聚焦服务
阅读本书的人可能都对顾客服务不满意，也都曾经遇到过不尽如人意的服务，很多糟糕的服务源自于服务人员糟糕的态度，或者是服务组织及服务人员的不当行为。企业在做出服务决策时（如改变服务政策、关闭营业点、减少员工培训、实施复杂的价格系统以及不履行承诺等），很少考虑到这些决策对顾客的影响，员工个人也意识不到他们的行为对顾客的影响。
尽管如此，很多公司依旧在大肆鼓吹自己的服务多么优异，并吹嘘正是凭借优质的服务，才实现了与竞争对手的差异化。但如果你问一下，它们的服务到底优异在哪儿，它们却无法给出答案。事实上，良好的服务是做生意的底线。满意的服务是商品，是原材料，而不是与竞争对手实现差异化的关键。企业只有持续超越顾客期望，才能将自己与其他企业区别开来。
满意的顾客服务并不是差异化营销利器，这是任何一个成功的组织都必须做到的事情。
低水平或者是质量不稳定的服务，只能给企业带来伤害。在互联网时代的今天，糟糕的服务经历会很快通过网络弄得人人皆知。社交网络、电子邮件和博客会使糟糕的服务快速发酵。我们当然可以说自己的服务多好多好，但这没有用，网上的一个帖子就可以让你前功尽弃。那些成功的服务企业，不仅要给顾客提供良好的服务，还要与顾客维系良好的关系，而糟糕的企业正好相反。
甲骨文公司发布的一项行业白皮书认为：“企业在市场上独一无二、长期和可持续竞争优势的来源只有两个：一是良好的公司文化；二是公司与顾客的良好关系。”2
无论是好口碑，还是坏口碑，在网络时代的今天，其传播速度都远远超过了以往任何时期。
一个简单的观点
让我们回顾一下一些管理学观点，如“持续竞争优势”和“公司文化”，进而从另一个角度审视一下顾客服务的重要性。特别是看一下，按照14世纪英国逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆的威廉提出的“奥卡姆剃刀定律”，组织中哪些东西是必要的，哪些东西是多余的。这一定律的基本观点是：最简单的解释通常是正确的。把这一观点引入顾客服务领域，可以让我们透过现象看本质，了解到哪些要素对于企业的成功是至关重要的。答案非常简单：给顾客提供价值，公平地与满意的和忠诚的顾客进行交易，你就会成功。
试想一下那些商业巨头，如凯马特和沃尔玛的境遇你就能明白了。早在20世纪60年代，这两家零售巨人就开始捉对厮杀。这两家公司在很多方面都有共同点，基本是同样的商品、同样的价格、同样的地点和同样的商品陈列方式等。从某种程度上说，它们是各自的翻版。如果你问一下顾客，想到哪家超市买东西，绝大多数人的回答是沃尔玛（在过去的20年里，我曾经问过成千上万的人，到沃尔玛和凯马特的购物意愿的比例基本是8∶2）。与此相对应的结果是：凯马特（曾兼并合作伙伴西尔斯百货）的年销售额为500亿美元，而沃尔玛则为4000亿美元！
很多学者将沃尔玛的成功归于良好的供应链管理，以及其他复杂的举措，但我认为符合简单的就是最好的奥卡姆剃刀逻辑，沃尔玛胜出的原因在于顾客在该超市购物时良好的服务体验。公平地讲，很多方面凯马特并不差，但沃尔玛的服务更胜一筹。更重要的是，在沃尔玛顾客可以选择，选择其所提供的差异化服务。
底线：满意的和忠诚的顾客造就成功的组织。
再看看其他行业的情况。你为什么选择汉堡王而不是麦当劳，史泰博而不是奥菲斯，威瑞森而不是美国电报电话公司，好事达保险而不是州立农业保险公司？或者是选择信用卡联盟而不是一家特定的银行？很多情况下，我们发现，X公司和Y公司提供的服务基本都很好，但我们却忠诚于其中的某一家公司。为什么？有时可能是因为价格便宜或便利性，但更多情况下，我们对特定企业的选择基于我们以往的服务经历。
尽管很多顾客对服务质量并不满意，但他们依然会为企业创造价值。为顾客服务是永无止境的，通过日常服务工作让顾客满意，企业才可以确保长治久安。
