任务四 样板店的设计

一、样板店的概念

样板店是指连锁企业集中资源所打造的在品牌与产品认可度、终端促销、售程服务、人员管理与维护等一个或多个方面均具有典型代表性的目标市场。简言之，就是连锁企业集中资源打造的在某一区域内具有优势规模的终端店。

对上述概念的认识需注意以下几点：

第一，样板店是经营效益好、管理规范程度高、能够承担一定数量人员培训的连锁门店，因此，样板店除了具备其他门店的功能，还要有教育、培训和孵化功能。

第二，样板店是连锁经营管理的最直接的体现，因此，样板店是严格执行3S原则和CI设计要求的门店，能够指导加盟者或者门店管理者对新建门店进行系统管理。

二、样板店的作用和建设的程序

（一）建设样板店的作用

样板店的一个最基本作用是验证将要传授给整个连锁运营体系的经营模式是否可行，对需要改进的地方加以修改。

同时，样板店还在不同阶段起着稳固经营的重要作用，如充当新加盟商的培训中心，作为新经营体系、新产品和新服务的试验室等。

所以，在不同情况下试验的样板店数量越多，时间越长，连锁经营的风险就越小。具体而言，样板店的作用可以表述为以下几个方面。

第一，所有连锁运营体系的复制“原件”。

第二，连锁网络的基础节点和原始节点，是连锁企业发展和运营的成功基础。

第三，对加盟连锁而言，是盟主工业产权和知识产权浓缩后的外化组合体，也是继续研发的基地。

第四，受许人及其余相关人员接受培训、实习、参观的样板店，也是连锁经营体系检验最佳地点。

第五，宣传吸纳加盟者的主要阵地；潜在加盟者通过认识样板店，了解门店经营模式等，并通过现场认知即将加盟的连锁门店的运行情况，促使加盟者下定决心加盟连锁企业，增强加盟者加盟信心。

因此，样板店的建设对于特许人及整个连锁体系而言是至关重要的，如果连锁企业想通过连锁的方式走向成功，那就要先从建设样板店开始。

（二）样板店建设程序

样板店建设程序，除了必要的连锁门店开发程序外，必须要补充三个重要步骤。

1．建立样板店工作小组

在样板店的建设中，连锁企业应遵照前面设计的单店模式进行样板店的建设，并在建设的实际过程中，随时发现问题，随时更改和记录关于单店的设计内容。如果可能，最好的办法是，总部成立一个样板店工作小组，专门、全程、全面地跟踪样板店的建设全过程和单店营运的方方面面。如果特许人的所有样板店并不是从零开始建设，而是从已有的店改装而来，那么负责单店手册完善的样板店的工作小组在建设以后的加盟店时要进行全程的跟踪和全面的接触。这样，这个小组就可以非常方便、高效地参与单店的建设，并保持单店手册的随时更新和完善。工作小组成员将来必定是在理论与实践上建设单店、管理单店、运营单店的专家，连锁企业也可以借此机会为自己培养出一批将来营建单店的骨干人员。

2．试点经营

在门店开发完成后，要测试商圈对门店的反映，主要观察日常到店的顾客数量和客单价，并计算营业收入，然后与预期收益进行比较，寻找问题出现的原因，并提出解决问题的办法。

样板店试营业是否成功，首先体现在销售数据上，一定程度上可以动态地调整营销方案，为样板店在门店经营范围内确定知名度和美誉度，通过顾客的口碑吸引更多的顾客到店。在竞争激烈的商圈内，要重视顾客基础数据的收集，可利用电子商务手段，争取更多的客源。其次，是企业的运营能力，主要表现在店址位置、门面设置、卖场布局和氛围设置，要多征求顾客意见，采用观察法，随时记录日常管理中发现的问题，从试营业中发现运营上存在的问题。最后，通过观察分析，形成详尽的开店手册，以便为其他门店建设提供重要的依据和参考。

3．形成样板店建设指南

建设样板店，要撰写完整的建店流程，具体包括商圈调研、选址、可行性分析、设计、目标市场选择、物流配送、信息系统建设、运营管理制度建设、培训手册编制等。

三、样板店管理与“Know-How”体系创建

在连锁经营体系中，连锁的关键是能够将总部的管理模式有效植入到各连锁门店中，各连锁门店能够按照总部的要求认真执行管理模式，而这种管理模式的转移具体表现为“Know-How”体系。

（一）“Know-How”体系

“Know-How”的中文译名为技术诀窍，最早指中世纪手工作坊师傅向徒弟传授的技艺的总称，现在多指从事某行业或者做某项工作所需要的技术诀窍和专业知识。因此，连锁企业的“Know-How”体系，必然涵盖连锁企业的“连”的技术和“锁”的诀窍，即连锁商业模式，具体包括以下内容：

第一，门店选址和商圈选择的诀窍。

第二，企业CIS设计和执行的诀窍。

第三，连锁企业人力资源开发和企业资源配置管理的诀窍。

第四，营销创新，即如何进行目标市场定位、经营定位和战略定位，并根据所选目标市场的特点，进行营销整合创新。

第五，财务管理、采购管理、销售管理、配送管理、库存管理的创新方法。

第六，信息系统的建设和执行。

（二）“Know-How”体系的原则

连锁企业的“Know-How”体系在执行过程中，需遵循以下原则。

1．成功原则

连锁经营模式的在向门店转移过程中，必须保证样板店完全克隆的连锁经营体系，具有很强的操作性和执行性，能够保证加入者按照经营指南顺利完成开店作业，严禁杜撰。

2．创新原则

“Know-How”体系本身是知识产权体系，具有创新基因，因此，在建设过程中，必须保证“Know-How”体系是独创的，严禁抄袭。

3．体系原则

门店的从无到有、从小到大过程中，体现着门店运营的系统性和协作性。门店各业务部门相互协作、相互配合，才有门店的发展和壮大，并且每个部门都在管理流程、制度、职责范围内从事经营活动，形成了一个有机的、可控的、统一的整体。

