做人力资源必须懂文化

先把结论抛出来，因为这样你会记忆更加深刻：

不懂企业文化的HRD，你的最好成绩不会超过50分。

是的，也许若干年后，当我们的HRD们管理着一群拥有较低AI （人工智能）的机器人时，他们可以彻头彻尾地忘掉“企业文化”的存在。因为在短期内，机器人用不着企业文化，它们只需要被输入一系列指令、程序、代码。

关于“企业文化”，我们在后面专门有一章进行讨论。这里，先结合人力资源，重点说一说几条自己的感悟，希望企业各级管理人员，尤其是HRD们和部门负责人在建立健全各项管理制度的同时，不要忘了“企业文化”建设。

HRD们对“企业文化”重视不够。

不信？如果你让一个HRD提供各种人力资源制度，他一定分分钟给你一整套，什么薪酬绩效、目标责任书、素质模型、入职流程……但如果你让他提供几个能落地的企业文化建设方案，相信没几个人能够拿出来，当然也不用指望它能带来什么效果。

在我看来，“文化”“制度”两手抓，你的管理才会更加顺畅。

一、文化就是沟通方式

身在职场，您会综合应用以下三种沟通方式吗？

1.上对下：关心帮助、培养激励、充分授权、带动提高；

2.下对上：尊重服从、合理建议、坦率沟通、积极配合；

3.平行式：沟通信任、和谐共处、团结协作、齐心奋进。

二、文化可助开源节流

在职场中我们常说“开源节流”，原意指努力开拓财政收入的来源，尽量节省一切不必要的支出。

事实上，只有当我们先开出管理之源、效率之源、创新之源、服务之源、沟通之源、文化之源、风气之源……最终才能达成并解开“财政之源”！

三、领导与管理的区别

很多人认为：当“领导”就是要做“管理”，做“管理”的人自然而然就是“领导”。其实，“领导”≠“管理”，二者之间有着必然联系，又有着显著的区别：

1.“领导”偏于务虚，“管理”偏于务实；

2.“领导”偏于未来，“管理”立足现在；

3.“领导”偏于管人，“管理”偏于理事。

在我看来，人力资源要在“管理”的同时，强化“领导”的积极作用，因为企业管理存在以下“6度”：

1.领导层：决定企业管理的“高度”和“远度”；

2.管理层：承载企业管理的“厚度”和“深度”；

3.员工层：展示企业管理的“精度”与“准度”。

四、领导的五大实务

领导力专家詹姆斯·库泽斯（James Kouzes）认为，作为一个真正的“领导”，他的五大实务如下：

1.以身作则（model the way）；

2.唤起共同愿景（inspire a shared vision）；

3.挑战旧习（challenge the process）；

4.促使他人行动（enable others to act）；

5.鼓舞人心（encourage the heart）。

按照咱们中国式的认知和理解方式，这五条显然都属于“文化”。由此可见，如果我们不能让“文化”“制度”相辅相成，就会在“领导”和“管理”二者中有失偏颇，我们的“人力资源”管理，就会有如一群没有“文化”和“思想”的低级AI机器人。

一个不重视“企业文化”的组织，他的“人力资源”最好成绩也不会超过50分！

【拓展阅读】

4E1P

杰克·韦尔奇的关于“管理者能力”的4E1P：

第一个“E”=积极向上的活力（Energy）；

第二个“E”=指激励别人的能力（Energize）；

第三个“E”=决断力（Edge），即对麻烦的是非问题作出决定的勇气；

第四个“E”=执行力（Execute），指推进落实工作任务的能力；

P=激情（Passion），指对工作的一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。

Q12

盖勒普“最重要的12道问题”（Q12），是员工敬业度和参与度的测量标准。可以作为“管理者”定期与员工互动、“发现管理不足、提升管理水平”的参考问卷。有兴趣的读者可以自行查阅Q12，然后找你的同事做个小测试，相信你一定会有新的感悟。