1.7　管理的科学性与艺术性

管理工作究竟是一门科学，还是一门艺术，这是多年来理论界和实业界都在争论的问题。目前形成的一种普遍看法认为，管理不仅具有科学性，也具有艺术性，作为科学的管理工作和作为艺术的管理工作是应当得到统一的。

管理的科学性是指管理作为一种活动，存在着基本的客观规律，在管理中应该遵循管理的基本理论和方法。管理理论的产生源于管理实践，人们经过无数次的失败和成功，从实践中收集、归纳、检验数据，提出假设，然后加以验证，并从中抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法。这些反映管理过程客观规律的理论知识体系，为指导管理实践提供了根本的原理、原则和方法。人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来衡量所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中不断得到验证和丰富。所以说，管理是一门科学，是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学方法论。

但是，掌握了大量的管理理论、原理或知识，并不能表明你就是一个出色的管理人员，并不能保证你的管理活动就是有效的、成功的。管理者如果只凭书本知识来开展管理，那么其管理工作注定要失败。在将管理理论运用于管理实践时还需要有个人的经验和技巧，因地制宜地将管理理论和具体管理活动相结合。人们从事管理活动需要熟练地运用知识并通过巧妙的技能来达到某种效果，这种技能包括经验、才识、思维力和创造力，这些就是艺术。同时，管理的重心在于“人”，而人是靠思想、感情支配的，其管理更不能像自然科学的应用那样严谨、刻板和一丝不苟，因此管理工作必然带有浓厚的艺术色彩。正如法约尔所说：“原则是灵活的，是可以适应于一切需要的，问题在于懂得使用它。”从这种意义上说，管理不仅是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一门艺术。管理工作是一门很难掌握的艺术，它要求智慧、经验、判断和注意尺度。就像其他各种技艺一样，都要利用经过整理的基本知识，并根据实际情况加以创造性地、灵活性地运用，这样才能取得预期的成效。

简单地讲，经过系统整理的管理知识是科学；管理知识的应用，亦即管理实践是艺术。管理的科学性和艺术性应该是互为补充的，而不是相互排斥的。没有理论指导的管理活动只能是靠经验、碰运气，而片面依赖管理的书本知识来进行管理又难免纸上谈兵。有效的管理离不开对于管理理论的理解和掌握，同时也离不开人们对于管理理论在实践中的活学活用。仅凭理论或仅凭经验都不足以保证管理的成功，二者的有效结合才是管理成功的重要保证。一句话，管理工作应该是科学性与艺术性的有机统一体。

本章小结

1．管理是在组织特定环境条件下，以有效实现组织目标为中心，对组织所拥有的各项资源和活动进行系统协调的过程。

2．管理的有效性通常采用效率和效果这两个指标来衡量，管理活动要努力实现低资源浪费（高效率）和高目标达成（高效果），这也是组织绩效的衡量标准。

3．管理存在于组织之中，管理的载体是组织。个人目标与组织目标之间是一荣俱荣，一损俱损的关系。

4．组织构建的基本原则在于“志同道合、能力互补”，组织构建的合作机制是组织成员“双向选择、自由组合”。

5．管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用，通常包括计划、组织、领导和控制四项职能。

6．组织中的人员通常分为两类：管理者和操作者。管理者通常是指组织中那些需要协调和监督他人工作以达到组织目标的组织成员，通常划分为高层管理者、中层管理者和基层管理者三类。

7．管理者在组织中扮演着相应的角色，通常包括人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。

8．管理者实施有效管理通常需要三种基本技能：技术技能、人际技能和概念技能，但不同层次的管理者会有所侧重。

9．管理的基本原则包括人本原则、系统原则和权变原则等。

10．管理既是科学，又是艺术，具有双重性。

思考题

1．列举国内外管理良好和管理不良的组织，你自身所在组织又如何？评价标准是什么？

2．你愿意在什么样的公司中工作，考虑哪些因素？如果你是一个管理者，如何呼应？

3．在平时的学习、生活中，如何保证做正确的事、正确地做事？请举例说明。

4．找出所在组织或身边其他组织，你所接触到的管理问题？

5．营利组织与非营利组织的管理异同点表现在什么地方？

案例

海底捞的管理智慧

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融会各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。目前，公司已在简阳、北京、上海、西安、郑州、天津、南京、杭州、深圳、厦门、广州等全国21个城市拥有91家直营餐厅，并在新加坡、美国拥有海外直营店，员工近2万人。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。海底捞却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。

