创建控制日志

 

项目管理者使用工作计划来管理拟完成的任务，但项目期间出现的计划外任务和障碍也必须得到管理，控制日志就是用于跟踪它们的工具。工作计划和控制日志的结合使用，可以确保跟踪100%的项目工作，并且也应该是用于跟踪项目的唯一工具。

在工作计划完成并且被当成项目的管理基准之后，项目团队就可以着手确定完成项目所必需的“额外任务”。要注意，这些任务并没有超出项目的工作范围，它们是工作计划中遗漏的任务，并且需要在启动工作计划中规定的任务之前，先完成这些额外任务。除了被工作计划遗漏的任务之外，有时候障碍的解决也要求团队完成工作计划中未包含的数项任务。这些任务也是计划外的任务，并需要在控制日志中进行监视和跟踪。

当工作计划规定的任务的既定进程受到阻碍，其进度将落后于预期并可能导致任务的延迟，这些妨碍正常进度的事物被称为项目障碍。所有的障碍都应被记录下来，并在受影响的任务的“延迟日期”一栏中进行描述。延迟日期，指的是障碍在对项目完结日期产生负面影响之前可以持续的最长期限。超过这个期限，障碍每存在一天，就会导致项目完结日期推迟一天。

项目团队使用“延迟日期”来对障碍进行优先排序并论证最佳的解决方案。如果一个项目在同一天需要解决多个障碍，那么会最早对项目结束日期和成本产生不利影响的障碍应是第一个被解决的障碍。

备注

MS （Microsoft）项目是一个适用于整个企业级别项目的重要计划和管理工具。如果工作计划是根据以上内容给出的工作计划规则的内容建立，则MS Project将能够自动计算延迟日期。因此，遵循此工作计划规则，将确保它具备计算延迟日期的关键路径。

 

实践出真知……

几年前，我参加了一次名为“团队成员敬业度的力量”的首席执行官管理技能研讨会。讽刺的是，教育首席执行官的最佳方法，是让他们亲自体验并得出自己的结论。 因此，主持人将我们分为4人一组的小组。他给每个小组一张描述问题的卡片，并要求每个小组提出十种可能的解决方案。

他没有告诉我们这个游戏有什么目的。他只是给我们布置了这个任务，并告诉我们只有10分钟的时间，然后开始计时。我敢肯定，你可以猜到我们立马提供了4个可能的解决方案，因为每个首席执行官都有自己的想法！

虽然我们颇花费了一点时间想出第5和第6种解决方案，但是第7到第10种方案花费了我们大部分时间。因为从第7个方案开始，每个解决方案的提出都需要花费更长的时间，并且需要小组成员进行更多的思考和讨论。

10分钟之后，主持人要求我们停下来。主持人请想到了10个解决方案的小组举手示意，会场大部分的小组都举手了。然后，主持人给了我们两分钟的时间，要求各个小组选出最佳的解决方案。两分钟过后，主持人请所选择的最佳解决方案来自前5个方案的小组举手示意，没有人举手。

这个故事的寓意在于，迫使我们想出比前几个明显的解决方案更多的可能性，需要我们加倍思考，并与小组中的其他成员进行更多的合作。不管探讨的具体问题是什么，结果都是最佳解决方案在来自备选方案上的6到10之间。

这时候，主持人提出了管理的“10法则”。当项目团队正在努力寻求解决障碍的最佳方案时，一定要确保他们采用了这个管理“10法则”。管理“10法则”要求项目团队针对每种障碍提出10种可能的解决方案。提出10种解决方案将确保以下几点：

• ■ 毫无疑问，项目负责人可能询问的“其他可能性”根本不存在，因为项目管理者已经竭尽全力地确定和评估了所有其他可能的方案。这被称为项目管理者的“尽职调查”。
• ■ 项目团队已经尽了最大努力，这将使他们能够自信地捍卫向项目利益相关者提出的“最佳”解决方案。
• ■ 消除任何可能导致错过最佳方案的可能性。

 

研究表明，在制定解决方案时，我们基于以往的工作经验，可以很快提出前面几种解决方案。这种思维方法被称为“锚定信息”或“聚焦信息”。基于历史障碍的解决经验来提供当前障碍的解决方案的问题在于，历史的情况和当前的情况必定有所不同。

