3.2　创新生命周期的几个阶段

创新生命周期是一个单独的产品所走过的过程，其中含有多个发明和创新的阶段。这几个阶段反映了一个公司的行动是如何影响产品的目标市场的。图3-1列出了创新生命周期中包含的几个阶段。

（1）产品发明阶段：创造基础产品。

（2）分裂性创新阶段：新产品凭借着很高的赋予消费者的革新性价值进入市场。

（3）渐进性发明阶段：在基础产品上增加新的功能特性。

（4）正向渐进性创新阶段：增强其革新性价值。

（5）重复第3～5阶段，直至革新性价值无法进一步提升。

（6）负向渐进性发明阶段：给基础产品增加超出消费者接受能力以外的功能特性，致使产品的革新性价值降低。

（7）重复第6阶段，直至革新性价值与市场中其他对手相当。

（8）破坏性发明：进一步发明反而将加速革新性价值的流失。

像Bob那样思考

●产品的创新生命周期这一基于上层观点的定义与我们自己的理解相比，有什么不同？

●我们的产品处于创新生命周期的哪个阶段？

●我们是否已经就我们的产品，把产品开发过程与不断变化的消费者的革新性价值建立起了联系？

第1阶段：初始发明

很多人发现，开发一款成功的具有创新性的产品是一个相当昂贵、风险巨大、充满了随机性的过程。当我们细细回顾整个创新的生命周期，我们将从中发现产生这些随机性的认知的原因。本章稍后将就这种不断积累的对随机性的认知展开详细的讨论。

初始发明的阶段开始于对觉察到的市场需求进行鉴别。通过评估消费者对一个可能满足某个确定的需求的发明（产品）的感知价值，往往就能确定市场的需求。

很多公司通过对潜在市场的抽样调查来获得整个市场的需求。他们首先计算在被抽样的消费者中表现出该需求的消费者的百分比，再将这部分比例直接放大得到整个市场，这样就估算出了市场总体规模，用于进一步制定计划。基于一些我们稍后会提及的原因，这种推定需求的方式已经给这个创新过程注入了第一个随机性因素。

在确定了市场容量之后，就要为了满足这个市场需求，计算一个投放产品的计划成本。这个成本涵盖了多个不同的参数，它们与产品的复杂度、开发时间、市场运作费用、客户支持等要素有关。

成本计算之后，最好再把产品给消费者带来的感知价值计算一下。通过比较计划的成本和感知价值，能够确定这一发明过程是不是值得继续。

图3-2形象地描绘出了利用市场抽样和感知价值确定目标市场的过程。该图表示：只有一部分消费者（目标区域）会认为这个产品有足够高的感知价值，并愿意购买该产品来满足某个确定的需求。

很多公司会有这样的假设：商品的感知价值合理地反映了消费者对某个产品的购买意愿。正如我们在前面的章节中所讨论的，发明和创新的决定应该建立在全部的革新性价值之上，而不仅仅是基于感知价值，这一点很关键。

很多情况下，人们不会在开始一个产品的发明过程之前就做一次深度的市场评估。然而，为了真正理解感知价值给消费者的消费和生活取向带来的影响，深度的评估是必要的，而且这会对确定产品的革新性价值有帮助。我们得到的结论是：缺乏对产品的革新性价值的定义将给这个创新过程注入又一个随机性因素。

如果用革新性价值取代图3-2中的感知价值，那最终评估得到的实际市场将有很大的不同，图3-3说明了这种区别。

在发明的开发过程之初，我们想要通过对开发团队工作的优化，创造具有很高革新性价值的产品；这意味着，我们要最大化其消费市场的规模和价值。这就要求在对客户的革新性价值的研究基础上，完整地定义出潜在消费者。否则，开发团队将不得不面对市场中各式各样的需求，而不仅仅是那些会因为自身的生活取向而对产品感兴趣的消费者的需求。如果缺少了这种专注度，开发团队极有可能忽视以真实市场为目标的特性或功能。如果对市场的定义过于宽泛，开发团队将再次在创新过程中注入一个随机性因素。

