第一部分 绩效管理变革：OKR或取代KPI
第1章 绩效管理从KPI时代走向OKR时代
当KPI遇见OKR
绩效管理是任何一家企业都绕不开的、最重要的内部核心管理之一，基于它的必要性和重要性，企业对于它的创新摸索也从未停止过。提到绩效管理，相信大多数人脑海中第一时间浮现的概念便是“KPI”。的确，作为一种关键绩效指标，KPI是目前企业采用最多、最为普遍的绩效管理模式之一。
然而，随着时代的发展和企业绩效管理观念的不断更新，如今，KPI这一绩效管理模式一家独大的局面大有土崩瓦解的趋势，一种新兴的绩效管理模式——OKR正逐渐走进大众的视野，被越来越多的企业熟悉和接受。甚至，不少企业在尝试了OKR绩效管理模式后，还喊出了“OKR将取代KPI”的口号，一场关于绩效管理改革的大战似乎已经吹响了号角。
记得在《三国演义》中有一个经典桥段，周瑜临死前感慨地说道：“既生瑜，何生亮！”而当KPI遇上OKR，在这两种绩效管理模式中做选择的企业一定也很纠结：“既生KPI，何生OKR！”虽然周瑜的感慨代表着一种无解的遗憾和不甘，但是企业的这种纠结则是有解的，而要找到这个“解”，我们还是要从KPI和OKR本身说起。
什么是KPI
KPI是目前企业采用最多的一种绩效管理方式，它是用于衡量员工工作成绩的关键绩效指标，其原理是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，来评估组织正在进行的流程或特定活动。
作为一种目标式的量化管理指标，KPI最大的好处是可以把企业的战略目标分解为可操作的工作目标。通常，一个企业的KPI并不是单一的，而是应该根据企业不同部门的不同工作职责，制定不同的类型。换言之，企业的每个部门或团队都应该使用不同的KPI来衡量自身业绩的成功率。比如，销售部门应该有销售部门的KPI，研发部门应该有研发部门的KPI，行政部门也应该有行政部门的KPI。
不过，不管是什么部门的KPI，都应该拥有一个共同点，那就是这个KPI必须是科学合理的，能体现部门及部门员工的工作价值。比如，企业如果想要提升销售额，那么它制定的KPI就应该包括销售额和新客户的转化率；企业如果想要提升网络营销效果，那么它制定的KPI就应该相应地包括网络流量和访客转化率。总而言之，企业所制定的KPI一定要是一个能够衡量部门和部门员工业绩成功率的指标，它是员工工作的结果或衡量标准。
不可否认的是，KPI在一定程度上对于提升员工工作效率确实非常有用，但凡事都有两面性，在现实的绩效管理中，KPI也存在许多弊端，这些弊端主要表现在三个方面。
一是容易造成员工为了达到考核的业绩而设定更容易实现的目标，并放弃追求更高的目标。
二是容易让员工感觉企业制度冰冷，一切以目标为导向，而不把他们当有感情的人看待。
三是当员工的目标与企业的KPI并不一致的时候，那就好比让火车往错误的方向拼命行驶，结果可想而知。
这也就意味着，KPI就是一把双刃剑，如何充分弱化这把双刃剑不利的一面而发挥出它有利的一面，以及如何做好KPI的目标分解，让企业的KPI始终保持一致，这些都是企业在使用KPI时需要认真思考的问题。
什么是OKR
对于很多企业来说，OKR或许是一个崭新的概念，但实际上，它并不是一个近期才出现的管理词汇。早在20世纪70年代，英特尔就已经开始推行OKR制度了。
1999年，深受OKR影响的约翰·杜尔把OKR带给了他刚投资的成立还不到一年的谷歌，也正是因为这样，约翰·杜尔被人们冠以了“OKR之父”的头衔。随后，甲骨文、领英、推特等公司纷纷开启了自己的OKR绩效管理之旅。2013年前后，OKR被引入了中国，并逐渐被大众熟悉。
那么，究竟什么是OKR呢？
OKR的定义与特征
OKR，即目标与关键结果，它是关于目标管理的一种最佳实践。关于OKR的定义，目前普遍比较认可的是《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书的作者本·拉莫尔特（Ben Lamorte）在其书中所进行的描述：OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