4．工程原则

连锁体系的创建和拓展本身就是一项巨大的系统工程，将“Know-How”体系与连锁企业融合，要经过调研、设计、调试、建立、推广、维护、培训等必要阶段，每一个阶段都有其存在的必要性，缺一不可。

5．营运三原则

控制、支持、沟通是连锁体系的营运的三大基本原则，也是“Know-How”体系不断改进的重要手段。在连锁经营体系中，执行“Know-How”体系，必须要全局控制，信息传递要保持畅通，上级要掌握下级的动态，下级要及时汇报。

6．克隆原则

连锁经营成功的关键，是经营模式的克隆，即复制。但是，连锁门店分布的地理空间较广，每个区域都要独特的区域文化，面临着不同的风土人情，差异性较大，因此，连锁门店在复制的过程中，要把握区域的差异性，要结合本地的特点，进行创新性复制。肯德基之所以在我国能取得巨大的成功，关键在于开发了适应中国人饮食习惯的产品。

7．契约原则

在西方经济体系中，契约是一种商业文化和商业基因，其核心是自由、平等、守信的精神，总部与连锁门店之间本身具有契约关系。对于直营连锁企业，门店是其文化、思想、经营方式的执行单位，而门店对总部指令有效地执行，体现为门店对契约原则的遵守和履行，加盟企业契约成为联系盟主和盟友的纽带，因此，契约的建立将保证“Know-How”体系在连锁经营体系中的持续应用。

8．专家原则

“Know-How”体系的建设需要专业人士或专业顾问公司的帮助，这样才能做到体系完善和执行高效。

9．末端双向重组原则

“Know-How”体系的建设，来自对市场（外）、基层业务单位和管理部门（内）的分析和总结。按照企业组织结构看，“Know-How”体系执行在末端。另外“Know-How”体系的建设要从以上内外两个方面进行：内部，对企业的所有业务流程和管理流程进行分析和诊断，并按照新设计的连锁经营模式重组商业流程和企业资源结构；外部，面向社会，进行有效资源的经营组合，从而完成一个社会有效资源的动态重组和高速增长。

10．多赢原则

“Know-How”体系的目标和执行结果希望顾客、门店、总部、社会都能获得利益和好处，形成良好的商业生态，进而形成多赢局面，如果不能多赢，“Know-How”体系也就失去了存在的意义。

四、旗舰店的建设

（一）旗舰店的含义

要了解旗舰店首先要搞清楚“旗舰”的含义。旗舰是一些国家的海军舰队司令、编队司令所驻的军舰，因舰上挂有司令旗，故叫“旗舰”。

顾名思义，旗舰店是企业在营销过程中设在某地最高级别的品牌形象展示店，一般来讲旗舰店就是所处地段极佳、客流极强、销售业绩极好的样板店，是代表某品牌或某大类商品的专卖店或专业店。例如阿玛尼旗舰店就属于阿玛尼品牌专卖店，而茂昌眼镜公司旗舰店就属于茂昌眼镜品牌专业店。

旗舰店是竞争加剧的市场经济时代的产物，对促进连锁经营、树立品牌形象均大有益处，而且也是企业拓展市场份额的有效手段。

（二）旗舰店的作用

旗舰店不仅仅是一个概念、一个品牌、一种哲学、一套生活方式，旗舰店也应该是形象的旗舰店，用来更好地展示企业品牌形象；还应该是销售的旗舰店，要有好的销售业绩；更应该是管理的旗舰店，可以高效地管理商店（其中包括对员工的管理）。总之，旗舰店是连锁企业顺应商业发展需要和参与市场竞争的必然产物，是品牌竞争的有力手段，对连锁企业本身有重大意义，对行业发展也能起到绝佳的示范作用。

现如今旗舰店的竞争也日趋激烈，一些连锁企业发展到一定规模都在建设旗舰店。旗舰店作为一种企业营销手段和经营理念的传播方式，对拓展市场，提高市场份额起到了很好的宣传作用。同样，也因此导致了旗舰店之间的竞争加剧。作为连锁企业要搞清旗舰店建设的目的和意义，不要盲目地扩展旗舰店。另外，旗舰店建设成之后，要在人员管理、售后服务、门店氛围设计等方面作出榜样，成为真正意义的领头店、示范店，成为区域的中心，形成以点带面的辐射作用。

项目小结

连锁门店是直接面对顾客的终端体系，是销售的终端环节。充分发挥连锁门店的业务职能是提升连锁企业竞争能力的重要保障，是连锁体系形成规模效益和增收的先决条件，所有连锁门店开发是门店职能得以发挥的重要保证。连锁门店承担着连锁企业规模扩大、效益提高、竞争力提升的重要责任，一个连锁企业能否成功与连锁门店数量、连锁门店运营质量密切相关。

连锁门店开发是连锁门店营运的先导环节，连锁门店营运是一个门店从无到有、从小到大的过程。从无到有首先就是对门店的开发过程，明确门店建在哪，就要明确经营环境、竞争状态、商圈状态等影响门店经营的主要因素，同时要明确门店开发步骤。

连锁门店选定店址后，要对门店进行整体包装和设计，整体包装是门店的CIS。门店设计包括内部和外部两个方面；外部要注意店面、橱窗、店标和招牌的设计；内部设计主要以客动线为依据，进行卖场布局和陈列设计，注意卖场氛围设计，包括灯光、声音、气味等要素，这些都将影响顾客的购物心情和对门店的整体评价。

