如，有来自某业务或职能部门对部门内部员工提出的；也有来自公司管理团队对当前各部门管理者或后备管理者提出的；还有来自人力资源部针对新进员工提出的；等等。培训管理者一定要围绕不同的培训需求去了解受训者在不同的业务流程节点上的作用是什么，需要提升哪方面能力。有时可能业务或职能部门还没有成熟的流程文件，这时也一定要问清楚为什么要做这个培训，业务场景是什么，以及期望达到什么样的培训效果。

有了明确的培训输入后，就要靠经典培训三流程——课程、讲师和实施来落地了。必须先进入课程管理流程，在此流程中严格把控对课程内容的要求，培训需求提出者要根据流程要求的表单填写培训需求，培训部门据此需求才能进入讲师管理流程去挑选合适的讲师。有的公司是先根据培训需求找好讲师，再根据讲师的偏好调整培训内容，结果搞成本末倒置。实施流程主要控制在培训前、中、后各有哪些工作要点，确保培训工作顺利开展。

培训的输出主要集中在人、课程和培训效果上。为了确保满意交付，培训管理者一定要在培训需求提出时就搞清楚输出的验收标准是什么，谁来进行验收。举例说明，我们在进行管理类人才培养时，有的公司对输出的要求是培养出多少个符合岗位工作标准的学员，由人力资源部来进行验收；也有的公司对输出的要求是培训覆盖率和培训满意度，验收部门可能是人力资源部，也可能是各个业务或职能部门。

任何一个流程节点都有它的价值。培训管理者要把培训的输入和输出与业务的流程联系起来，不能只以自己部门的流程为中心，还要厘清业务部门流程间的关系。

4.1.2 做好流程下的制度

如果把流程比喻成生活中的城市道路，那么制度就像是道路上的红绿灯和摄像头，控制每个基于不同流程要求运转的事情，执行得是否到位，是否符合流程要求。培训部门的制度相当于所有培训活动必须要遵守的“法律法规”，大家必须按此要求来执行。

培训制度建设首先要有一个整体框架，所有培训涉及的内容都必须在这个制度框架里。可以以不同的管理规定来描述。框架中至少要包含四个要素：计划、课程、讲师和实施（参见图4-1）。

图4-1  培训制度建设框架

在深入编写四个要素之前，先要把所有涉及培训的术语以及对四个要素内容的简要描述写成一个制度，就像是针对所有要素对应的管理规定的提纲说明。所以一个培训部门的制度体系建设，是由一个总体的培训管理制度加上若干个要素对应的管理规定构成。

计划方面：培训工作对计划性的要求还是挺高的，所以必须要有培训计划和培训预算两方面的管理规定。培训计划管理规定要解决年度计划的提报、审批、执行和变更等问题。培训预算管理规定要解决年度预算的提报、审批权限和额度、计划内审批流程和计划外审批流程等问题。

课程方面：有了计划之后，如果没有课程，也是“巧妇难为无米之炊”。所以，第二步要把课程体系搭起来，要有对应的课程管理规定。在这个规定中，首先要将公司内不同的课程类别进行定义和区分，一般我们把课程分为通用素质类、职业技能类、专业技术类、管理提升类和专题项目类。这个分类要确保将来在公司内开设的所有课程，无论是内训、外聘还是外派的课程，都要能纳入到上述类别中进行管理。并且要把内训课程的开发、评审、优化、学分和积分等管理要求都写进管理规定中。

讲师方面：有了课程之后，就需要有内训师来进行授课。为确保授课质量，需对内训师进行管理。内训师管理规定重点对内训师的认证资格申请、资格审核、能力培养、资格认证、授课评估和内训师级别管理等分别进行详细的描述。

实施方面：有了课程和内训师后，就可以实施授课了。实施管理规定包括通用实施和专项实施两类管理规定。通用实施管理规定要将培训的不同形式（内训、外聘和外派）界定清楚，并且对不同形式的培训实施流程进行说明；此外还要加入与实施相关的供应商选择、培训合同模板、培训平台、培训场地和培训设备的使用等内容。最后还要考虑培训的要素之一——学员，把需要他们做的事情也写入相关的管理规定中。专项实施管理规定针对的是一些特定的培训，如新员工培训、轮岗人员培训和后备管理干部培训等，将他们的特殊要求写进管理规定，与通用实施管理规定相同的部分则不必重复描述。

在制定培训制度的过程中，有一个很重要的因素必须考虑进去，就是对违反制度或管理规定的惩罚规则。不要小看惩罚规则的描述，很多单位对培训制度的轻视或无视，就是因为制度中只说了要做什么，没说如果做不到该如何处罚。就像在交通管理中，如果只告诉大家不要超速、不要违章驾驶，但从来不处罚，后果可想而知。所以，惩罚规则的建立也是确保培训制度或管理规定能够顺利实施的一个重要保障。

另外，要定期对培训制度或管理规定的执行情况进行审查。我们初期建立的管理规定一定会存在这样那样的问题。在实操中，当我们发现实际情况与管理规定要求不符合时，要么修改制度下的管理规定，要么要求执行者必须按照管理规定中的要求去做，否则就要处罚，让所有人都认识到制度建立的严肃性，确保在培训实施中按规定要求做事。