根据图3-2，开发团队将开发出与整个目标市场相关的发明。由于复杂度和成本的问题，有些功能可能会被放弃。如果把这些弃用的功能强行加入产品中，那么就会向目标市场的右下角发生偏离，也就偏离了目标。图3-3告诉了我们产品是如何完全偏离那些愿意购买它的消费者的功能需求的。

对目标市场不正确的定义同时还降低了管理团队的决策能力，使他们很难对一个理应成为成功的市场创新的发明做出精确的判断，无法确定它究竟应该属于渐进性创新还是分裂性创新。最初看上去具有市场主宰潜质的产品到最后很容易成为拥有很小利基的产品。管理团队在映射什么是产品的成功因素方面的能力缺失为创新生命周期注入了更多随机性的感知。

不断积累的对随机性的感知迫使管理团队做出假设，认为寻找成功的发明或创新的风险已经到了相当高的水平。

很多靠风险投资的创业公司甚至没度过创新生命周期的第一阶段就宣告失败了。这些创业公司可能有完美的产品，但往往因为没有找到恰当的市场而使产品失去了目标。在这些案例中，因为目标消费者不是那些能从新产品中得到最多益处的人，这些创造出来的产品也就无法给他们带来更多的革新性价值。尽管这些新产品可能很有竞争力，但是它们对于市场或是消费者来说，几乎没有什么分裂性可言，甚至连渐进性都谈不上。

像Bob那样思考

●在确定该做什么产品时，我们如何确定试图满足的市场需求？

●我们是不是能确保那些有明确需求的消费者会愿意以我们的定价购买产品？

●我们的市场团队是否已经对目标消费者给出了足够明确的定义，从而确保开发团队能有正确的目标？

●在对新产品的开发投资之前，不管是我们的管理团队还是风险投资公司，是否已经就产品的目标消费者以及该产品给这些消费者带来的革新性价值进行了适当的鉴别？

第2阶段：分裂性创新

一旦通过第一阶段的发明创造出了一个基础产品，就可以将它推向市场，并意图让用户认为它是个创新。只有当消费者认为它具有足够高的革新性价值时，他们才会愿意去购买这个产品。革新性的价值是消费者对产品的感知价值和他们的生活取向的综合反映，这种综合反映对最终的购买决定影响很大。

一个刚进入市场就受到极度追捧的产品能给人们带来一次又一次的惊喜。尽管开发者们可能已经对如此之好的市场反应有所预期，但这些产品要成为分裂市场的力量却不太多见。要对产品是否能分裂市场或是仅仅成为一个有竞争力的产品进行精确预测是不可能的，这又构成了创新过程中的一个随机因素。

有些最初看上去具有分裂性的产品可能只有相当短暂的寿命。这些“分裂性创新的锋芒”可能来自于公司在产品尚未发布的市场推广阶段灌输给消费者的错误观点。如果是这样，消费者最初会竞相购买这个产品。但是，一旦产品没有达到早期接纳者的心理预期，这些人对产品的革新性价值的认定将直线下降，而且，对产品的传言很快就会遍及那些可能已经买了该产品的人群。这个状况很可能给该产品的市场生存力带来无法弥补的重创。

消费者对产品不正确的认知可能源自市场团队对产品功能和价值的故意夸大。然而，这种明显的消费者和公司对产品各有说辞的现象，多数都是因为对同一个产品，公司和消费者实际感到的革新性价值不吻合。如图3-4所示，如果市场团队从产品的感知价值来展示产品的功能，消费者就很有可能以他们的个人生活取向来看待这些功能。通过该图，很容易就解释了对产品功能的一些粗略的展示如何无意识地扩大了其产品对消费者生活取向的影响。

在创新过程出现的分裂性创新的锋芒进一步扩大了能被我们觉察到的随机性因素。同时，正因为这些锋芒，使行政管理团队认为投放一个新产品并把它打造成分裂性创新是极具风险和极度不可预知的。

某些情况下，公司会给市场带来一个完全不具有分裂性的产品。这样的产品对现有产品而言，有很强的竞争力。这时候，公司将通过其新产品试图在市场中取得产品创新的联合控制权。跟随竞争对手的分裂性创新，创造出一个基本功能与其一致的新产品，就可以实现这种联合控制。