门店建设的标准是样板店设计，样板店要起到门店设计的教育功能。样板店设计要基本遵循“Know-How”体系，要体现样板店在实际经营的作用。连锁企业要建设旗舰店，旗舰店要起到示范作用。

强化练习

一、单项选择题

1．下面属于本书范围内所研究的门店有（ ）。

A．爱国者火锅

B．京东商城

C．七个柠檬自助贩售

D．七星购物电视商城

2．以下属于零售业的门店是（ ）。

A．小肥羊火锅店

B．肯德基快餐店

C．风时尚美发连锁

D．兴隆大家庭

3．以下属于连锁门店的是（ ）。

A．香雪面粉代销处

B．米其林轮胎包销中心

C．七彩云南茶叶连锁

D．兴隆大家庭晨光文具独家经销店

4．以下属于对加盟店的要求有（ ）。

A．以单一资本直接经营商店11个以上的零售业或饮食业

B．所有权属于同一公司或同一老板

C．在中国境内拥有至少两家经营1年以上的直营店或者由其子公司、控股公司建立的直营店

D．既维持着各自的独立性，又缔结着永久性的连锁关系，使商品的进货及其他事业共同化，以达到共享规模利益的目的

5．以下不属于连锁经营门店特征是（ ）。

A．因连锁门店开发遵照一定规律，因此门店位置相对固定

B．连锁门店数量众多，形成规模效应

C．加盟连锁企业的店铺相互共享市场及管理资源

D．标准化运营，易获得顾客认同

6．连锁门店开发的工作包括（ ）。

A．店头设计

B．企业的形象整体设计

C．形成有效的整体风格

D．门店选址分析

7．以下对连锁门店开发内容描述较为准确的是（ ）。

A．研究门店的开发，首先就是要要有充足的资金

B．门店开发要对连锁模式进行可行性分析

C．商圈分析首先要分析商圈内消费者的状态，主要包括购买行为和购买态度

D．门店开发是一个系统工作，包括门店选址和门店设计

8．连锁门店要求风格一致，下面对这条原则执行中不够准确的是（ ）。

A．所有门店应该经营相同产品，不允许有差异化

B．所有门店应该经营相同产品，但地域不同，允许有差异化

C．理论上员工的衣着、导购行为、服务态度及服装的档次、配套用品应该一致，但特殊情况可以特殊处理

D．企业应根据经营的情况确定门店装潢风格，经营传统产品，应在建筑和装饰上体现复古风格

9．以下不是样板店的作用是（ ）。

A．是连锁运营体系的复制“原件”

B．对加盟连锁而言，是盟主工业产权和知识产权浓缩后的外化组合体，也是继续研发的基地

C．是宣传吸纳加盟者的主要阵地

D．是直营店的主要体现

10．以下对“Know-How”体系解释不正确的是（ ）。

A．翻译为技术诀窍

B．连锁引入“Know-How”主要体现为经营模式

C．营销创新是“Know-How”的关键

D．连锁体现引入“Know-How”，必然涉及CIS的系统建设

二、多项选择题

1．连锁门店的功能具体包括（ ）。

A．依据经营目标，科学分配门店经营资源

B．连锁门店具有销售功能

C．加盟连锁企业的店铺相互共享市场及管理资源

D．连锁化经营模式对物流服务的市场营销进行了整合

E．连锁门店是连锁企业全部利润实现的场所

2．连锁门店开发内容的选项是（ ）。

A．门店可行性分析

B．门店开发报告

C．商圈选择

D．店址选择

E．CIS设计

3．连锁企业门店设计的具体要求包括（ ）。

A．店面风格一致

B．方便顾客

C．以高效为根本

D．选址要精心

E．可行性分析要具体明确

4．连锁企业的“连”的技术和“锁”的诀窍，即连锁商业模式，具体包括（ ）内容。

A．门店选址和商圈选择的诀窍

B．企业CIS设计和执行的诀窍

C．连锁企业人力资源开发和企业资源配置管理的诀窍

D．营销创新，即如何进行目标市场定位、经营定位和战略定位，并根据所选目标市场的特点，进行营销整合创新

E．财务管理、采购管理、销售管理、配送管理、库存管理的创新方法

5．连锁企业的“Know-How”体系在执行过程中，需遵循（ ）原则。

A．成功原则

B．创新原则

C．体系原则

D．工程原则

E．营运原则

三、思考题

1．连锁门店开发的基本形式有哪些？

2．什么是业态？我国的零售业态主要有哪些？

3．简述超市、便利店业态的主要特点。

4．连锁门店开发的总体计划分为哪几个阶段？

5．样板店如何设计？

实训任务

自拟一个连锁企业名字，然后结合本项目内容，撰写该门店的开发计划。

一、实训内容

（1）选定业种后，根据产品特点，你将选取何种业态？说明原因。

（2）说明市场定位、产品定位、战略定位。

（3）说明合伙人策略，并解释如何进行合作。

（4）说明采用何种连锁方式，并结合自己的商业模式加以说明。

要求：

（1）字数要求：5000字。

（2）行文要求：按照基本论文格式。

（3）内容要求：按照实训内容撰写。

二、实训引导

（一）关于名字

名字设计应包括经营业种和经营业态，例如“锅福城生态火锅店”。

（二）关于业种和业态

1．概念

所谓业态，是指满足某类目标顾客的消费需求进行相应的要素组合而形成的不同经营形式或商业营业形态，特征是“怎么卖”；而业种的定义是：满足顾客的某类用途而形成的商业营业种类，特征是“卖什么”。