确定了10种可能的解决方案之后，就可以使用“延迟日期”来帮助选择最佳的解决方案。知道障碍可以持续多久才会开始对项目结束日期和成本产生不利影响，可以使项目管理者判断出最合适的解决方案。 10种可能的解决方案中可能同时包含几种可行的方案。

其中一种可能的解决方案，就是花工作计划预算外的钱来迅速解决障碍。如果你只有短短几天的时间来解决障碍，避免其对项目结束日期和成本产生不利影响，那么这将是一个很好的解决方案。但是，如果你有几个月的时间来解决这一障碍，那么支出计划外的资金将不是最佳的选择。

以花费大量计划外资金为代价迅速解决可以花几个月时间慢慢解决的障碍，不是项目管理，而是项目豪赌！

 

棘手的困难、风险、障碍、问题和隐患

在讨论导致项目无法按时和按预算完成的障碍到底是风险还是棘手的困难上，项目管理者和客户浪费了无数时间。敏捷性原则拒绝接受这两个术语，并会严格使用“障碍”一词。很多人会简单地把所有影响到他们完成事情能力的东西称为“问题”。但是，当我在海军部队时，我们通常将它们称为“隐患”。

我曾在许多不同的场合，见过《财富》 500强公司的几位副总裁，占用一整个小时的宝贵会议时间，就是为了讨论影响项目推进的“问题”到底是应该被定义为“棘手的困难”还是“风险”。鉴于项目管理的使命是尽可能积极迅速地推进项目，并尽量不浪费时间和金钱，因此针对这些名称的争论只会严重影响推进项目这一使命的完成。

毕竟，项目管理者需要监控所有对项目进度的影响，以及在项目进度滞后的情况下分析滞后对项目结束日期和成本的不利影响。从本质上来说，项目只有3种状态，即进度提前、进度正常和进度落后。当进度开始落后时，就意味着存在一个障碍，且项目管理者需要解决这个障碍才可以尽可能迅速积极地推进项目。

鉴于“障碍”一词能够明确地表达其性质和影响，我们采用这个词来代替任何其他的术语。此决定的目的，是将人们的注意力集中在需要解决的障碍上，而不是关于应该使用哪个术语的争论上。并且，项目管理者可以通过使用时间裕量和延迟日期来确定障碍的优先次序，因此用哪个术语来指代无关紧要。因为我们始终将项目团队的工作重点放在会最早对项目结束日期和成本产生负面影响的障碍上。

 

障碍管理

项目管理者有时不愿意报告他们项目中存在的障碍，因为他们认为障碍的存在会对绩效产生负面影响。

项目的障碍是不可避免的，这就是需要项目管理者存在的原因。在项目工作启动之后，项目管理者的工作任务就是与团队合作，一起发现和解决障碍，以尽可能积极迅速地推进项目！发现和解决障碍，这是项目管理者的本职工作！

请记住，项目障碍不是只在特定情况下才会出现，它们的存在是项目的常态！

因此，日常跟进和汇报计划外的任务和障碍，对项目管理能否有效开展至关重要。像障碍一样，计划外的任务可能因为导致计划内任务的落后或延迟完成，而对项目结束日期和成本产生不利影响。因此，项目管理者必须每天评估控制日志中的每项任务，确定它是否会影响到计划内工作的成本和进度，并因此造成障碍。此外，项目管理者还需要每天监控障碍，确保在解决这些障碍方面取得进展，并且不影响项目的结束日期和成本。

 

准备控制日志

• ■ 导航到文档>项目文件>项目模板，然后新建控制日志模板。
• ■ 设置控制日志标题。

备注

开放式和关闭的工作表，必须在表头部分输入项目的名称。

 

1. 导航到文件>打印>页面设置

2. 单击标题选项卡>自定义标题

3. 突出显示“<项目名称>”并输入项目名称（所有字母大写）

• ■ 使用以下命名格式，将控制日志保存在项目电子文档的根目录中，即：[项目名称] 控制日志.xls。例如：GISP控制日志.xls。

 

