3.3  目标实现：用完成的结果说话

无论前面的目标制定考虑多么周全，行动计划多么详细，跟进机制多么完善，最终公司领导关注的还是目标能否达成。完不成目标，前面说得再好也没用。作为培训管理者，我们要想方设法实现既定目标，尤其是重点目标，用完成的结果说话。

3.3.1 如何看待完成与否

通常实现目标的道路都不会一帆风顺，总会遇到各种困难和挑战。

如果目标没有完成，是谁的责任？这里我们讲一个科学故事。众所周知，北极熊是游泳高手，即便这样，还是会有北极熊被淹死。为什么？因为100公里之内，没有冰块。由于全球变暖，冰块融化了，北极熊无法找到冰块休息，最终因体力不支而被淹死了。那么北极熊之死怨谁呢？有人说怨人类，因为是人类导致了全球变暖；也有人说怨北极熊自己太笨，无法适应环境的变化。但不管怎么说，结果是北极熊自己被淹死了，最终受影响的还是它自己。我们在实际工作中，当既定的培训目标没有完成时，有些培训管理者可能会抱怨团队成员的能力不强、自己的领导支持不够和学员参与积极性不高，但无论怎么说，目标没有完成是事实。如果换一个人，有没有可能完成目标？当然有可能。所以归根结底问题还是出在培训管理者自己身上，不要去找别人的原因，所有的困难都不是百分百不能解决的，关键看管理者是否相信能够解决。面对困难时，有的管理者选择调降目标，也有的管理者选择调整实现目标的方法。前者的信念是因为做到才相信，受环境的影响较大，一遇到困难就想往后退，很难完成具有挑战性的目标。而后者是因为相信才做到，他会通过挖掘各种资源来帮助自己完成目标。前面我们在第一章谈到的人生理解层次就认为，只要有信念，能力就可以发挥出来，问题就容易被解决。

如果目标完成，我们是否就认为万事大吉，可以邀功请赏了呢？对于一个有长远发展眼光的培训管理者来说，显然不是。目标虽然完成了，但我们还可以反思一下目标完成的质量是否足够高？是勉强达到指标，还是业务或职能部门的学员在行为上真正有所转变了；是培训部门自己“老王卖瓜，自卖自夸”，还是真正得到了业务或职能部门的肯定。这里反映出来的是培训管理者如何看待目标达成的态度。其实目标达成是部门存在价值最基础的体现，完成目标只是达到及格线而已，此时我们还需要从培训的覆盖率、质量、路径、团队和后续跟踪机制等方面分析一下，有没有可能做得更好。比如，在培训的覆盖率上，是否还有没覆盖到的业务或职能部门，同行对标企业的培训覆盖率如何；在培训质量方面，我们的内部开发课程是否还有优化的空间，内训师的能力是否还需要进一步提升，学员的课程反馈信息是否已全部满足，学员的课后行为是否发生了明显改变，绩效有无提升；在路径方面，我们目前的培训切入点是不是公司最亟须的培训，不同培训方式（一般指外聘培训、外派培训和内部培训）之间的比例是否合适，是否可以通过高效的培训平台工具进一步提升培训效率；在团队方面，团队成员的能力是否需要继续提升，以面对目标不断增长的现实；最后一点也很重要，就是要看通过项目目标的达成，有无相关后续跟踪机制来确保培训成果的保持。所有这些都是帮助培训管理者在进一步提升能力时应该考虑的问题。

3.3.2 及时复盘总结经验

在目标管理的过程中，及时复盘总结经验非常重要。我们每做完一个培训项目就应该把相关人员召集起来开个复盘会。“复盘”是中国围棋的一个术语，早在2001年，“复盘”就被联想的柳传志用在了公司内部的管理实践上，并取得了很好的效果。

复盘是一个非常好的习惯，至少有四个作用：一是知其然并知其所以然；二是同样的错误不重复出现；三是总结经验并提高能力；四是优化流程并有效传承。在实操中，比复盘更重要的事是做好复盘之前的准备工作，如果不做任何准备，直接把所有的问题都拿到复盘会上去讨论，那将是一场“灾难”。我们应该根据期望复盘达成的预期成果来确定复盘内容的范围和参与复盘的人员，并提前准备好相关资料。在复盘时，组织者必须保持一个开放的心态，并具有求实的理念、求内的态度和求道的欲望。求实是指讨论问题时要实事求是，坦诚相待。复盘不是揪坏人，不是批斗会，而是要尽可能反映当时的实际情况。求内是指分析失败原因或存在问题时先多想想自己的问题，而非总是找别人的问题。先想自己有哪些地方需要改进，再想如何与别人一起改进。求道是指希望通过复盘这种形式，能够总结出一些做事的套路、方法或对现有流程、制度的一些改进建议。对于存在的问题，从根本上避免同样的错误重复出现；对于成功的方法，将它们提炼出来，做好知识沉淀。

在复盘过程中，可参考下图中的复盘四步法：一是回顾目标；二是评估结果；三是分析原因；四是总结规律。

图3-3  复盘四步法

回顾目标时，一定要找到相关的凭证。过往带附件的邮件就是比较好的凭证，它不仅记录了时间、参与人和相关事件内容，还可以把中间变化调整（如果有）的细节也一起呈现出来。评估结果时，对已完成和未完成的目标都要做客观的分析，判断目标是否完成的主要依据是目标制定时的说明细则，不能凭主观去臆断。分析原因时，要集思广益，一般培训项目的复盘都会涉及讲师、课程、实施形式、学员和评估方法这五个方面。不论用什么样的讨论方法，鱼骨图法也好、头脑风暴法也好，最终找到导致成功或者失败的根本原因最重要，这也是最关键的一步。总结规律时，一定要在经验总结完毕后，明确下一步的行动计划，并形成会议纪要，作为过些日子检查行动计划是否执行的依据。

复盘不只是针对失败的项目，对于成功的项目，上述复盘方法也同样适用。复盘工作也不一定非要等到整体目标完成后才去做。在目标完成的过程中，也可以在阶段性工作完成后就进行阶段性复盘。总之，复盘是确保PDCA （计划、执行、检查和改进）管理循环的工具方法之一，通过复盘，我们不断总结规律和经验，并通过优化流程制度来确保目标的完成。

老HRD的智慧

公司年度战略的确定来自公司的中长期战略，而公司年度业务目标和年度职能目标的确定又来自公司的年度战略。根据公司的年度职能目标确定各部门的职能目标，培训部门作为职能部门之一，要确定支撑职能目标的培训目标。培训目标有主次，培训管理者首先要与对公司业绩影响较大的业务或职能部门充分沟通，了解如何通过培训的手段助力他们成功，要找到突破点，然后制定相应的培训实施策略。在目标实施的过程中，围绕重点目标来跟进重点行动计划，确保目标达成，遇到困难时要围绕目标实现找解决办法，而不是轻易地调整目标。无论目标是否达成，培训管理者都起着非常重要的作用，要善于及时运用复盘的方法来总结经验，进行知识沉淀，为第二年更有效地制定并实现目标打好基础。