按照以上的定义，购物中心、百货店、专业市场等概念是属于业态的范畴，餐饮、娱乐、服务等则是业种的概念范畴。

2．商业业态分类

根据2004年10月1日国家商务部颁布的《商业零售业态》分类标准，我国商业零售业态共可分为17种：

（1）食杂店：以香烟、酒、饮料、休闲食品为主，独立、传统的无明显品牌形象的零售业态。

（2）便利店（营业面积100m2）：满足顾客便利性需求为主要目的的零售业态。

（3）折扣店：店铺装修简单，提供有限服务，商品价格低廉的一种小型超市业态。拥有不到2000个品种，经营一定数量的自有品牌商品（国际上通用的解释中折扣店并非超市形态）。

（4）超市（营业面积500m2以上）：开架售货，集中收款，满足社区消费者日常生活需要的零售业态。根据商品结构不同，可分为食品超市和综合超市。

（5）大型超市（营业面积6000m2以上）：品种齐全，满足顾客一次购足的零售业态。可分为经营食品为主的大型超市和经营日用品为主的大型超市。如家乐福、华润万家等。

（6）仓储会员店（营业面积1万m2以上）：以会员制为基础，实现储销一体、批零兼营，以提供有限服务和低价格商品为主要特征的零售业态，如麦德龙。

（7）百货店（营业面积5000m2以上）：在一个建筑物内，经营若干大类商品，实行统一管理，分区销售，满足顾客对时尚商品多样化选择需求的零售业态。

（8）专业店（营业面积3000m2以上）：以专门经营某一大类商品为主的零售业态。包括办公用品店、玩具店、家用电器店、药店、服饰店等。

（9）专卖店：以专门经营或被授权经营某一主要品牌商品为主的零售业态。

（10）家居建材店：以专门销售建材、装饰、家居用品为主的零售业态，如兴力达。

（11）购物中心：是多种零售店铺、服务设施集中在由企业有计划地开发、管理、运营的一个建筑物内或一个区域内，向消费者提供综合性服务的商业集合体。包括现有的一些购物广场、休闲广场，如鸿基。可细分为三类：

①社区购物中心：在城市的区域中心建立的，面积在5万m2以内的购物中心。

②市区购物中心：在城市的商业中心建立的，面积在10万m2以内的购物中心。

③城郊购物中心：在城市的郊区建立的，面积在10万m2以上的购物中心。

（12）厂家直销中心：由生产商直接设立或委托独立经营者设立，专门经营本企业品牌商品，或者多个企业品牌的营业场所集中在一个区域的零售业态。

（13）电视购物：以电视作为向消费者进行商品推介展示的渠道，并取得订单的零售业态。如橡果国际。

（14）邮购：以邮寄商品目录为主向消费者进行商品推介展示的渠道，并通过邮寄的方式将商品送达给消费者的零售业态。

（15）网上商店：通过互联网进行买卖活动的零售业态。

（16）自动售货店：通过售货机进行售卖活动的零售业态。

（17）电话购物：主要通过电话完成销售或购买活动的一种零售业态。

目前，国内商业零售业态除了上述17种国标外，还出现了以下一些变种：

（1）楼宇沙龙式店铺（专卖店、厂家直销中心的变种）：售卖实物的店铺开在写字楼内，依靠口口相传，熟客带新客，如鄂尔多斯。

（2）品类杀手（专业店的变种）：面积较大，经营较专业商品品类的商店，如国美、百安居。

（3）欧式折扣店（便利店、折扣店变种）：经营面积在200~500m2，商品来源于直接采购和定牌生产，提供的商品以食品和日用品为主，价格更可低于大卖场，如迪亚天天。

（4）奥特莱斯（厂家直销中心变种）：又称品牌直销购物中心，工厂直销店，主要以售卖过季、下架、断码品牌服饰商品为主。

（5）品牌形象店（专卖店、厂家直销中心的变种）：多为于人气聚集的中高档商业场所，在店堂布置、新品展示上花大工夫，售货只是其辅助功能，甚至只展示不销售。

除了国家所划定的17类零售业态，我们在制订专业的商业业态的分类时，还应考虑到以下几个问题：

在工作中所接触的均为有实体店铺的营业形态。

在实际中，我国由于区域发展的不平衡以及信息的不顺畅，因此还存在批发市场这类初级商业形态，因此要将其设置为一个独立的业态。

现有国家标准分类，及一些新的变种存在重复性，为操作方便，重复性强的应予以合并，如家居建材店和品类杀手。

注：购物中心自身既是一种业种，同时也是多种业种的组合，其内往往包括大型超市、专业店、专卖店、食杂店、百货店等多种组合。

3．关于定位

（1）市场定位：体现为市场选择，究竟经营哪块市场。

（2）产品定位：如何在消费者心目中确立形象。

（3）战略定位：采用何种竞争策略。

企业可以从多种角度来进行市场定位，以形成自己的竞争优势，主要有以下几个方面：

①根据产品的属性定位。构成产品特色的许多因素，诸如产品的品质、价格、成分、材料等，都可以作为定位的依据。例如，七喜汽水的定位是“非可乐”，强调它与可乐类饮料不同，不含咖啡因。

②根据产品的用途定位。例如，飘柔洗发香波定位于去头皮屑。

③根据提供给顾客的利益定位。例如，美国一家啤酒公司推出了一种低热量的啤酒，将其定位为喝了不会发胖的啤酒，以迎合那些喜欢饮用啤酒但又担心发胖者的需要。

④根据使用者定位。即将产品指向某一类特定的使用者，根据这些顾客的看法塑造恰当的形象。例如，谢馥春的男士霜就属于这类定位。

⑤根据竞争状况定位。即以竞争产品定位为参照，突出强调人无我有、人有我优。例如，海尔电器在服务竞争中强调的是“真诚服务到永远”。

以上分别从不同方面介绍了市场定位的依据，但事实上，企业进行市场定位时往往是多个依据同时使用。例如，一家计算机制造商在推出一种新型喷墨打印机的广告宣传中，从产品属性方面，突出强调其采用了新型打印墨水，即使使用普通纸也能获得很好的打印效果；在质量方面，强调由于使用了新的技术，提高了打印的分辨率；在价格方面，强调其价格便宜；在使用者类型方面，强调其适用于中小型办公室或家庭使用，等等。

