危机中的自我重生

人有旦夕祸福，天有不测风云。任何一个企业不论规模大小，不论行业类别，从初创到成长再到成熟的过程中，都不可避免地会遭遇到各种危机。企业的成长史，就是一部应对危机的历史。尤其在大转型时代，由于内外部环境的高度不确定性和不可预知性，企业面临的危机更加具有随机性、突发性等特征，破坏力极大。比如，2008年的全球金融危机、2019年的中美贸易摩擦、2020年初的新冠肺炎疫情以及一些重大颠覆性技术的出现等，这样的外部宏观环境巨变都是引发企业危机的重要因素。

企业面临的危机主要有以下几方面。

一是财务危机，如成本高攀、资不抵债、现金断流等，特别是现金断流对于企业具有致命的影响。史玉柱的巨人集团当年就是因为盲目追求建第一高楼导致现金断流而轰然倒下。

二是管理危机，如核心团队出走、员工精神涣散、知识产权流失等，创维、加多宝等企业都曾经因高层集体出走而陷入危机。

三是市场危机，如竞争对手强势打压、新技术的冲击、品牌信誉度下降等。当年由于数字成像技术对传统成像技术的冲击，导致柯达失去了市场空间，最终走向破产。

四是政策危机，如触犯法律法规、违反各类政策和相关标准等。曾经红极一时的某视频点播公司因触犯法律道德底线而走向了被清算的命运。

那么，企业应该如何应对危机呢？

面对危机，大企业凭借自身厚重的积累，抗风险能力更强，但由于组织结构复杂，决策和行动系统缓慢，也可能被危机击垮；小企业虽然反应迅速，决策果断，但在危机中较为脆弱，抗风险能力差。从过去的经验看，无论是大企业，还是小企业，快速裁员是最直接、最常用的办法。2008年全球金融危机以来，受经济持续下行的影响，IT、电器等领域的跨国公司出现大规模裁员，2019年银行业掀起裁员潮，全球有50多家银行宣布裁员，某跨国银行宣布2022年前可能裁员3.5万人，许多创业公司也因成本压力而裁员。

2020年初的新冠肺炎疫情爆发后，许多企业陷入了业务停滞、成本居高不下的困境，也纷纷举起裁员的大旗。某知名传媒公司开工第一天宣布裁员500人，某大型互联网公司计划裁员20%。减薪降本也是企业普遍采取的措施。比如，一些企业通过“强制休假”“轮岗轮休”等方式变相减少了工作时间，一些企业直接降低员工的薪水或隐性福利，还有就是大幅压缩采购成本、库存成本、办公成本等。如果企业出现管理上的危机，一般会立即采取整改措施。例如，几年前某餐饮公司的分店爆出后厨有老鼠、火锅漏勺用来掏下水道等卫生安全隐患，立马发布致歉信，停业整顿数月。当然，如果企业的传统业务存在经营瓶颈，企业也可通过培育新业务寻找危机后的增长之路。如果实在找不到新的出路，最后一招就是关门倒闭，清算走人，尽量把损失降到最低。

这些传统的处理措施可以在一定程度上减少公司的损失，但像裁员这类激烈的方式可能会给企业今后发展留下无穷隐患。如果裁员方式不当，不仅会对企业员工造成重大伤害，还会因为员工士气低落、信心下滑、效率低下而给企业带来难以逆转的消极影响，甚至会给企业的品牌形象带来持久性伤害。毕竟“投我以木瓜，报之以琼琚”是人之常情，企业怎么对待员工，员工就会怎么回报企业。一位上海建筑公司的人力资源部负责人就感慨道：“我想裁员，减轻当下的压力，又怕裁了之后再招工时工人不愿回来，招不到人的麻烦更大……”

危机之下，员工是第一资源，是企业稳健发展的最核心资产，是帮助企业转危为安的关键力量。越是危机的时候，越需要企业与员工坚定地站在一起，而不是简单抛弃员工，一裁了之。实际上，对身处危机的企业而言，稳定人心、调动基层的能动性比裁员降薪更加重要，主动寻找新出路比被动地“坐等死熬”更重要。

那么，到底有没有一种办法既可降低盲目裁员带来的风险，又可激发员工能动性，找到新出路呢？内创业就是这样一种激发内部潜能、寻找内在动力的有效措施。

具体来说，内创业天然具有降低危机的四种机制。

一是化整为零机制。内创业将企业员工分成小而灵活的团队，拥有主动谋划和快速执行能力，可以大胆试错，为企业危机时刻寻找新的业务发展方向。

二是降本增效机制。面对危机，企业如果仅仅是将传统线下办公搬到线上，那么不但不能解决人员的积极性和用工成本问题，反而可能会降低办公效率、增加管理难度。只有通过改变运营管理方式，将部分员工转化为内部创客，进一步强化每个员工的成本意识，才既可降低内创业的成本，也可节约公司的运营成本。

三是凝心聚力机制。内创业可以改变利益分配机制，实现员工价值与企业价值的共同成长，有利于增强员工的凝聚力，减少核心人员流失，让大家在企业危难时刻共担责任、共渡难关。

四是持续防御机制。内创业不仅是危机时的应急之举，更是企业持续增强防风险能力的有效方式。许多开展内创业的企业往往在危机时刻比较从容，而创业精神不足的企业在应对危机时则容易手忙脚乱。海尔几年前就开展全员内创业，有效调动了员工的创造积极性。这次疫情期间海尔优秀创客的待遇不但没有下滑，反而提升了，1400多名创客获得了价值超过5000万元的奖励，主要是因为及时支援疫区、实现业务新突破，公司根据奖励制度给予激励。

从企业生命周期看，对企业真正危险的是随着企业的成功而日益滋长的自满情绪和企业家精神的衰减。很多企业为了制造危机感，重塑企业精气神，不惜花重金聘请专家顾问，不断强化危机意识的宣讲和灌输，但都难以让团队建立起真正的危机感。华为遭到美国打压后，任正非接受央视专访时说：“在我们没有受到美国打压的时候，孟晚舟事件没发生的时候，我们公司是到了最危险的时候，员工惰怠，大家口袋都有钱，不服从分配，不愿意去艰苦的地方工作。现在我们公司全体振奋，战斗力蒸蒸日上，应该是处于最佳状态。”

重大危机的出现，往往给企业创造了一次非常难得的涅槃重生的机会。丘吉尔说过，不要浪费任何一次危机。创业本身就是一场修行和提升，而提升的最佳机会就是一次次危机。经历危机，克服危机，才能实现蜕变和成长。重大危机的倒逼，以及内创业机制的引入，恰似一种“鲶鱼效应”，可以更有效地激发组织内部的企业家精神，在市场一线锻造人才，培养一批拥有强大自驱力、富有专业能力、能一起扛事的员工，减少闲人、懒人和小白兔，造就一支共同抗生死的强大团队。从这个意义上看，员工和公司都具有伟大的创业精神，是危机后企业重新崛起、持续成长最坚实的基础。内创业，正是这样一种赋能的新机制。