华为推行绩效管理的基础

今天的华为以成功者的姿态赢得万众瞩目。人们习惯于仰望、惊叹成功者的神奇，只有华为人自己知道，在三十多年的奋斗过程中他们经历了多少次跌宕起伏，躲过了多少个暗礁险滩。

每一次应对急难，都需要作出正确的决策。几次大的绩效管理上的变革，让华为及时修正了发展方向，由内部焕发出向外的执行力、战斗力。那么，为什么每次华为都能化险为夷，平稳度过危机呢？华为推行绩效管理的基础是什么？这是需要我们探索、研究和学习的。

华为的宗旨是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。

华为创业的第一阶段，在绩效管理方面体现为“以奋斗者为本”的两条腿走路的形式。员工持股，分享企业盈利，这种简单、直接的激励方式，有点类似梁山好汉的“大碗喝酒，大秤分金银”。“以奋斗者为本”理念有效地激励了员工。

“以客户服务为中心”，就是快速满足客户的需求，随叫随到，甚至直接派驻服务小组现场解决问题，做到替客户着想、为客户省钱。这种全心全意为客户服务的理念为华为提高了商誉，带来了订单，使华为在1987—1995年之间占领了中国市场，开始开拓国际市场。

由于通信行业的特点，制造商会根据不同的技术标准生产不同的产品。电信运营商往往需要用到三种技术标准，采购三套不同标准的设备才能满足需要，客户为此支付的巨额安装、维修费用，甚至超过了购买设备本身的费用。

客户购买越多的产品，制造商就能赚取越多的服务费。然而华为却站在电信运营商的角度，研发出把三套标准整合在一个平台的技术，为客户节省了一半的成本。

华为是第一个把2G、3G、4G打通的企业，靠一套设备就能提供多面相的服务。

1995年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的年度销售额达到了15亿元，这标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。华为的员工也迅速增多，但与此同时，华为的内部管理已经积累了不少问题。

华为初建时，以市场部为龙头；而华为进入快速增长期后，生产型、销售型、研发型人才走上管理岗位，他们在忙于新技术的开发、新产品的研制时，往往忘记了自己的管理职能，再加上企业本身缺乏严密的管理制度，致使管理混乱。

针对这些问题，1998年华为推出了《华为基本法》。同期，华为启动了IPD（集成产品开发）模式，把研发、生产、服务联系在一起；施行ISC（集成供应链）管理，高薪邀请IBM公司辅导其从生产型向服务型企业转型，以向国际化公司迈进。这一切都要求华为改变其固有的管理模式，形成一套新的、富有成效的、可以充分激活人力资源的措施，那就是绩效管理。

华为一直执行高薪激励政策，在华为工作10年，差不多就能赚到可以退休养老的钱。高薪政策一方面为华为集聚了大量高精尖人才，另一方面却培养了一批“贵族”，他们成为公司的“沉淀层”，制约着公司的良性发展。

1996年1月，华为发生了一件大事。春节过后的第一个工作日，任正非让所有的管理层写一篇主题为“无为而治”的文章。“无为而治”的含义就是依靠机制而不是人力，就能让企业顺畅运行。华为高层孙亚芳提交了一篇《不要挽狂澜于既倒的英雄》，非常契合任正非的战略思考。

华为要求市场部所有正职干部，即从市场部总裁到各个区域办事处主任以上级别的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告，并采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在这次竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换。一个副总裁可能突然降为办事处主任甚至更低的职位，一个办事处主任也能升职为副总裁。

从表面上来看，这次竞聘考核只是华为市场部的一次重大人事变动，而在实质上，这个事件打破了华为内部的官僚思想、官僚体系，激活了员工的奋斗精神，让他们意识到人人能上能下，要能经得起折腾和变化。

正如事后任正非所言：“华为初期的发展是靠企业家抓住机会、奋力牵引；而进入快速发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”

对于这种激进的做法，华为人并不排斥。在2007年9月底，华为又发生了一次7000多名工龄在8年以上的老员工辞职事件。当时正是我国《劳动法》修订的前夕，华为的“辞职门”事件甚至引起了官方的注意。然而，在华为内部并没有出现激烈的抗争行动，员工辞职再回任的比率高达九成。

这是因为不回任者必须在离开前将股份卖回给公司，而重聘者可能被降级降薪，但持有股份数不会减少，只要公司继续成长，他们依然可以靠持股享受分红。这个做法一方面保障了资深员工作为股东的利益，一方面又促进了公司的新陈代谢，让一批更年轻、更有能力的人顶上来，担当与其绩效相符的职位。这种所有公司都会遇到的成长瓶颈与人事困境，被华为以“让员工当老板”的方式成功跨越。

2008年，在全球性经济下滑的大背景下，华为推出了新一轮的股权改革，即“饱和配股”，规定在华为工作满一年以上的员工，不同层级的人员配备不同的持股量，达到一定限额即为达到饱和量，不再继续配股。

如今华为实行的“TUP（时间单位）计划”起始于2013年，该计划是为了解决“虚拟受限股”制度的弊端，进一步优化长期分配制度等问题而实施的。TUP计划是一种长期分红激励模式，即预先给予一个收益，并在接下来几年逐步兑现。

华为持股制度的几次变革，都是本着“以奋斗者为本”的核心思想，通过股权激励更好地贯彻实现绩效管理。

要成长就需要改变，可以说华为的快速发展正是其推行绩效管理的基础。