4．合伙人策略

合伙人应具有民事权利能力和行为能力。在实际立法中，各国对于合伙人向合伙企业投资、合伙经营方面的要求，是大体相同的；而对于合伙人的自然身份、合伙人对企业债务承担责任的形式，以及民事行为能力的限定，则由于法系的不同和习惯上的差异而有所区别。在对合伙人的身份方面，多数国家规定合伙人可以是自然人也可以是法人，即允许法人参与合伙；少数国家或地区则禁止法人参与合伙。在对合伙人的行为能力方面，所有国家都禁止无行为能力人参与合伙，但对限制行为能力人参与合伙的问题，则有的国家予以允许，有的予以限制或禁止。

（1）责任形式。

①合伙人的责任形式，指合伙人对合伙企业债务承担责任的方式，是合伙企业区别于法人类企业的基本特征。对于合伙人的责任形式，不同国家的法律有不同的规定，有的要求所有合伙人都承担无限责任，有的规定合伙人可承担有限责任，有的允许部分合伙人在有人对企业债务承担无限责任的基础上承担有限责任，有的还要求承担无限责任合伙人对企业债务负连带责任。

②《中华人民共和国合伙企业法》规定，合伙人应对合伙企业债务承担无限连带责任。

（2）权利义务。

①一般而言，合伙人的权利为经营合伙企业，参与合伙事务的执行，享受企业的收益分配；义务为遵守合伙协议，承担企业经营亏损，根据需要增加对企业的投入等。

②由于合伙企业是合作性企业，合伙人的权利义务主要由合伙协议予以确定，对于一些特定的权利义务也可以在事后由全体合伙人共同确定。但对有些合伙人的特定权利义务，法律也进行了一些必要的规范。

（3）合伙方式。

《中华人民共和国合伙企业法》第十一条规定：“合伙人可以用货币、实物、土地使用权、知识产权或者其他财产权利出资；上述出资应当是合伙人的合法财产及财产权利。对货币以外的出资需要评估作价的，可以由全体合伙人协商确定，也可以由全体合伙人委托法定评估机构进行评估。经全体合伙人协商一致，合伙人也可以用劳务出资，其评估办法由全体合伙人协商确定。”

《民法通则》第三十条规定：“个人合伙是指两个以上的公民按照协议，各自提供资金、实物、技术等，合伙经营、共同劳动。”

《最高人民法院关于贯彻执行〈中华人民共和国民法通则〉若干问题的意见（试行）》第四十六条规定：“公民按照协议提供技术性劳务而不提供资金、实物，但约定参加盈余分配的，视为合伙人。”

根据上述规定，在个人合伙中，合伙人可以拿资金、实物、技术、技术性劳务等作为合伙的投资。应该说，凡是符合法律和政策的要求的标的，都可作为个人合伙时的投资。

（4）出资方式。

①合伙人出资以后，一般说来，便丧失了对其作为出资部分的财产的所有权，合伙企业的财产权主体是合伙企业，而非单独的每一个合伙人。

②合伙人在合伙企业清算前私自转移或者处分合伙企业财产的，合伙企业不得以此对抗善意第三人。

③合伙人财产份额的转让。

a．对内转让。普通合伙人之间转让在合伙企业中的全部或者部分财产份额时，应当通知其他合伙人。

b．对外转让。除合伙协议另有约定外，普通合伙人向合伙人以外的人转让其在合伙企业中的全部或者部分财产份额时，须经其他合伙人一致同意。

c．优先权。合伙人向合伙人以外的人转让其在合伙企业中的财产份额的，在同等条件下，其他合伙人有优先购买权；但是，合伙协议另有约定的除外。

d．出质。普通合伙人以其在合伙企业中的财产份额出质的，须经其他合伙人一致同意；未经其他合伙人一致同意，其行为无效，由此给善意第三人造成损失的，由行为人依法承担赔偿责任。

5．关于商业模式

（1）商业模式的概念。

商业模式包含以下几点：

①商业模式的核心是设计盈利方式。

②完整的商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。这六个方面相互影响，构成有机的商业模式体系。

③商业模式是企业的顶层设计，是融合顾客、企业、社会三者的一个平台。

综上所述，本书认为商业模式是以创造价值为出发点，运用相关要素，融消费者、企业、社会为一体的企业经营方法。

（2）成功的商业模式要具备的条件。

国际咨询大师埃森哲曾说，成功的商业模式要具备三个条件：能提供独特的价值，难以模仿，脚踏实地。我们认为还应该加上两条，持续盈利和创新。

①创造价值。商业模式涵盖了企业围绕满足客户价值而开展的各项价值活动，包括融资、研发、生产、营销、物流等相关的价值活动所构成的创造和实现顾客价值的系统。

商业模式是价值创造的商业逻辑，其本质是企业利润实现机制和价值创造机制，是通过对企业全部价值活动进行优化选择，并对某些核心价值活动进行创新，然后再重新排列、优化整合而成的。商业模式有价值发现、价值创造与价值获取三大作用。价值发现来源于市场分析和战略制定，价值发现的完成体现为企业的价值主张；价值创造来源于企业的运营系统，需要通过对产品制造或服务等来实现；价值获取来源于企业的营销管理等一系列销售活动，其中的盈利模式是价值获取的核心。

菲利普·科特勒说，价值本质上就是把目标市场的质量、服务和价格正确地结合在一起。有时候独特的价值主张能够为企业和顾客之间建立起感情的联系，让顾客更容易接受和相信企业的主张。

