1993-1999：从攻擂人到擂主

1993年10月：C＆C08问世，向电信巨头宣战

从美国回来后，任正非和他的智囊团一致认为，他们必须加快技术投入。就在这时，华为最新研发的JK1000专用自动交换分机遭遇滑铁卢。新产品的失败说明在数字产业兴起之时，华为在开发类似产品时缺乏前瞻性。

陷入困境的华为，账户结存常出现赤字，约400名员工的工资要拖延好几周才能发出。也因此，任正非萌生了实行全新薪资体系的想法。

员工持股计划在日后成为华为文化的精髓，也让一部分员工跻身百万富翁之列。在某些人对公司未来存疑的时候，这一体系无疑有助于保持凝聚力和团队合作精神。

后来，是孙亚芳帮助华为走出了资金困境。孙亚芳从电子科技大学毕业后，进入国家安全部从事通信工作。华为的宏图吸引了她的注意，她决定加入团队，并投资25万欧元，以重振研发项目。

任正非也牢牢把握住了这次机会。他实行了一项大胆而有益的策略：将华为的全部人力、技术和财务资源用于实现唯一目标，即开发全新的、先进的专用自动交换分机，目标是冲击当时国内市场占有率颇高的、由美国电话电报公司生产的n°5专用自动交换分机。

雄心勃勃的目标，必然需要付出双倍的努力。团队的工程师、技术员、开发人员几乎都是刚毕业的年轻人，工作积极性高涨。他们的工作方法依然停留在人工阶段：测试、摸索、试验、失败……周而复始。

最终，经过数月的艰苦研究和安装之后，1993年10月，第一台C＆C08专用自动交换分机投入使用。首个客户是佛堂镇（今浙江义乌南部）的一个小邮电局。很早之前华为就曾承诺为这里安装设备，看到技术员们的忙碌，邮电局的经理也未对姗姗来迟的专用自动交换分机有任何抱怨。随着C＆C08的问世，华为要面对的不再仅仅是技术挑战。企业迎来了开放的新时期。

1994年10月：在国内市场崭露头角

C＆C08专用自动交换分机的售价仅为竞品（美国电话电报公司n°5专用自动交换分机）的三分之一，凭借着新产品的成功，在过去几年中艰难度日的华为终于可以扬眉吐气。销售业绩持续增长，华为逐渐超越了本土竞争对手大唐和巨龙两家国企，与中兴并驾齐驱，紧追当时如日中天的上海贝尔^[1]。值得一提的是，那时的华为已经被一些活跃于国内市场的国际龙头企业视为威胁。

华为是唯一参展的中国品牌，它的华丽亮相也是华为精神的写照。

任正非当时说：“十年后，全球通信行业三分天下（西门子、阿尔卡特和华为），华为占其一。”这话虽多少有些挑衅的意味，但足见任正非的信念之坚定。

尽管实现这一目标的路还很漫长，但无论如何，C＆C08专用自动交换分机带来的销售增长是真实的。新的商业战略进一步推动了销售额的增长。在此之前，华为产品均是在酒店、医院等场所进行直销，但当产品在当地扎根之后，华为更进一步，与各地邮电系统成立合资公司，开始进行分销。合资公司名叫莫贝克，于1999年解散。合资企业让华为抓住了一个绝佳的机会，当时行业龙头上海贝尔已经无法控制供货节奏，一些客户甚至要等上一年才能等来设备。因此，作为华为的直接客户，各地邮电系统就成了华为的形象使者，拉近了华为与公众的距离。

1995年，华为总营业额达到近2亿欧元，农村市场贡献居多。从20世纪90年代中期开始，华为开始与国内竞争对手和西方运营商抢占中国市场份额，从而真正在国内市场站稳脚跟。

1995年12月：首次“重启”

自20世纪90年代中期起，华为一度保持着惊人的营业额增长。但与电信和IT巨头相比，仍有很大差距。比如与华为同时期创立的美国戴尔公司（Dell），当时已经能够与惠普（Hewlett-Packard）和思科（Cisco）^[2]等企业相媲美，可谓远超华为一大截。

