战略合作不是“花瓶”

在企业的“战略合作”方面，我们有两个常见的误区：一是把本应由企业领导者去牵头的“战略合作”，降级交给BD（商务拓展）部门去负责；二是把代表未来的“战略合作”，简单地当成了做秀的“花瓶”，说白了就是吓唬人的某种“谈资”。

一、BD商务拓展

Business Development（简称BD），我们可以把它理解为“广义市场”或者是“战略市场”的概念。我们知道，在企业里最狭义、最给力的就是sales（销售），也就是那些负责直接卖产品、卖服务的部门，它们往往承担公司的销售指标，为公司创造直接利润，而BD部门由于没有直接的sales考核指标和任务，常常由它们来负责“战略合作”。

二、战略合作的特点

“战略合作”与“销售”相比，一个偏务虚，一个偏务实；一个偏未来，一个偏当前；一个偏间接，一个很直接；一个看起来“阳春白雪”，一个看起来“下里巴人”……

图1-5 战略，是企业家的工作重点

三、战略合作伙伴

据说，最早的企业战略合作伙伴关系出现在日本。20世纪70—80年代，日本企业的快速崛起引起了美国学者的关注，他们通过观察发现：这些企业与其供应商在产品研发上有着非常紧密的合作关系，或者说一种特殊的合同关系，从而成为日本企业赶超美国企业的关键因素。实事的确如此：日本制造业竞争力超强的缘由，来源于他们独特的“零部件外协合作关系系统”。

日本企业这种深度的“外协合作关系”，就是“战略合作伙伴”（Strategic Partner）关系。基于这样的“亲密”关系，伙伴之间常常突破“买卖”的初级合作模式，通过资本合作、技术合作、项目合作，或其他方式，给企业带来资金资源、先进技术、管理经验等，从而提升企业技术进步的核心竞争力、拓展国内外市场的能力、产业升级的能力，甚至业务转型的能力。

因此，企业的战略合作规划，通常指向那些“重大的、全局的、决定性”的生存和发展谋划，而“战略合作”本身，则是寻找伙伴、共同发展、一致对外的某种结盟关系。如果你还没有忘记“五力”模型的话，“战略合作”实则是“五力”之间的某种深入合作。

四、不要拿花瓶当饭碗

如果企业找对了战略合作“伙伴”，抱对了“大腿”，不但可以在寒冬岁月里“抱团取暖”，更可能为企业的发展获得极大的助力和实力。然而，我们发现不少企业，都浅读甚至误读了“战略合作”，简单把它当成新闻宣传炒作的一个素材而已，或者仅仅用来做秀。

另外，战略合作有别于一般的商业合作，需要有耐心、远见、智慧，去推进双方的潜在商机。这个与BD（商业拓展）有一定的相似之处，与Sales（销售）更有区别（如图1-5）。

战略合作如果被当成了“花瓶”，不但无益于企业的发展，还会让企业中的某些人，热衷于务虚和作秀，甚至借“战略合作”，逃避企业赖以生存的“销售”——没有销售，哪有收入？

五、战略合作的“边界”与“文化”

对于互联网时代的战略合作，张瑞敏把“边界、平台、合作”进行了更高层次的演绎，他认为：传统企业一定是有边界的，而互联网企业一定是没有边界的；传统企业是封闭的，互联网企业是平台化的，在这个平台上，各种资源都能进来，形成共同创造、共同增值、共同盈利的生态圈。

有媒体报道，海尔于2016年收购了有120多年历史的GEA（美国通用家电），凭借“人单合一”的管理理念，“不派一人”就获得了巨大成功。笔者认为，这其实已经超越了通常意义的战略合作，张瑞敏不断扩大战略合作的“边界”，并且用“企业文化”去为“战略合作”保驾护航。张瑞敏表示：用资金兼并和购买一个企业是非常容易的事情，任何企业都能做到，而采用文化战略才能保证成功，其中文化融合是决定因素。

综上，战略合作，必须气味相投。是的，就是你们之间的“气质”和“口味”！