输入/更新任务和障碍

按照下面的格式，将任务和障碍输入到“控制日志”中：

• ■ ＃：接受出现的数字。在没有出现数字的情况下，请查看“开放式”和“关闭”的工作表中上一次使用的数字是什么，并为新任务或障碍输入下一个连续数字。
• ■ 任务/障碍：选择T代表任务；I代表障碍。
• ■ 延迟日期：在输入框中，输入工作计划的“延迟日期”一栏中受到计划外任务或障碍影响的任务相关的日期。

备注

计划外任务或障碍通常会同时影响多个任务。延迟日期应是工作计划中最先受到影响且被延迟的任务的日期。换句话说，这个任务将会最先因为障碍而失败。

一旦经过验证，“延迟日期”将用于确定计划外的任务和障碍的优先次序。只有在知道障碍将在何时开始影响项目结束日期和成本的情况下，才能够确定优先次序或确定适当的解决方案。

请记住，延迟日期最早的障碍，将是最有可能对项目完结日期和成本造成不利影响的障碍。

此外，如果控制日志中任何障碍的延迟日期距当前日期不超过10个工作日，则该障碍被视为即将发生的障碍，并且项目经理还应该设立障碍评估机制，且不得晚于障碍确定后的第2个工作日结束时间。

 

• ■ 百分比：输入从0到100的数字，表示任务或障碍的完成百分比。百分比始终由接受任务或障碍处理的团队成员提供。

健康状态：输入任务或障碍的健康状况。任务运行状况的评判标准，同时适用于工作计划和控制日志中的任务。如果一个周期为两天的任务，在第一天结束时完成比例为50%或以上，则该任务被视为“正常运行”；如果同一个周期为两天的任务，在第一天结束时完成比例不到50%，则被视为“略有延迟”；如果该任务在第二天结束时还没有达到100%的完成度，则被视为“延期”。

绿色：正常运行；黄色：略有延迟；红色：延期。

 

此外，任务运行状况标准是确定所有其他运行状况的基础或基准。由于障碍会影响到按时完成工作计划中的任务的能力，因此障碍的健康状况将始终会反映出受其影响的任务的状况。因此，如果受到障碍影响的任务落后于既定计划，则障碍的健康状态为“黄色”；如果受其影响的任务已经延期，则障碍的健康状况为红色。

• ■ 任务/障碍名称：输入任务标题时，输入带动词的简洁陈述以表明所需的操作；输入障碍名称时，请输入障碍的简要说明。确保障碍的描述，与影响工作计划中任务进度的问题有关，而不是描述障碍带来的相关“影响”。
• ■ 启动日期：就任务而言，应输入接受任务分配的项目团队成员同意开始任务的日期；如果项目团队成员尚未约定日期，则输入确定任务的会议日期。就障碍而言，输入发现障碍的日期。

备注

如果一开始使用会议日期作为启动日期，则接受任务分配的团队成员在该会议之后只有一个项目状态报告期限，同时需要在此期限内提供一个启动日期并按期启动项目。

 

• ■ 完成日期：输入接受任务分配的项目团队成员承诺完成任务或解决障碍的日期，或者在尚未确定日期的情况下，则输入“TBD” （待定）。

 

备注

如果一开始输入TBD （待定）作为完成日期，则接受任务分配的团队成员只有一个项目状态报告期限，同时需要在此期限内提供一个完工日期并按期履行。

 

• ■ 修订后的完成日期：在输入新任务或障碍时，请忽略此项。如果指定的人员未能在完成日期的下班时间之前完成任务或解决障碍，则必须提供修订后的完成日期并记录在此项中。此外，如果指定人员在修订后的完成日期之前依然未能完成任务或解决障碍，则必须再次提供新修订的完成日期。
• ■ 接受任务者：输入接受任务或障碍解决方案的工作任务的人员姓名。如果任务或障碍解决方案尚未分配到人，请输入TBD （待定）。一项任务或障碍只能分配给一个人，以明确责任。

备注

任务或障碍的团队成员姓名待定的状态，最多只能持续一个项目状态报告周期。

 

• ■ 完成日期：输入新任务或障碍时，请忽略此项。在任务完成或障碍解决后，实际的完成日期将在此项中输入。

备注

这是一个不限内容和形式的项目，可用于记录可能对你有用的任何信息。