这种进入市场的方式因为风险非常小，可能是最为普遍采用的方式了。新的竞争者指望能在今后变得比市场的统治者更有创造性，至少要有渐进性。这样，新产品仍然可以通过创新生命周期的第2阶段。不同的是，它并没有分裂市场，而仅仅是从一个现存的分裂性创新产品中受益。

像Bob那样思考

●我们是否知道我们的产品对市场而言，究竟是分裂性的还是仅仅具有竞争性？

●如果我们的产品无法成为一个分裂性创新，那么我们将面临什么风险？

●我们是否利用了对手的竞争性产品所建立的基础，从而使我们能最大可能地投放一个渐进性创新？

●为了更有效地向目标消费者进行市场推广，我们是否对他们有足够的了解？我们是否考虑了消费者心中真正的革新性价值，以此来让市场推广工作给消费者带来最好的印象？

第3阶段：渐进性创新

当一个公司通过向市场成功投放一个成为分裂性创新的新产品后，一般会有进一步分裂市场的趋势。扩大市场的分裂将使公司控制市场的发展。渐进性发明能够理想地增强产品的革新性价值并扩大目标市场，从而促进现有产品。

除非公司的客户数量很少，否则很有可能一部分客户会提出一些对于其他客户而言毫无用处的需求。由大客户提出的需求几乎总能通过渐进性发明出现在产品中，这可能潜在地给其他一些小客户带来些负面感受。

与在创新生命周期的第1阶段中的开发工作一样，从事渐进性发明的开发团队必须对目标消费者有严格的定义。否则，实现得糟糕的渐进性发明会严重地损害消费者心目中的产品形象。

市场团队还应对随着渐进性发明发展而来的产品的革新性价值加以监控。

像Bob那样思考

●我们是否正完美地实施渐进性发明，从而扩大由我们的产品所创造的市场分裂？还是说我们已经错过了这个机会？

●我们是否因为在大客户身上投入了太多的关注，从而损害了我们的产品在其他一些消费者心中的形象？

●在产品的革新性价值方面，我们的市场团队是否正监控着我们以及对手的渐进性发明所产生的影响？

第4阶段：正向渐进性创新

每个客户都有各自不同的商业取向。这种差别很可能会使不同的客户从完全不同的角度来看待每个渐进性发明。有些客户认为某些渐进性发明是重要的增强。而另一些客户则认为这些发明过于复杂、没有必要，而且价格也难以接受。如果客户中的大多数或者至少是一些大客户，认为这些发明存在一定的价值，那么产品的革新性价值就会因为这些渐进性发明而提升。结果，这些发明就成了渐进性创新。

早期的渐进性创新能以多种形式成为第2阶段中的主要分裂性创新的继任者。这些继任的分裂性创新会像地震后的余震一样接踵而来。在余震尚未平息前，绝大部分人都会认为地震还没有过去。对于分裂性创新随之而来的渐进性创新，人们也会有相同的看法。如果这些渐进性创新能继续加速产品对市场的占领，那么它们就是第一股分裂性创新的余震。

然而，如果渐进性创新没能持续地加速对市场的统治，即使得到了大多数既有客户的肯定，并且增加了产品的革新性价值，这场由分裂性创新给市场所带来的震动也结束了。

分裂性创新余震的消退，是创新生命周期中的第一个拐点（图3-5中的拐点A）。在拐点A处，公司投入的新的渐进性发明仅仅能维持该产品的竞争性地位。图3-5展示了当某个渐进性创新由分裂性创新的余震转变为纯粹的渐进性创新后，给市场统治带来的影响。此时，产品的市场占有率仍然可能保持上升，但是这种增长的加速度却被遏制了。

正是在创新过程的拐点A处，很多公司开始对他们的发明和创新实践发出质疑。在通过拐点A后，公司甚至是那些已经意识到回报正在按比例减少，或是发现了其他更值得投资的东西的公司，基本上都倾向于继续对基于现有产品的开发工作进行投资。管理团队似乎并没有发现其产品的革新性价值在持续波动。渐进性发明可能给产品的革新性价值带来正面的或是负面的改变。大部分在产品销售中所经历的起伏震荡都来自于公司内部的直接作用，而并非外部因素。稍后我们会讨论这些直接作用。