②打破规则。约瑟夫·熊彼特在1942年指出，在任何市场中，都存在相对静止的时期。此时已经形成了优于一般水平的产品、技术或组织能力的公司将获得真正的经济利润。当优势的资源被新的资源取代时，相对静止的时期将中断，能够冲击创造机会的企业家，在下一个相对静止的时期将获得真正的利润。

1852年，法国商人布西可创立了世界上第一家百货公司——便宜百货公司，其目的在于提供大量的廉价商品；1916年，第一家自助服务商店piggly wiggly在美国田纳西州孟菲斯市开业；1927年，7-11便利店以营业时间作为特色在美国诞生；1943年，IKEA（宜家）作为专业品类卖场风行全世界，现在网购又掀起新的零售风潮。

③简便易行。大道易简，最复杂的道理是因为还没有窥得事物本质，商业模式是商业的本质，因此，好的商业模式是简单易行的。

1975年，杜比开发出含杜比声道的电影原声编码设备，他以不高的价格租了个好莱坞的电影制作公司，并全程提供设备的维护、保养和技术支持。同时，杜比的音频顾问为电影制作人员提供各种可能的培训。这样杜比的编码设备迅速占领了电影公司的摄影棚，同时与电影公司建立了良好、稳定的关系，在业界建立了声音专家的口碑。在电影制作领域扎根后，杜比开始在电影院推广与编码设备，采用同样技术标准的影院音频解码处理器。杜比很快成为行业的链主。

Google的商业模式是一种非常单一的搜索引擎加非常简洁的广告模式，Google的广告很少让人感到讨厌，Google依然坚守这种简洁的广告模式发展方向并在这一坚守的过程中不断地创新。正是Google这种不断地、精力充沛地创新创造着第一模式的神奇：看似简单，竞争对手无法模仿。

宜家通过特色的连锁经营+解决方案+低成本商业模式为顾客提供简单美好的家居生活方式。又比如最近流行的“WDM模式”（俗称“王大妈”），就是沃尔玛、戴尔、麦当劳三个词的首字母组合，所包含的商业模式就是沃尔玛的规模采购的平价销售模式、戴尔的个性化生产和直销模式、麦当劳的标准化模式。因此，在思考企业商业模式整合的过程中，可以将成功的商业模式迁移组合，以适应行业的变化和发展。

④持续盈利。好的商业模式具有一定的持续性，并且在短期内难以被竞争者模仿和赶超。商业模式的设计不仅能够适应当前市场的需要而且需要具有一定的前瞻性。频繁变动调整商业模式会增加企业的成本，还会影响企业的正常经营，而相对稳定的商业模式可以维持企业的竞争优势，保持企业的竞争能力。

⑤不可模仿性。成功的商业模式是难以被竞争对手模仿的，竞争对手只能看到企业商业模式的表象，而无法获知其运作的具体细节。以美国西南航空公司为例，尽管美国许多航空公司曾经以西南航空公司为标杆进行模仿学习，但却没有一个获得成功，因为他们无法学到全部。好的商业模式本身具有独特性，这种独特性对竞争对手形成较高的进入壁垒，为企业赢得更多的顾客，创造更高的利润，吸引更多的投资者。

（3）商业模式的构成要素。

①定位。一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确自身的定位。定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。雀巢奈斯布莱索项目前期提供的是蒸馏咖啡的全套解决方案，目标客户也定位在办公室和饭店这些商用领域，后期则改成了以个人和家庭用户为中心，只提供蒸馏咖啡机的“耗材”——蒸馏咖啡胶囊。定位具体体现为战略定位（波特）、市场定位（科特勒）、产品定位（克劳特）三个方面。

②业务系统。业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。我们可以从行业价值链和企业内部价值链以及合作伙伴的角色两个层面来理解业务系统的构造。蒸馏咖啡项目一开始采用的业务系统集成性比较高：机器和咖啡的生产商仅负责生产，其他业务如整套机器的营销、售后服务等都是由奈斯布莱索公司负责；而后期其业务系统发生了极大的变化：奈斯布莱索公司仅仅通过俱乐部形式负责咖啡胶囊的品牌管理和销售，至于机器的生产、销售、渠道建设、维护等都交给了合作伙伴处理。

业务系统是商业模式的核心。高效运营的业务系统不仅仅是赢得企业竞争优势的必要条件，同时也有可能成为企业竞争优势本身。一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结构。围绕企业定位所建立起来的这样一个内外部各方利益相关者相互合作的业务系统将形成一个价值网络，该价值网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得价值的过程中所扮演的角色。

③关键资源和能力。业务系统决定了企业所要进行的活动，而要完成这些活动，企业需要掌握和使用一整套复杂的有形和无形资产、技术和能力，我们称之为“关键资源和能力”。关键资源和能力是让业务系统运转所需要的重要的资源和能力。任何一种商业模式构建的重点工作之一就是明确企业商业模式有效运作所需的资源和能力，如何才能获取和建立这些资源和能力。

④盈利模式。盈利模式指企业如何获得收入、分配成本、赚取利润。盈利模式是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下，在企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现。良好的盈利模式不仅能够为企业带来收益，更能为企业编织一张稳定共赢的价值网。各种客户怎样支付、支付多少，所创造的价值应当在企业、客户、供应商、合作伙伴之间如何分配，是企业收入结构所要回答的问题。奈斯布莱索公司前期的盈利模式是通过销售咖啡机获取一定的机器利润，然后再通过持续的蒸馏咖啡胶囊的销售获取利润，也就是所谓的“剃须刀—刀片”模式；而后期的盈利模式则相对简化为以咖啡胶囊销售而带来的利润为主，许可咖啡机生产获取的收益为辅。