要用什么方法才能加速发展呢？任正非深知，要想让公司长足发展，就必须优化和规范运营模式，摆脱混乱局面。他在1995年萌生的想法，让华为进行了一次真正意义上的“重启”。

在当时，华为面临着一个严峻问题：员工的积极性已经消磨殆尽。对于在国内市场取得的成绩，他们已经有些不为所动，逐渐有些松懈，甚至有些自满。

退伍老兵不可能任由事态如此发展。1995年年末，任正非做出了一个无异于“地震”的决定。12月26日，他要求市场部的所有经理，包括部门主管，同时提交一份过去一年的工作总结以及一份辞职报告。

任正非的这个方法虽然有风险，但非常彻底，也圆满地实现了4个目标：

·为公司新一代领导集体注入新鲜血液。

·阻断恶习滋生。

·杜绝个别人发展小团体。

·鼓励自我批评。

从更长远的角度来看，任正非希望借此向企业内部灌输一种“永久的危机意识”。他非常清楚地知道，华为是脆弱的，他也亲眼看到了万国证券^[3]是如何在一夜之间跌入万丈深渊的，因而他希望企业内部的每个人都能明白，在永远变化的市场里，一切都是不确定的。这场内部整训，让留下来的人感受到了更加强烈的归属感，也让他们重新拾起奋斗的决心。

日后，任正非是这样评论这场整训的：任何一个民族，任何一个公司或任何一个组织，只要没有新陈代谢，生命就会停止……如果我们顾全每位功臣的历史，那么我们就会葬送我们公司的前途。

如果没有市场部集体大辞职对华为公司文化的影响，任何先进的管理、先进的体系在华为都无法生根。

这次整训也成了华为两项严苛又颇具开创性的政策的奠基石：其一，每年，依据客观标准对每一名员工进行绩效考核，对绩效最差的员工进行重新定位；其二，每个员工不能在同一岗位连续工作超过3年，3年期满则必须评估他是否可以晋升，如果员工业绩没有达到目标，则必须降职。

1998年1月：引领中国，冲击世界

1996年至1998年，华为用仅仅两年的时间就实现了营收翻番。“农村包围城市”战略大获丰收，华为的业务遍及大中型城市。1996年，中国政府颁布法令，鼓励本土电信企业发展，对华为而言无疑是锦上添花。电信行业的洋品牌因此受挫，富士通、日本电气股份有限公司和朗讯等企业相继退出中国市场。但最令人瞩目的当数1998年华为超越老牌企业上海贝尔，真正成为中国第一。

此时，华为也迎来了最重要的时刻。面对近年来取得的喜人成绩，董事长任正非并未展露笑颜，相反，他表现得非常严肃。

1998年1月16日，任正非在与管理人员开会时说：“华为处在一个超常的发展时期，当前最严重的问题不是竟争对手，也不是人才、资金等问题。最大的敌人就是自己。”言下之意是说在整个发展过程中，华为始终依赖经验主义，缺乏新的突破。尽管人才济济，财务状况良好，但要迎接未来的增长挑战，华为必须彻底更新管理方式。

说这话的时候，任正非想到了那部即将定稿的《华为基本法》——一部在日后奠定企业文化基调的管理大纲。任正非也提到为优化管理流程而做的努力：那时，华为已经开始与合益（Hay）和埃森哲（Accenture）等咨询公司展开合作。自打出访美国以来，任正非对美国企业的管理方式青睐有加，他不仅期待用标准化的流程来提升绩效，也希望能够为企业引入更多的西方管理理念。

这是企业实现国际化目标不可或缺的，已经问鼎国内市场的华为，必须马不停蹄地进攻海外市场。几年以来，华为已经在海外市场取得了或多或少的成绩。1996年，华为与香港的和记黄埔集团（Hutchison Whampoa）^[4]达成合作，拿下首个非内地客户。香港是华为必须拿下的战场，是华为走出中国内地的第一步。当时，和记黄埔刚刚在香港取得了固定电话牌照，并正在寻找能够在3个月内安装所有设备的合作伙伴，没有任何一家国际企业敢于应战，只有华为接下了战书。