以顾客为中心是很多企业都知晓的准则，并且大多数企业都将其视为企业的经营理念之一，但真正能够做到的却是少之又少，而海底捞就是其中的佼佼者，它将以顾客为中心的理念通过所谓的“变态服务”贯穿于从顾客进门、等待、就餐、离开的整个消费过程。排队等候就餐是个极其枯燥的过程，海底捞却反其道而行之。海底捞在每个门店都设有面积不菲的等候区，除了舒适的沙发和桌椅，顾客还可以免费吃水果、喝饮料，免费擦皮鞋，免费上网，玩飞行棋，扑克等，等待超过半小时餐费还可以打九折，年轻女孩子甚至为了享受免费美甲服务专门去海底捞。待客人坐定点餐时，服务员会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹；戴眼镜的客人则会得到擦镜布。隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；如果带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他们在儿童天地做游戏；抽烟的人，他们会给你一个烟嘴。服务的目的是让客人满意，可是客人的要求不尽相同。有人要标准的调料，有人喜欢自己配；有人需要两份调料，有人连半份也都用不了；有人喜欢自己涮，有人喜欢服务员给他涮。有人不喜欢免费的酸梅汤，能不能让他免费喝上一碗本该收费的豆浆？碰到牙口不好的老人，能不能送碗鸡蛋羹？让客人满意不可能完全靠标准化的流程和制度，只能靠一线服务员临场根据自己的判断完成。如果碰到流程和制度没有规定的问题，就需要大脑去创造了。比如客人想吃冰淇淋，服务员要不要到外边给他买？大脑在什么情况下才能创造？心理学证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，让海底捞的服务员都能用心服务就变成公司的基本理念。

餐饮业属于劳动密集型行业，服务是通过服务员来传达的，所以员工是最重要的。海底捞认为，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念，因此，海底捞通过一系列企业文化、福利、授权制度和晋升机制，培养了一批具有强烈服务意愿和热情的员工，由此打造了一个服务名声远播的海底捞。海底捞的95％的员工都是来自农村，学历不高，但是他们同样也有梦想，他们同样渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。而海底捞就是希望能够提供这样一个平台，能够帮助他们去实现这个梦想。在整个餐饮行业中，海底捞的工资只能算中上，但其提供的隐性福利却比较多。海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两三居室，配备空调，电脑；考虑到路程太远会影响员工休息，规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟；还有专人负责做清洁，洗衣服。公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发保险了，他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。此外，海底捞出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校，让员工的孩子免费上学。做到一定级别之后，海底捞会为员工的子女在城里解决上学的问题。海底捞设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。充分授权也是海底捞的一个管理特色。在海底捞，员工可以享受一个特权：基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。在每一间海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一旦评上就会推广到各个分店，员工可以获得200元—2000元不等的奖励。海底捞有着很完善的晋升机制，层层提拔。在海底捞，只有两个岗位有学历的特殊要求，那就是技术总监和办公室主任合并由一个人担任，财务总监和物流董事长合并由一个人担任。其他的所有管理人员，包括大区经理都是从基层服务员开始做起来的。放眼全国，甚至全世界，能够做到对员工的工作、生活如此关怀的，除了海底捞，也许就没有第二家。正是海底捞为员工提供了如此好的条件，这些来自于农村的怀揣着梦想的年轻人能够真心地为每一位顾客服务。

作为火锅行业，菜式上很难加以创新，这虽节约了不少成本，但也使各个企业之间差异小，顾客参与度较低，价格、菜式新鲜度等是各企业主要竞争的红海。而海底捞则另辟蓝海，采取多元化的经营策略，开发多种锅底、菜式以及糕点类食品。经营品种多样化的同时，保证菜品的新鲜度及口味的独特性，使消费者可以享用多种不同品种的产品，使简单的火锅饮食丰富化，消费频率也随之增高。与此同时，海底捞从火锅底料、原料、辅料的采购、制作、配送，以及洗碗等一系列后厨工作都已经标准化、流水线化和信息化。海底捞的后台生产，完全是按照量化管理来操作。在海底捞北京大兴西红门配送中心，有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向北京的10家分店输送菜品，这样的标准化生产使得海底捞的各个门店后厨工作变得很简单，菜品送到门店后只需要按分量分装上桌即可。海底捞和麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司合作，在全国成立了四个类似这样的配送中心，支撑全国的门店供应。另外，海底捞的后厨配备了自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备，以便做到最快速度上齐菜品。海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨”的最终境界。

绝大多数企业对于员工、干部的考评都是考察营业收入和利润，但是海底捞不是。海底捞对每一家店的店长考核，只有两个指标：一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。而对于服务员，让大多数顾客感觉满意，那就足够了。由于考核的内容并不是量化的指标，因此为了保持服务质量以及对员工的服务做出正确的评价，在公司内部，总部会经常派人去各个分店进行检查。另外，海底捞同时也引入了外部评价机制。海底捞会通过微博等方式从顾客里挑选一些神秘嘉宾，这些神秘嘉宾会去海底捞吃饭，但是海底捞的服务员并不知道他们是神秘嘉宾。他们将对海底捞的服务做出各方面的评价并提出一些建议，而海底捞会报销他们的账单。一方面了解顾客的需求，另一方面能够通过顾客的体验对员工进行考核。

（本案例选自“海底捞-服务制胜”等相关网络资料）

讨论题

1．试分析海底捞的各种管理举措所反映出的管理理念。

2．你认为海底捞成功的原因是什么，哪些因素构成了海底捞的独特竞争力？

3．海底捞成功的经验可以模仿和复制吗？前提是什么？