4.10　公司面临的压力

就本书的目的而言，能影响公司管理团队的主要压力可以被归入以下3个宽泛的分类：

●营收期望：为了满足投资人、股东、债权人的需求。这个分类代表了来自于创收方面的压力。

●对客户的承诺：满足大客户的无止尽的需求。这个分类代表了来自于最大的收入源的压力。

●既得利益：在员工和基础设施上的花费。这个分类代表了必须为既有开支找到相应收入的压力。

这些分类在范围上很有限，而且也很难反映出任何一个特定的管理团队所可能面临的全部压力。这3个分类并不旨在全面而完整地囊括所有的压力。上面给出的定义仅仅是为了给决策团队中的核心和骨干在面临与创新生命周期相关的决策时提个醒：

●营收期望：对赚钱的需要。

●对客户的承诺：赚钱。

●既得利益：利用花出去的每一分钱。

值得注意的是，这3类压力都与钱有关。这是由于商业决策者，或者进一步说是优秀的商业决策者，都会在考虑技术问题前首先考虑钱的问题。一个着实让技术人员赞叹的产品如果不能赚钱，商人就绝不会认为它有多么了不起。

图4-12描绘了在管理团队开始进行决策时，这些压力是如何极大地限制了他们的灵活性。

减少决策方面的选择所带来的一个副作用是，管理团队必须提升决策的质量以平衡决策的灵活性降低带来的影响。在压力较低而且对于“最佳”决策的概念灵活性较大时，一个普普通通的经理也能表现得不错。如果这些灵活性消失了，这样的经理很有可能会做出危及公司生存的错误的决策。

一个在由技术人员运作的在创业初期获得巨大成功的公司，最后会面临严重的问题，直至公司倒闭，其原因之一就是上面所说的情况。并不是因为这些技术型管理者自身技术不够，而是由于决策的过程彻底改变了。

下面是一些可用于减小压力的措施：

●营收期望：找新的投资人替换原有的。收回股权。偿清债务或是重新协商债务。

●对客户的承诺：对于投资回报率较低的客户，拒绝他们的大宗产品承诺。有时候，大客户可能成为严重的负担。

●既得利益：精简基础设施的开支，裁员或是进行人事调动，外包，用现代化工具取代人工。

像Bob那样思考

●影响我们决策能力的压力有哪些？

●如果没有这些压力，我们是否还会做出与现在相同的产品创新决策？

●我们正在做的与产品创新有关的决策是否受到了来自我们的竞争行为的影响？如果我们忽略这些竞争行为，是否还会做出同样的决策？

第1阶段：初期灵活性阶段

当公司进入了一个新市场，对于新市场中的产品，公司内部的执行和管理团队往往会掌握大的灵活性。此时，在决策灵活性上的压力较小，其部分原因如下：

●营收期望：公司进入市场时，多半是认识到了其收入会随时间的增加而增加。初期对于收入的预期是合理的。

●对客户的承诺：在进入市场的初期，客户对于特定的功能性的需求往往很少。

●既得利益：与拥有大规模客户基础的公司相比，为了生产、投放产品以及提供支持，第1阶段的公司在内部基础设施和员工上的开支都相对较少。

初期的灵活性还能够让创新生命周期顺利地通过初始阶段。但是，正如我们在第3章中所讨论的，在创新拐点A处的减速增长很可能迫使管理团队转而开始积极地进行渐进性创新。

正是在公司生命周期的第1阶段，公司将开始花费大量的钱用于对产品进行销售、投放以及提供支持，并开始扩大既得利益。销售上取得的成功将立即增大影响决策灵活性的3类压力。