同时，拐点A也是公司将资源从外部转向内部发明和创新的起始点。在拐点A处，公司的行政管理团队发现市场的增长速度减缓。作为相应的对策，行政管理团队开始寻找优化内部基础结构的方法并试图降低成本。

像Bob那样思考

●我们的渐进性创新是否表现得犹如分裂性创新的余震？我们如何使这一效应最大化？

●我们是否已经到达了创新的拐点A？我们该如何反应？

●要怎样才能知道我们的渐进性发明是否正引起产品的革新性价值的负向转变？

第5阶段：重复的渐进性创新

假使向一些有经验的软件开发者推荐两款他们都不熟悉的软件产品。其中一款稍旧一点，不过稳定且易上手；另一款则比较新，但是有些稳定性方面的问题，而且市场的接受度不高。从功能上讲，这两款产品非常类似。当这些开发者被问及，他们更愿意把其中哪一款作为基础去开发另一个功能略显单薄的“足够好”的产品时，几乎所有的开发者都会倾向于使用较新的那款。而大多数管理者会选择旧一些的系统，这一点毫不意外。

为什么开发者和管理者的反应截然不同？管理者选择旧系统的原因是基于外部因素的考虑；而在客户眼中，旧系统更为稳定。正是有了大量的时间、金钱、人力的投入，旧系统才成了一款被市场所接受的产品。旧产品使用起来更安全，而且不容易发生管理方面的问题。

相对地，开发者们选择新系统是基于内部因素的考虑。新系统的技术更能使他们产生兴趣，而且能让他们的简历看上去更棒。对于开发人员来说，在新系统上工作是个挑战，当然也很有趣。如图3-6所示，每当在一个分裂性产品上增加一个渐进性发明，产品的内部就会变得更复杂。从外部而言，产品得到了改进。但是在内部，产品却变得越来越难以扩展和维护，也难以演化。

在软件系统方面，有很多为人熟知的例子，这些产品通过多年的渐进性创新，给产品带来了难以置信的复杂度。两个典型的软件系统是美国国税局和美国联邦航空局。尽管投入了数十亿美元，他们的软件平台内部是如此复杂，以至于迄今为止，要想替换一套更稳定的平台已经几乎被证明是不可能的。

当渐进性发明和创新一遍又一遍地在同一个分裂性产品的基础上产生时，会发生很多事情：

●产品的内部复杂度上升。

●新的渐进性发明或创新的成本上升。

●产品支持和维护的成本上升。

●把产品变成新的分裂性产品的难度上升。

●客户满意度下降。

●客户对于渐进性发明的投资意愿下降。

●竞争对手发布更简单的新产品的可能性会提升。

以公司的观点来看，重复性的渐进性发明使得产品开发、销售和支持都变得复杂了。但是，渐进性发明是让客户账单不断增长、继续从现有产品增加收入的唯一手段。

以消费者的观点来看，重复性的渐进性发明使得产品变得更难于理解和使用，而且购买和维护的花费也更多。每当一个渐进性发明或创新通过了创新的生命周期，消费者的平均发明费用就有可能增加。

像Bob那样思考

●我们要如何既保持产品内部复杂度不持续增长，又投放新的渐进性发明和创新？

●我们能够给出必要的经费来实施一项控制产品内部复杂度的政策吗？我们是否考虑了将来的支持、更新、维护的成本？

●我们的产品中不断提升的复杂度是否正不断增加每一新发明的成本，以至于到了连最大的客户也要对此抱怨的程度？

第6阶段：负向渐进性发明

成本升高反而只能获得更低的价值，当客户不愿再为此忍受下去的时候，公司的收入也随之开始减少，于是，公司就开始偏离外部发明和创新的道路。作为代替，公司会转而通过一些降低成本的方法关注内部发明或创新。在创新生命周期中的第3～5阶段，持续增加的商业压力会使公司从分裂性创新转向渐进性创新。这些商业压力可归纳如下：