为了加速国际化进程，华为率先在东南亚、非洲、中东和拉美四个区域落地，并鼓励高管驻扎海外。这让我们又一次想起了“农村包围城市”战略：首先占领相对落后的地区，而后逐渐攻克竞争较大的其他地区。

1998年3月：《华为基本法》彰显公司文化

随着业务的快速增长，华为内部开始出现分歧。不同的愿景、工作方式和志向相互冲撞。公司成立之初的积极氛围逐渐变得紧张微妙。

任正非决定改变这种状况。什么才能确保华为的长足发展？这个问题的答案格外重要。任正非认为，如果有强大的企业文化来体现公司的灵魂，就可以确保企业的持续和稳定发展。在一些历史悠久的大型公司，例如通用电气（GE）、沃尔玛（WalMart）和惠普中，企业文化甚至上升到信仰的高度。任正非也从这些企业中汲取了经验，他曾说道：

为了达到这个目标，任正非从1995年起就着力于起草《华为基本法》。他邀请了6位来自中国人民大学的教授，他们有在国外生活和工作的经历，因此对西方管理观有很好的理解。任正非将6位教授的工作地点安排在他的办公室旁边，一方面为了跟进他们的工作，另一方面也为了让他们能够沉浸式地理解华为的战略。

教授们基于理论知识，又与华为团队进行了数百次交谈，他们最终提出了三个问题：

·华为为什么成功？

·支撑华为成功的要素是什么？

·华为要取得更大的成功还需要哪些要素？

从公司战略到管理监控，这三个问题所获得的答案为引领公司发展的各条主线提供了依据。《华为基本法》也是一种保护机制，旨在让决策机制更加合理，让企业的决策不再仅仅体现某个或某些人（包括首席执行官）的意志。

经过两年半的努力，《华为基本法》于1998年3月23日定稿，正式发送给公司所有员工。尽管员工对此事已有耳闻，但当他们读完第一条时仍然非常惊讶。第一条明确指出：为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。然而，当时许多高管认为工业市场将会饱和，相反，一切与互联网相关的信息技术或将给华为带来巨大机遇。但任正非分毫不让，坚定不移地秉持着信念：他不想屈服于当下的机会主义，而是继续深耕企业已经占领的市场。

值得一提的是，中国政府于1997年对香港恢复行使主权，《华为基本法》的编纂一定程度上借鉴了《中华人民共和国香港特别行政区基本法》的条款，而后者的宗旨，则是保障香港的稳定与繁荣。

《华为基本法》用了6章103条的内容来描绘华为的整个价值体系。我们从中读出了4个强烈信号：

·客户的满意是企业的生存之道。

·不断变化的管理和集体决策至关重要，能够避免公司由极个别“贵族”掌权。

·人才是企业的宝贵资产，其重要性甚至超过技术本身。

·技术是企业核心，每年至少将10%的营收投入研发。

在组建拥有相同目标和价值观的团队的过程中，《华为基本法》发挥了重要作用。它是公司的精神支柱，一切决策以它为中心，它也是华为能够在几个月后深化组织结构转型的奠基之石。

1998年10月：外国专家助力华为升级

从很多方面来说，1998年都是华为历史上举足轻重的一年。继《华为基本法》发布、华为大学开始筹备之后，华为历史上另一重大事项随即启动：那就是人们常说的“IBM任务”。

数月以来，华为已与思爱普（SAP）、甲骨文（Oracle）等国外的咨询或IT企业展开合作，推动改善其运营模式。但成果并非都是令人满意的，任正非意识到，改变必须更加彻底。工作是环环相扣而无法独立运转的，因此，转型必须是深入的、完整的和具有强制性的。

在1997年访问美国期间，华为的高管们对IBM工作流程的专业性和效率赞叹不已。因此，几个月后，任正非向IBM发出邀请，请他们协助华为完成转型。转型的目标很明确：让华为在未来几年内成为全球电信巨头中的佼佼者。