⑤自由现金流结构。自由现金流结构是企业经营过程中产生的现金收入扣除现金投资后的状况结构，其贴现值反映了采用该商业模式的企业的投资价值。不同的现金流结构反映企业在定位、业务系统、关键资源和能力以及盈利模式等方面的差异，体现企业商业模式的不同特征，并影响企业成长速度的快慢，决定企业投资价值的高低、企业投资价值递增速度以及受资本市场青睐程度。

⑥企业价值。企业价值，即企业的投资价值，是企业预期未来可以产生的自由现金流的贴现值。如果说定位是商业模式的起点，那么企业的投资价值就是商业模式的归宿，是评判商业模式优劣的标准。企业的投资价值由其成长空间、成长能力、成长效率和成长速度决定。好的商业模式可以做到事半功倍，即投入产出效率高、效果好，包括投资少、运营成本低、收入的持续成长能力强。

案例分析

沃尔玛的成功之道——“农村包围城市”战略

沃尔玛“农村包围城市”的市场战略可以分为两个阶段：前期的“小镇开店”和后来的“进军城市”。在成立后的前20年里，沃尔玛一直坚持“小镇开店”策略，在万人左右的小城镇开店。正是小镇对零售业的强烈需求为沃尔玛的创立与发展奠定了基础。同时，由于竞争对手对该市场的忽视也使沃尔玛在相当长的一段时期内远离了大城市的残酷竞争，在不为人所注意的地方悄然成长。在小镇取得成功之后，沃尔玛开始逐步扩展到大城市去。在进军城市中，沃尔玛采取的最重要的一个策略是把店开在城乡结合部。这个策略在实际运用中被证明是十分有效的。随着城市的不断外扩发展，这些城乡结合部逐渐成为城市的主要区域，沃尔玛也就以以较低的成本实现了“农村包围城市”。

沃尔玛“农村包围城市”的市场战略主要体现在开店策略上。在最初的开店策略选择上，沃尔玛仔细研究了竞争对手，分析了他们的实力、商圈情况、店铺选址等，最后决定将自己的商店开在小城镇上，从此开始了“农村包围城市”之路。

一、小镇开店

小镇开店策略是沃尔玛成功运行的基本策略，也是其最具特色的策略之一。实际上，沃尔玛的小镇开店策略最初并没有经过深思熟虑，而是源于沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的妻子海伦的个人想法。海伦不喜欢住在大城市里，而是喜欢住在1万人以下的小城镇，而且她认为小城镇更适合于抚养孩子。

当然，海伦的个人喜好只是沃尔玛小镇开店的最初动因，沃尔玛在后来一直坚持小镇开店策略则是基于多方面的因素考虑。

首先，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿当初资金匮乏。山姆·沃尔顿曾回忆说：“创业之初，我们既无足够的资金，也无人支持，只好在偏远的小镇创业。如果一开始就有充裕的资金，我们或许也不会从小镇做起了。”

其次，小城镇是零售业发展的空白，缺少竞争。20世纪五六十年代，美国乡村地区的小镇还没有大城市里的大型商店。在中西部靠南一带的阿肯色州、密苏里州、堪萨斯州、俄克拉荷马州尤为如此。这些地区不但小镇没有大型商店，就连中小城市郊区也没有像北方地区那样兴建购物中心。小镇商业主要是传统的家庭式杂货店，规模很小，形式灵活又适应了小镇生活的慢节奏。随着人口外流、高速公路发展、汽车普及，小镇传统商业逐渐萎缩。小镇传统商业逐渐萎缩对沃尔玛来说却是一个机会。正因为萎缩，这些市场被大型零售企业忽视。这种缺少竞争的环境，对沃尔玛这样一个新建的、既无足够财力又无人力的公司发展却是非常有利的。

最后，山姆·沃尔顿通过实践摸索得出的经验证明小镇也是可以发展零售业的，而且可以发展得很好。

关于这一时期的发展，山姆·沃尔顿做过生动的描述：“我们已欠债了，可以正正经经地实施我们的战略计划了。那就是在别人忽略的小城镇开设大型的折价商店。在那个时代，凯玛特百货是不会到5万人口以下的小镇去开店的，就是吉布森百货开店的标准也要有10000~12000人口以上的城镇。而我们的信条是，即便是少于5000人的小镇我们也照开不误，因此扩展的机会很多。如果人们想用几句话归纳我们成功的秘诀，他们常常会这样说：哦，他们总是在无人知晓之前便捷足先登小镇市场。很久以前，当我们开始被注意时，很多零售业的同行都把我们描绘成一群偶发奇想而进军小镇的乡巴佬。”

小镇开店策略为沃尔玛带来了很多好处。多数情况下，沃尔玛店是周围几十公里内最大的综合性商店，在该地区占据统治地位。因此，它不但能吸引小镇上的顾客，而且吸引了周边广大地区的顾客。此外，在小镇开店还有其他优势，如土地、建筑成本、租金和其他营运费用较低，员工队伍稳定且更具献身精神等。小镇开店策略还推动了沃尔玛组建自己的物流系统。沃尔玛自建物流系统起初是为了增加一次性采购批量，并解决运输商不愿向偏远小镇送货的问题。后来，沃尔玛发现自建的配送中心大大加强了公司经营的灵活性和自主性，并加强了与供应商谈判的地位，并能通过采用新技术和有效管理大大降低配送成本。当其他零售企业将物流外包而无法很好地控制物流效率时，自建物流体系反而成了沃尔玛的又一优势。

事实证明沃尔玛小镇开店策略是富有远见的。20世纪70年代大城市的商业竞争相当激烈，一批折扣百货连锁公司因业内的激烈竞争而倒闭。整个行业更是在1974—1975年美国经济衰退时期遭遇了巨大的困难，连西尔斯、凯玛特这类大型连锁公司也难幸免，净利润都逐渐下滑。略小一点的彭尼、吉伯森和蒙哥马利等公司在20世纪70年代末也遇到种种麻烦。而在小镇上发展的沃尔玛却未遇到太多挑战，一路顺利发展。