从这个定义中，我们可以总结出OKR的6个关键要素，如图1–1所示。
图1–1 OKR的6个关键要素
（1）严密的思考框架
OKR强调在做一件事时，首先要明确目标，即找到做这件事的价值和意义，在此基础上再去思考和寻找达成这个目标的衡量方法，即关键结果。这样做的原因是避免员工从一开始就忽略工作的价值，而过分关注结果。
（2）持续的纪律要求
在制定开展周期的时候，OKR并不是僵化地按照半年或者一年为周期去制定，而是强调要与业务的发展需求相匹配。此外，OKR还十分强调在实施的过程中要不断地评估进展，直到达成KR的各项关键要求。
（3）确保员工紧密协作
强调过程的透明与公开是OKR的最大优势之一，也是其区别于传统绩效管理方式的特色之一。在传统绩效管理中，一般只有主管及主管以上级别的员工才可以看到其他人的目标，而OKR则是对全员可见，这在一定程度上能增加员工之间的了解和信任，也有利于员工之间的相互协作。
（4）精力聚焦
二八原理告诉我们，要把主要的精力集中在少数关键结果的达成上，所以我建议在OKR中，KR的数量一般不超过5条。
（5）做出可衡量的贡献
在OKR中，定量的KR要能够精确地指出其对于目标O的达成究竟能起到怎样的促进作用，这也就意味着，对KR的描述一定要客观，而不能主观。
（6）促进组织成长
在前面，我们已经强调了在OKR中，KR一定要能够精确指出对于目标O的促进作用。这也就意味着，“O”才是OKR真正的价值和意义所在，它必须能够促进组织的成长，对组织的发展做出一定的贡献。
O与KR的逻辑关系
用OKR方法设定的目标，应该包含O（目标）和KR（关键结果）两部分。其中，“O”是对驱动组织朝期望方向前进的目标的一种简洁定性描述，它回答的是“我想实现什么”的问题；而“KR”是一种用于衡量目标达成情况的定量描述，它回答的是“如何实现目标/如何衡量目标是否完成”的问题。
说到这里，许多人可能还是会感觉十分抽象，下面，我们一起来通过某公司研发部门的OKR示例来感受一下什么是OKR。
O：提高产品质量
KR1：半年内梳理并完善质量管理体系
KR2：季度性生产人员技能考核达到90%
KR3：每年实现两项技术创新项目
上述案例就是一个用OKR设定目标的标准结构：O+KRs。需要注意的是，在实施OKR的过程中，目标和关键结果并不是随意确定的，而必须具有严谨的逻辑关系。这种逻辑关系主要有以下两种：
（1）关键结果是实现目标的策略或措施的度量
这种逻辑关系简单描述就是：“我希望达到（目标），通过（关键结果）来实现。”比如在上面提到的案例中，“梳理并完善质量管理体系”“季度性生产人员技能考核”“实现××技术创新项目”就是“提高产品质量”的关键策略或措施，而“半年内”“90%”“每年实现两项”就是关键策略或实施的度量。
此时，目标与关键结果之间的关系就如同愿景与执行之间的关系。
（2）关键结果是衡量目标是否实现的关键指标
简单描述这种逻辑关系：“我希望达到（目标），通过（关键结果）来衡量。”例如，某网站制定了这样一个OKR。
O：让更多的人成为网站用户
KR1：2019年新增用户2800万
KR2：注册用户达到1亿
在这个案例中，关键结果“2019年新增用户2800万”和“注册用户达到1亿”就是衡量“让更多的人成为网站用户”这一目标是否实现的关键指标。如果能做到2019年新增用户2800万且注册用户达到1亿，那么就说明“让更多的人成为网站用户”的目标实现了。
此时，目标与关键结果的关系，就如同蓝图与路径之间的关系。
此外，在实际的OKR实施过程中，有的企业为了更好地支持关键结果的达成，会再将KR细分成若干任务，即Action（行动），如此一来，一个原本由O和KR共同构成的OKR两层结构就会被扩展成O-KR-Action三层结构，在这个三层结构中，O和KR是必要的，Action则是可以选择的，如图1–2所示。
图1–2 OKR三层结构
总之，作为一种高阶的绩效管理模式，OKR的独特之处就在于它能够给我们一个结构化的框架，将我们的想法、思考和判断归集到目标和关键结果中去。它的好处主要表现在三方面：一是更关注过程；二是绝对聚焦；三是能让过程变得可衡量。