●收入压力：必须在降低风险的前提下增加收入。

●客户压力：需要通过给产品增加新功能来满足既有的大客户们。

●基础运营压力：需要在降低成本的同时最大限度地利用现有的基础设施。

如图3-7所示，这些商业压力抑制了分裂性发明或创新，促进了渐进性发明或创新。创新拐点B反映了一个对产品和公司来说都是主要的变革点。许多事件会在拐点B处发生（稍后会详细讨论），重要事件之一就是更有可能成为渐进性创新而不是分裂性创新。

公司可能会在拐点B处采取的行动如下：

●削减研发的预算。

●调整研发方向，向最大的客户看齐。

●增加内部基础运营演化的速率。

●通过兼并和收购寻找新的市场和产品。

●削减或更改下一个产品的行政管理团队。

这些变化主要用于来自基础产品创新的收入减少的情况。每个负向渐进性发明都有降低产品革新性价值的倾向，继而削减产品的竞争力。

像Bob那样思考

●我们所采取的影响产品的行动是否正不断被我们觉察到的商业压力所左右？这些压力对产品在市场中的定位而言是否并不理想？

●如果我们调整对策，以达到创新生命周期的拐点B为目标，我们是否能有效地“决定产品的命运”？

●通过渐进性发明寻求短期收入的行为，其中势必有一些会对产品长期的革新性价值产生负面影响，我们是否正在抹杀产品在长期可能带来的收入？

第7阶段：重复的负向渐进性发明

试图重新获得收入的增长并维持市场竞争力的行为，很可能会使公司增加产品渐进性发明的速率。然而，很多这样的新的渐进性发明的接受度会受制于不断增加的产品复杂度和单件发明的成本。在创新拐点B处，如图3-8所示，新的渐进性发明开始加速对产品及其革新性价值产生负面影响。新的渐进性发明将不再被认为是创新。

不出意外地，客户会始终遵循他们自己的创新生命周期，这个周期与他们如何在内部基础运营中部署产品有关。这些客户会不断调整他们对产品的革新性价值的计算，并与你的竞争对手的产品加以比较。如图3-8所示，创新拐点C就是你的产品的革新性价值不再高于竞争对手的点。

当革新性价值接近并通过拐点C后，产品的大客户还会继续使用该产品。大客户更换产品的成本是个巨大的抑制剂，并可以人为地扩大他们对演化中的产品感知到的革新性价值。但是，这种对革新性价值的人为的夸大并不能支撑其自身，即便是大客户也将开始评估更换产品的策略。

较小的客户，由于更换产品的成本很低，一旦产品的复杂度开始高于产品的功能，这些客户就会开始向更简单的更有竞争力的产品迁移。大量客户开始采购“足够好”的替用产品的时刻正是这个拐点C。

像Bob那样思考

●我们是否考虑了客户关于我们的产品所遵循的创新生命周期？我们该如何利用这些信息来最大化客户的满意度以挽留客户？

●我们是否已经通过了创新的拐点C？在这一点，我们产品中的革新性价值是否已经无法再超过竞争对手了？

●我们的小客户们是否正用一个“足够好”的替代品来更换我们的产品？这是不是意味着我们的大客户也即将放弃我们的产品？

第8阶段：破坏性发明

一旦某个产品通过了创新拐点C，几乎任何增加到产品中的后续的特性发明都将被解释为破坏性发明。破坏性发明比纯粹的负向渐进性发明严重得多。它们还能降低之前的渐进性创新的感知价值。破坏性发明会给产品的革新性价值带来成倍的负面影响。

破坏性发明给产品的革新性价值带来的可察觉到的暴跌，将迫使客户对竞争者的产品的革新性价值进行重新评估。在这个重新评估的过程中，客户们通常会针对产品所失去的那部分革新性价值，转而向竞争者的产品迁移，同时会夸大竞争者的革新性价值（见图3-8）。

一旦一个产品越过了创新拐点C，公司就应该停止渐进性发明，并把产品转入维护模式。

像Bob那样思考

●为了寻求收入的增长，我们是否正在试图投放一款给我们产品的革新性价值带来破坏性的发明？

●我们是不是在不经意中，增加了竞争者的产品的革新性价值？