总　结

战略是贯穿新产品开发的重要主题。前期致力于创建有力的、可实现的创新战略的公司，从长期的新产品开发过程来看，往往是最成功的。

本章中我们描述了创新战略的基础。高层管理者在做正式决策、制定新产品开发战略的过程中扮演了关键角色。而且，高层管理者关注和支持的提升直接影响创新项目的质量。高层管理者必须通过识别市场、技术和产品导向的机会来确定公司的方向，同时管理所有新产品开发工作必要的资源。

战略的定义是公司为达成其长期增长目标的策略计划。公司的使命、愿景和价值声明共同构成了公司的经营战略，公司的商业战略确定了可以通过创新和新产品开发达成的目标，而新产品开发定位于具体的市场，并可以利用公司的核心技术来实现。

本章讨论了三个战略框架。这些战略框架在很多情况下是重叠的，并且在不同的市场、技术和产品要素中是相互关联的。

波特的经典战略框架确定了市场细分的广度和企业的核心竞争力。一个广阔的市场细分结合有效的运营就形成了成本领先战略，而聚焦于独特的客户价值主张就会形成差异化战略，对于小范围市场的关注就形成了市场细分战略。

库珀的战略架构通过市场和技术开发工作的范围来定义。差异化战略关注于明确定义的细分市场和高复杂技术的研究工作。技术推动和高预算、多元化战略也会大量投资于技术研究，但是缺少对市场的关注。相反，低预算、保守战略限制技术投资，而非博弈战略对于市场和技术的关注都很缺乏。

迈尔斯和斯诺的战略架构解决的是公司将会怎样应对环境变化的问题。探索者乐于作为市场的先行者，并将其战略重点放在新问世产品的开发上。分析者会识别新产品开发的需求，通常会跟随探索者在市场上快速地推出新技术。分析者重视稳健的运营和长期目标。防御者则更愿意关注有效的运营，但也会创新以保护其市场边界。每种战略长期来讲都能成功。另外，反应者通常是历经了重大内部变革，没能形成一个具有连贯有效的战略。在没有确定业务目的和目标的情况下，反应者不太可能在其业务领域内长期地存活下来。

最后，需要针对平台、市场和新产品开发的技术要素而定义具体的战略。产品平台战略会利用美国核心技术构造模块，在长时间内开发一系列产品。产品/市场矩阵帮助公司在现有和新的产品竞争领域内识别机会和竞争威胁。单独的技术战略也是很重要的，因为技术开发蕴含高风险，并且应该针对公司的技术收购提供支持。成功设计和实现创新战略（包括平台、市场和技术）的公司，通常都是新产品开发方面的佼佼者。

战略为成功的新产品开发提供了首要的目的和目标，商业模式创新、突破性创新和开放性创新等实践都对当今的竞争世界产生着重要影响。

首先，商业模式创新包括改变用户价值主张，以应对新的市场机会。商业模式包括创造可盈利的新科技或以独特视角打开新兴市场。商业模式创新的四个主要元素是：

◎客户价值主张。

◎利润公式。

◎关键资源。

◎基本商业流程。

具体项目或服务计划的新商业模式战略可以采用产品创新章程来实现。产品创新章程是一个指导性文档，它将管理层的期望和他们的商业战略观点与新产品开发项目的具体目的、目标和指标联系起来。产品创新章程应包括四个主要部分：背景、聚焦领域、目的和目标及特殊准则。产品创新章程应用于各种类型的创新项目，无论它们是激进型还是持续改进型的。

持续以提高产品性能来为用户服务的公司，会主动采取常规式创新的计划。常规式创新常导致出现特性冗余的产品，用户可得到由现有产品标准和用户满意度所衡量的增强性能的产品服务。与此相对，颠覆式创新服务于边缘用户，为他们提供初始性能较低的产品，但提供独特的价值主张，比如便利性或低成本。随着颠覆式创新的性能不断提高，常规式创新公司的市场份额会逐渐被蚕食。

最后，颠覆式创新是一项新兴的实践。公司采用内部和外部的创意和分销渠道。常规式创新专注于内部研发、领先进入市场、拥有知识产权等，而颠覆式创新则引入了通往市场的新途径，通过授权或利用合作关系来提高利润的方式来优化知识产权的价值。