贯穿公司生命周期，尤其在第1阶段中，最大的风险之一就是管理团队会与竞争对手进入拉锯战。此时，会发生如下情况：

（1）进攻行为：公司开发一些新的产品特性来吸引其他顾客。

（2）回应：为了吸引同样的顾客，竞争对手也开发雷同的产品特性。

（3）进攻行为：作为对既有顾客的需求的回应，公司开发出有针对性的新产品特性。

（4）回应：为了争夺顾客，竞争对手也发布雷同的产品特性。

（5）进攻行为：潜在的大客户发出方案征询（requests for proposal,RFP），罗列出大量他们希望在产品中看到的新功能。

（6）回应：所有的竞争对手都试图开发这些新功能来赢得大客户。

这样的拉锯模式带来的影响使得公司在根本上失去了对产品发展方向的掌控。产品发展方向从开发团队手中脱离，转而被市场所接管。

这种拉锯模式会给公司带来很多影响，下面列出了其中的一部分：

●加速新产品的投放：为了保持“竞争力”，作为对竞争对手投放的新功能特性做出的回应，往往在充分的市场调查尚未完成前，公司就跟风地投放了雷同的功能特性。

●产品路线图：产品路线图中原本应该在未来增加的内容，作为回应，会迅速出现，并且缺少长期计划。

●产品架构：由于在拉锯模式中固有的直觉反应，产品架构来不及进行优化，并开始衰退。

●产品支持的基础设施运营：作为回应投放了功能特性后，为其提供支持的内部基础设施规模就必须扩大和迅速进行调整。

本质上，作为给对手的回应而投放的功能特性会带动产品和市场。但是，这种拉锯模式的内部影响可能会随着时间的推移带来灾难性的后果。第一家投放新特性（主动进攻行为）的公司很可能只给自身带来最小的负面影响：最佳的产品路线、最佳的架构、最佳的基础设施。所有对此以竞争性的功能特性作为回应的公司，很可能以次优化的方式投放他们的功能特性：含糊的产品路线、尚未优化的架构、不充足的基础设施。随着时间的推移，这种拉锯方式将给市场带来负向发明，创造极为复杂的产品架构，产生漏洞百出的基础运营。每当一家公司在拉锯战中做出回应，成本、客户承诺、新的功能特性的复杂度都可能会上升。

拉锯式对抗的益处，如果这能被称为“益处”的话，就是能给所有竞争对手带来相同的损失。一家公司首先扮演“推”的角色，然后又扮演“拉”的角色。在两种角色间不停地切换很有可能会让市场中所有的竞争者退化。当有更多的竞争者进入市场时，这种拉锯模式很可能加速并更具有破坏性。

图4-13描绘了这种拉锯模式。

像Bob那样思考

●在我们公司面临的压力还比较小时，我们是否能利用这个优势？

●我们在投放新功能特性上是否陷入了拉锯模式？

●我们要如何才能避免拉锯模式并有效地战胜对手？

●有没有什么方法能让我们在市场中利用拉锯模式取得优势？我们能否控制拉锯模式？

第2阶段：加压阶段

在公司生命周期的第2阶段，管理团队面临的压力不断增加，在决策方面的灵活性开始下降。即使公司在第1阶段相当成功，而且避免了收入压力的增加，并成功控制了顾客承诺和既得利益方面的压力，决策灵活性的下降也是必然的。

除非公司在平衡这些压力方面完成得十分出色，否则，在公司生命周期的第2阶段，很有可能发生以下趋势：

●拉锯模式决定了对新功能特性的定义。

●在应对拉锯战的过程中产生了大量渐进性创新。

●为了满足持续增长的对既得利益的需求，创新从外部转向了公司内部。

●产品到达并通过了对于大部分消费者而言“足够好”的点。

●产品的复杂度正在增加。

●基于现有的产品，创造一款“足够好”的产品，其过程越来越困难。

●为了追求高回报率的客户，抛弃一些相对较小的客户。与此同时，还有些活动可能正加速着这些趋势：

●投放负向发明将迫使管理团队为了获得新的创新而更加依赖拉锯模式。

●新竞争对手的加入会使得价格和收入有所降低。

●收入的增长变得难以实现。

简而言之，这些压力很有可能使公司逐渐到达一个点，在该点，正向渐进性创新停止了脚步，同时，负向渐进性发明成为了主导。这些公司方面的压力将迫使创新生命周期进入后几个负向的阶段。这一旦发生，公司就直接迈向了公司生命周期的第3阶段。公司高层必须清楚地知道该如何重新开始创新生命周期，并且应该时刻在脑海中存有重新开始创新生命周期的决策意愿。

在进入公司生命周期的第3阶段前，用管理分裂公司生命周期是十分重要的。

像Bob那样思考

●我们是否仍在投放正向渐进性创新？或是我们已经开始投放负向渐进性发明了吗？

●我们能否平衡资本支出，并使其与创新生命周期看齐，从而尽可能控制公司压力的增长？

●我们的竞争对手能够利用我们的公司压力来对抗我们吗？对此，我们又该如何进行防御？

●我们的行政命令是否正迫使产品团队首先采取拉锯式反应？我们该如何修正这个问题？

●我们的竞争对手们分别处于公司生命周期的哪个阶段？我们能否把这个作为自身的优势？

第3阶段：灵活性僵化阶段

一旦公司进入了公司生命周期的第3阶段，要想重新开始创新生命周期，并以此重新开始公司生命周期，就会变得相当困难，不过也并非没有可能。遗憾的是，很多公司发现他们不得不采取极端的措施来降低公司的风险和增加决策方面的灵活性。通常，首先采取的措施是不论青红皂白地削减开支。比如会下达这样的行政命令：对所有部门裁员15%。尽管有些员工会因此被错误地裁掉，但是对公司整体而言，确实有效地降低了成本，从而增加了公司在决策上的灵活性。

每一个新的决策，只要恰当地经过考虑并加以执行，就能进一步增加决策方面的灵活性。然而，管理团队必须牢记，他们的目标是重新开始创新生命周期。除非该公司能够创造出分裂性创新，并转向一个新的公司生命周期，否则通过那些困难的举措来降低公司的压力只能带来暂时性的收益。