三、大学组织内部治理的转向
在宏观层面，大学组织在与外部环境的互动中适应变化。第一，当今世界高等教育发展的整体特点表现为多元、开放与包容。柏林自由大学教授克里斯多夫·沃尔夫指出，面向未来的教育必须考虑三个关键因素：和平、文化多元性和可持续性，并且应当在教育制度上进行相应改革。斯鲍恩在《大学的适应性结构》（Adaptive University Structures）中提出大学必须适应五个方面的变化：经济的重组，国家角色的变化，人口的变化，新的技术和日益加剧的全球化，这种变化要求大学的活动、大学活动的内涵都要发生相应的变化，教师的知识创造和传授方式等都必须随着外部环境的发展而变化。匹兹堡大学教授詹姆斯·贾克伯提出，高等教育机构在决策中有四个关键要素，即战略、文化、科技和结构，中国高等教育未来只有从这四个方面着手，才能应对全球化事业的新挑战。(16)前瞻性的战略目标、措施，传统文化的发掘、外来文化的包容，科技水平的提升，结构的改善四个方面对于中国高等教育改革来说，需要认真思考和对待，世界一流大学建设以及高等教育水平提升都需要奠定在这个基础上。
第二，制度设计与实际运行的冲突促使人们反思当下大学内部治理的现实问题。中国的高等教育法规定了高校内部治理的五个维度：党委、校长（以其为首的行政机构）、学术委员会、教职工代表大会、理事会（或董事会）。应该说，这一规定形成了大学“共同治理”框架。在五个要素中，学术委员会处于较弱的地位，而它之所以不能很好地发挥作用，跟外部的影响是有关的，比如相关法律规定，学术委员会审议学校的专业设置，但实际上，目前高校的专业设置很大程度上归教育行政部门调控。从外部看，大学应当是一个独立的办学实体，不是教育行政机关的附属机构；从内部来看，大学是一个以育人为根本任务的学术机构，不能由行政权力决定一切、管理一切。政府办大学，对大学的办学方向、办学质量毫无疑问负有监督管理责任，这主要体现在四个方面：一是对公立大学国家拨款应该是大学办学经费的主要来源；二是国家应该制定以尊重教育基本规律为前提的法律、法规、政策、方针，这些纲领性的法规和文件必须得到严格执行；三是国家应该参与、监督大学校长的遴选；四是国家应该监督大学的办学质量。但知识领域中的学术事务应当更多地趋向于由学术人决定。
在中观层面，大学组织行动方式由守成与执行向转型与创新转变。今天的大学与传统的大学有着很大的不同，具体体现在以下几个方面：一是大学的开放性更加凸显。大学对外界的开放是大学发展到今天的一个必然的趋势，它需要与外界进行物质、能量和信息的交流。二是大学基本要素的流动性加强。科学、技术、知识与人才等大学的基本要素在校内、校外之间的流动速度在加快、流动方式多样化。三是大学的核心竞争力表现为知识创新。知识创新是大学组织应有之义，这与其社会地位、外部认同，自身存在的合法性密切相关。创新有持续性创新和突破性创新，大学更需要突破性创新。四是立德树人是大学人才培养的基本出发点。大学需要培养具有高尚品德、心理健康、富有学识、创造才能的创新型的人才，这样的人才需要在人文与科学中养成，而不是培养社会的机器。五是大学内部治理方式在不断革新，包括治理观念的变革、组织结构的变革、培养方式的变革。大学是一个以知识为材料、以教学和科研为手段的传承知识、培养人才和创新知识的场所。面对外界对它的冲击，它首先需要的是改革的勇气、智慧和力度，简单的修复式的改革难以撼动大学的固有缺陷，如大学面临管理至上、利益至上的价值取向威胁，而大学的本真是“只服从真理”、“学术至上”等，如何改变这一现状？它需要调整整体设计，更新管理观念。学术与公共资源的学者化配置（以学者配置为主）、学者与学术组织对于学校决策的影响需要“育人与求真”的组织制度设计价值取向、相互制衡的组织结构优化与完善、协同推进的组织运行机制。
在微观层面，学术权力与行政权力的平衡成为相关利益者的关注点。大学去行政化成为近年来的热点话题，但去行政化的本真要义是什么？为什么要去行政化？这些问题无论是在理念、制度还是行动上都尚未达成一致。朱清时认为，大学去行政化的本质是要由学术主导，而不是由行政权力来主导。学术权力与行政权力遵从的是不同的逻辑：学术权力遵从的是真理的逻辑；而行政权力遵从的是职位和职权的逻辑。大学去行政化的本质是确认学术事务的边界。什么是大学学术事务的范畴？张应强认为，招生、学位授予、教师职务晋升、教师岗位设置、学术人员引进、学科专业设置、学位点设置、教学质量评价、学术奖励等应该是学术事务的范畴，也就是说，这些方面的决定权应该在学者，而不是职能部门。这就涉及大学内部学术权力与行政权力的分离。吉林大学、复旦大学和清华大学等高校采取了一些试图分离二者的措施，如《吉林大学学术委员会章程》中规定：学校领导和职能部门负责人不担任各级学术委员会委员职务；复旦大学规定，学校领导和部处负责人退出复旦大学学术委员会、复旦大学教学指导委员会；清华大学校长也不再是清华大学学术委员会成员等。诸如此类的制度设计，是否真的能实现大学学术权力和行政权力的分享，以及各司其职？游戏规则的制定为行动奠定了基础，但落在实践上还需要认同大学组织的使命与价值，真正实现学术权力与行政权力的分离，二者对大学实现共治这一追求，需要良好的运作机制。