1998年10月底，约70位IBM顾问抵达华为深圳总部，部署他们的集成产品开发（IPD）^[5]项目。集成产品开发项目至少持续了3年，总预算高达18亿欧元。目标是重塑整个创新和研发过程，真正做到“以客户为中心”^[6]。这是一笔巨大的投资，一次高风险的赌博。但是，任正非坚信这是正确的决定：既然已经存在行之有效的流程，为什么还要自己再发明创造呢？

任正非是这次内部项目的第一位代言人。甚至在审计阶段结束时，报告已充分说明某些流程的效率不高，他依然支持顾问的观点。他当时是这样说的：“他们敢于驳斥我们的方法，从这一点看，我们选对了老师。”

从这里我们能够看到“IBM任务”的核心价值：保持谦逊和开放的心态，同时接受质疑。任正非常说：“要削足适履，穿‘美国鞋’。”然而在该项目初期，华为的管理层始终持保留意见，对于IBM顾问提出的建议，批评大于接受。这种态度是任正非不能容忍的，1999年4月的某天，他甚至愤怒地捶桌道：“所有人必须听取、遵循和实践顾问们的建议，无须再讨论或改变。做不到的人当即离职。”

1999年6月：研发跨越国界

在攻占国际市场的征程中，华为在印度南部主要科技城市班加罗尔设立了研发中心。这个选择颇具战略意义：印度是仅次于美国的全球第二大软件开发国。

班加罗尔研发中心是华为继中国深圳、北京和上海之后，设立的第四个研发中心。2000年，华为又分别在达拉斯和硅谷建成了两座研发中心。

华为为班加罗尔研发中心投资了至少3.5亿欧元，并以高薪吸引了超过1000名有资质的员工。如今，班加罗尔研发中心与上海研发中心同为华为最大的研发中心。

这里的研究人员大多为印度人，他们潜心钻研尖端技术，在移动宽带领域颇有建树。与此同时，印度电信市场正在快速增长，移动运营商为扩大用户基础，展开了残酷竞争。华为凭借着最先进的软件和元件积极应战。2000年年初，时任华为印度研发中心首席运营官（COO）的王伟说道：“我们此前为塔塔电信（Tata Teleservices）等印度运营商开发的产品和服务，已经部署到沃达丰（Vodafone）、T-Mobile等重要的全球企业中。”从那之后，“出口能力”也变成华为产品设计的衡量维度之一。

当时，班加罗尔研发中心是践行IBM建议的工作流程的实验基地，也正因如此，该中心才能实现优秀业绩。2003年，班加罗尔研发中心一举获得CMM^[7]最高级别——第五级认证。之后，华为其他研发中心也陆续获得同等认证。

2004年，某机构的报告显示，得益于低成本的劳动力，华为的研发投资效率是欧洲企业的10倍。^[8]

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[1]诺基亚上海贝尔是诺基亚的中国子公司。2016年，诺基亚完成了对阿尔卡特-朗讯的收购。上海贝尔汇集了此前阿尔卡特-朗讯在中国的大部分业务，是中国领先的电信设备制造商之一。

[2]思科系统公司是一家美国IT企业，专注研究网络硬件和电信设备，以及物联网、网络安全和专业远程会议。

[3]1988年，管金生创立万国证券。管金生被称为中国证券业的教父。1995年，万国证券因“327事件”而登上头条新闻。就在1995年2月23日下午休市前的几分钟，万国证券大举抛售国债。事件发生后，管金生因“腐败和滥用公共资金”被判入狱，此后18年间，中国政府取消了国债期货的交易。1996年，万国证券被迫与申银证券合并。

[4]和记黄埔集团是在香港证券交易所上市的大公司（世界500强）。其在56个国家/地区设立办事处，在全球拥有280000多名员工。主营业务包括：港口经营和服务、房地产和酒店、分销、能源、基础设施和投资、电信。

[5]一套综合考虑产品设计、制造以及流程支持的模式、理念与方法。

[6]一种将客户置于公司决策中心的企业战略。

[7]能力成熟度模型，一种优化软件开发流程的认证系统。

[8]《Huawei, une success story à la chinoise》, Libération, 2019.7.15.