员工在那些能够为顾客和员工提供良好服务的公司工作，会感到非常愉快。我们大致看一下美国《财富》杂志评选的年度“100家最适宜工作的公司”3之后可以发现，一些服务行业的领头羊，如谷歌、维格曼斯食品超市、爱德华琼斯、康泰纳零售连锁店、万豪酒店、诺德斯特姆公司、Eaby、联邦快递、美捷步等，这些公司的成功都佐证了优质服务与员工高昂士气之间的关联性。咨询师奇普·贝尔曾指出：上述公司极大地降低了员工流失率（这意味着降低成本），能雇用到最好的员工（这是一种投资），有最高的生产率（对资产负债表产生正向影响），同时能够实现利润最大化。在美国顾客满意度指数排名前20%的公司，在道琼斯工业股票方面比其他公司业绩要高90%，在标准普尔500指数上高于其他公司200%，而在纳斯达克股票市场上的表现则高350%！4
对那些肯提供优质服务的人来说，为顾客服务是永无止境的。
企业的成功源于顾客满意度和忠诚度，反之亦然。如果你满足不了顾客的期望，就别指望在激烈竞争的市场上生存太久。组织的使命就是：服务顾客，然后获取成功。
和顾客唱反调会怎样
大多数人会同意这样一个观点，即没有顾客服务，就没有企业成功。当然也会有人不这么认为。那么，其他类型组织需要为顾客服务吗？例如，政府是否需要顾客才能成功？市民组织、教会、政党、家庭、服务俱乐部、学校乃至大学生联谊会，是否需要让顾客满意才能成功？要回答这些问题，我们必须首先弄清楚顾客的基本含义。通常意义上讲，顾客就是花钱买你某样东西的人。但事实上，这个理解并不全面，我们需要一个更宽泛一些的概念。因此，我们将顾客界定为：与我们交换价值的对象。这个宽泛的概念有助于我们充分施展顾客服务技能，并以此来获取竞争优势。
“广义的客户”是指我们与之交换价值的任何人。
“顾客”意味着价值交换
作为人类，我们不断地相互交换价值。从本质上讲，我们是社会性动物。当我们付钱购买产品或服务时，我们就成为顾客；当我们通过工作来赚取工资时，我们的老板和我们所在的公司就是我们的顾客；当我们参加市民组织或教会团体时，那些我们向其提供支持、建议、观点或信息的人就是我们的顾客。我们努力建设家庭，我们的配偶、孩子、父母和其他家庭成员就成了我们的顾客；而当我们与朋友建立起密切联系时，我们就是彼此的顾客！
交换价值意味着彼此的给予和接受。从朋友和家庭那里我们给予的同时也得到支持；从工作团队和老师那里给予和获取信息；从信赖的同事那里我们给予并接受他们的购物建议；我们赠送也回赠别人礼物。总而言之，我们生活的很大一部分是在进行价值交换（exchange of value），时时处在与顾客的互动过程之中。因此，本书所阐述的提升顾客服务之观点、理念，可以适用于任何组织，而不仅仅是营利性组织。
良好顾客服务准则可以应用于各种关系、各类组织。
外部与内部顾客
在商业活动中，关于“顾客”一词有许多不同的表述方法。例如，客户、病人、乘客、委托人、合作伙伴、保户、使用者、采购商、订户、读者、浏览者、采购商、终端用户、客人以及案件当事人等，不一而足。上述这些人都是外部顾客（external customers），与我们交易的非公司人员。
不同的“顾客”称谓意味着不同的交易。
内部顾客（internal customers）一般指企业员工。从某种程度上讲，企业与员工的关系如何决定了企业的成败。如果一个企业员工流失很严重，不停地需要补充新人，这将是一个严峻的挑战。补充新人意味着成本大幅度的增加，因为企业去吸引、招聘和培训新来的员工需要耗费金钱和精力。
员工是内部顾客，与外部顾客同等重要！
事实上，本书所讨论的顾客服务的所有理论和观点都适用于公司员工，即我们的内部顾客。
本书的理论和观点应用非常之广泛。顾客服务对商业成功非常重要，但对我们生活中方方面面良好关系的构架，则更为重要。把本书所罗列的理论和观点应用到生活中，你将取得巨大的成功，也将拥有心满意足的生活。