大学的行政权力与学术权力交叉是两个场域的交叉，管理者群体与学者群体的交叉，这种交叉是当下“多元巨型大学”的一个显著特点。如果分离，它会带来新的问题：学者对于资源的配置会以本位的思想来争取，从而形成另一种资源配置的集权，导致大学管理效率低下。这就是大学内部治理的纠结之处：一方面，大学需要管理的专业化，也就是要求精通管理的人员来管理大学，按照科层制理论，管理是需要一定的职权的，而职权就是对决策有决定作用。去除了管理者的资源配置权，又如何去管理？一旦学者们把较多的时间用于学校管理，他们又有多少时间去从事研究？两种不同的逻辑纠缠，使得大学管理走出行政与学术交叉的怪圈是一件难事。场域之间的相互作用是正常的，关键是找到平衡场域的支点。一个思路是以布尔迪厄的场域理论来考察大学内部治理。
学校内部要真正把党、政、学、民、外五个方面的关系理顺，特别是把党、政理顺就要真正尊重学术权力，能够把应由学术委员会做决定的事情交给教授，能够把涉及学术的重大决策在出台前认真听取学术委员会的咨询意见；而“学术权力”主体也要克服“学科文化”的局限性，以党委领导下的校长负责制为基点，关注管理效率，从管理的角度思考知识生产、传授和运用。要抑制教授的“学科文化”，即追求其相关学科发展的利益最大化的趋向，这种趋向将有碍于整体发展的利益，而且常常会使新兴学科的发展受抑制，这种改革是一所大学长远发展的利益所在。行政人员不受学科的限制，易从学校和社会发展的适应性方面思考问题。但专职行政人员自身同样存在着一定的局限性：他们不了解相关学科的学术规律及其发展趋势，而且受限于遵命上级的“行政文化”。
上述三个层面的变化下沉到大学组织内部治理，一个基本着眼点在于对“学者共同体”作用的强调。无论是大学的去行政化，还是大学内部治理结构扁平化的研究和讨论，其实一个根本目的是大学要回归到本质上去，这是一个自由探讨学术与真理的场所，是育人的地方。但从整体上看，大学内部治理是在不同利益群体形成的若干场域相互交叠互动中完成的。
大学作为一个非营利性组织，是一个典型的利益相关者组织，每个人都承担一些责任，但没有任何一部分人对自己的行为负全部责任。(17)对于大学组织来讲，我们认为，权力场域指大学组织内部各个利益主体影响力网络体系及其作用空间。大学内部治理是指大学组织内部各利益相关群体基于博弈的制度安排、结构形成、运行操控。从权力场域角度研究大学组织内部治理具体涉及以下三个层面：第一是大学组织制度；第二是大学组织结构；第三是大学组织运行机制。
大学组织制度就是规则体系，这个规则体系是以权力为核心的各种关系的集合，它保证组织内部各种关系目的的实现，它告诉行动者在组织中行动的边界以及什么行动受到支持、鼓励和保护。大学组织制度是大学内部权力场域的合法性保证。大学组织结构具有异质性和多权威性特征，异质性是指学校的组织成员的社会属性和岗位设置存在着不同的性质，学校组织同时兼有教研性质、行政管理性质和后勤辅助性质，在学校治理结构中存在着两种主要不同的取向——科层取向和专业取向。多权威性是指学校组织在影响力方面分散的特点。大学组织内部的四大权力场域——外部权力场域、科层权力场域、学术权力场域、学习权力场域正是基于这两个特征下的场域分界。大学组织内部结构也正是这些场域的承载体。大学组织运行机制是各个权力场域在现实情景下的具体表演：场域间或场域内，这种表演限定在一定的游戏规则（其表现形式主要以制度的方式呈现）和一个结构网络中。
对大学组织制度、结构与运行机制的探讨，实质上是深入到大学组织内部，对其治理规则与实践的反思与审视。当下我国大学内部治理需要反思，但其关键在于找准着力点。正如李立国所说：“真正从治理规则、治理实践的角度来洞察中国大学治理的基本机制和逻辑，需要正式制度及其代理人更平等和更包容地正视教职工、学生的利益诉求，更主动积极地改革制度与规则，把符合学校长远发展和办学规律的诉求和期待以制度化的方式予以落实，同时大学治理的多元主体更为积极地把正式制度的要求转化为自我反思和自我提升的准则和动力，从而推动超越群体利益的制度变革的公共力量，增强不同治理主体之间的良性互动和相互信任，从而推动在制度与实践这两个层面展开大学治理规则的重构。”(18)
无论是制度安排还是结构设计都仅仅是大学组织运行的一种情景预设或者说一种理论假设，而实践中具有若干不确定性存在，所以问题生成成为运行中一个不得不考虑的问题。实践总是处于当下的实践，并且实践还负载着过去，并指向未来。因此，它不可能遵循理论家所设想的那种逻辑，也常常不可能按照行动者事先的预设去行事，因为千变万化的制约因素总是迫使行动者不是按照理论可能性而是根据现实可能性对行为路径或行为模式做出选择（朱国华，2004）。也就是说，在大学组织的运行中我们要关注“显”（制度与结构）与“潜”（问题生成）的关系。但是，在大学治理过程中，人们更多关注的是“显”，以“显”来框实践中的问题。实际上，“直面现实”中问题的生成是一个更重要的方面，大学组织内部的矛盾、冲突都是情景生成的，很多是预设所无法掌控的，它正是权力场域发生变化的一种重要特征。
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