二、从小镇到城市

在小镇取得成功之后，沃尔玛开始逐步扩展到大城市。20世纪80年代，沃尔玛的发展进入了一个转折点：除了中西部和南部外，沃尔玛开始向全国扩张，这意味着沃尔玛开始向城市进军。同时，沃尔玛并没有放弃小镇市场，把其作为自己发展的“根据地”。

在进军城市过程中，沃尔玛采用过兼并收购进入，但最常用的做法是在大城市的城郊结合部建立分店，等待城市向外发展，实现进入城市的目的。这一策略最早在俄克拉荷马州的第二大城市塔尔萨实行。沃尔玛先在布罗肯阿罗和桑德斯普林斯设点，接着，在密苏里边上的沃伦斯堡、贝尔顿、格兰德维尤，在堪萨斯的周围邦纳斯普林斯和莱文沃恩以及在达拉斯也如法炮制。

这一策略在实际使用中被证明十分管用，除了有利于分销和控制外，还有其他各种好处。无须做广告，顾客便可以很快地从口耳相传中获得需要的商品信息。除那些不希望沃尔玛到来的零售商人外，每个人都知道沃尔玛是谁，都盼望沃尔玛能前去设店。通过这条途径，沃尔玛不必再去做广告，只需每月印制一次夹页的商品广告分发就行了。

在实施“农村包围城市”策略的过程中，为了满足顾客的需求，沃尔玛还不断提供新的增值服务，如一站式购物、免费停车、免费送货等，以超一流的服务赢得了顾客的忠诚。而沃尔玛的竞争对手，如西尔斯、凯玛特等大型零售商，它们在市场定位、价格方面都逊色于沃尔玛，处于“夹在中间”的尴尬位置，最后自己的市场被沃尔玛一点点蚕食。

三、尝试新模式，打造业态舰队

在“农村包围城市”的竞争策略外，沃尔玛还在不断地尝试新的业态形式。如山姆·沃尔顿在自传中所写的“若要成功就必须走在变化的前面”，沃尔玛每一次尝试新的业态模式都走在了零售行业的前面。沃尔玛的第一家折扣店为零售业引入了折扣销售的新观点，沃尔玛的第一家超级购物广场引领了美国甚至世界新的购物理念等。

沃尔玛针对不同层次和需求的消费者在经营形式上采用了多种零售形式组合，打业态组合拳。正是这种全方位出击，使得沃尔玛抢占了高、中、低档市场，最后取代了曾经风靡整个美国的西尔斯，成为零售业第一品牌。

经过不断地发展，现在沃尔玛的零售业态中主要包括四种：折扣店、山姆会员店、购物广场和社区店。

折扣店作为沃尔玛最早发展的业态之一，为沃尔玛的发展作出了重大贡献，到现在这一业态仍然占据了沃尔玛总销售额的一半以上。1950年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州开创了自己的事业，12年后第一家沃尔玛折扣店诞生于该州的罗杰斯城。折扣店的经营理念正是在那时产生的。从1962年沃尔玛创立第一家商店开始，折扣的概念就随着沃尔玛传播开了。

沃尔玛折扣店在美国的发展在1996年达到了顶峰，当年共有1995家折扣店，在之后的几年里折扣店开始逐渐减少。到2009年5月初，沃尔玛在美国本土共有886家折扣店。沃尔玛后来的折扣店似乎与平常我们所说的折扣店有所不同，比起普通折扣店300~2000m2的面积，沃尔玛折扣店的卖场面积显得大许多——平均大约9300m2。另外，沃尔玛的折扣店力图为顾客提供品种比较齐全的商品及部分食品。作为沃尔玛核心业态之一的折扣店业务，占了沃尔玛总销量的65%和利润的87%。

在折扣店兴起的早期，那些在全国范围内经营的公司，一窝蜂地冲进各个城市。而沃尔玛选择了进攻农村小镇，其定位策略就是针对低收入家庭阶层消费者。通常的规律是必须有5万的人口才能支持一家折扣店。不过沃尔玛在一个只有8000人的小镇却开了一家折扣店。沃尔玛从一开始就要做能卖出商品的商店，而不是提供花色品种齐全的货物。沃尔玛早期只采购那些能够以最吸引人的价格卖出去的商品。

山姆会员商店是以沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的名字命名的会员制仓储商店，是沃尔玛的第二种业态。第一家山姆会员商店于1983年创立。到2005年1月31日，在20多年的时间里全球山姆会员店已发展到600多家；到2009年5月初，山姆会员店在美国本土共有602家。1996年8月，沃尔玛在中国的第一家山姆会员商店在深圳登陆。

山姆会员店面向小企业主和其他需要大量购买的个体消费者，顾客通过交纳一定的会员费成为山姆会员店的会员，然后根据一次性消费的多少或多次累计消费的多少享受不同的价格折扣。山姆会员商店就像是会员们的采购代理，以“会员特惠价格”向公司和个人提供超值的名牌商品。山姆会员商店以大包装、低利润的经营方式，使顾客享受到低廉的仓储价格。

除了物美价廉、品种齐全的名牌商品之外，山姆会员商店还提供各式各款的食品，包括海鲜、蔬果、包点及其他食品和非食品种类，此外，会员还可享受本地某些餐厅和休闲娱乐场所的折扣。

问题：

1．沃尔玛在前期发展中进行了哪些开店侧路上的选择？

2．沃尔玛进行了哪些新型业态的尝试？

3．沃尔玛在门店开发过程中采用了哪些布局策略？

4．请了解和补充沃尔玛的门店开发流程。