序二

时过境迁，企业的命运会随着时代的变化而跌宕起伏，但华为似乎是一个例外。华为成立33年以来，在每一个浪尖谷底，它都能坦然地、踏实地走着自己的路，坚定不移地拥抱全球化，不做“门槛猴”。

作为一个前华为人，一个华为人力资源管理部（现集团人力资源部）的老HR，我先后参与了华为IBM和HayGroup人力资源项目组、巴基斯坦代表处的本地员工绩效管理和任职资格项目以及华为海外（拉美片区）HayGroup的人岗匹配项目，最后成为代表处人力资源总监。丰富的人力资源职业经历，让我从不同的视角观察、体会、验证了华为绩效管理的真谛。

与王明老师不一样的是，我从华为出来后，选择了创业，为企业提供管理咨询服务。我主持过数十家企业人力资源管理项目和华为TUP股权激励落地项目，包含企业中长期激励TUP设计、战略性人力资源体系建设、职位职级／任职资格培训培养体系建设，服务过华为、华润江中、特变电工、特步等企业。很荣幸，我的课程与咨询项目受到了客户认可，为客户创造了价值。于是我尝试将这些年的思考，特别是在华为的亲身实践和离开华为后从事管理咨询和创业的心得总结出来，以企业家的视角，回过头审视华为的绩效管理。

“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”当我以企业家而非华为人的身份再来研究华为的绩效管理时，我有了新的思考。这些年，我经历并见证了不少流行的绩效管理模式，创业的这几年里，我也尝试把华为的一系列绩效管理方式用到我的企业里。OKR，是这些尝试之一。

在尝试实施OKR的过程中，我逐渐发现了很多问题，特别是认识王明老师及与他沟通后，我开始重新审视OKR。我把OKR在华为的实践情况进行了梳理，企图找到一条通往OKR的高速通道。

事实上，华为在绩效管理上采用的工具一直是KPI、PBC（个人绩效承诺书）等，其中涵盖了Win结果承诺，Execute过程目标和Teamwork团队承诺，在对其进行了深度研究后，我认为华为PBC是融合了KPI和OKR的精髓，其中Win结果承诺是自上而下、由战略解码得到的部门和个人目标，也就是KPI；Execute过程目标就是部门和个人研讨出来支撑达成Win部分KPI的执行措施，这些执行措施汲取了OKR的精髓。

关于华为为何后来实施OKR管理，我分析主要有两个原因。一是内部原因，在华为的员工反馈机制里，员工反馈问题最多的就是绩效管理，这是内部触动点。二是外部原因，由于新时代员工的涌进，许多企业开始废除绩效评级。2016年2月，IBM（国际商业机器公司）公司也宣布废除绩效评级机制。华为的A、B、C、D四个绩效考核等级也根据时代变化，调整为A、B+、B、C、D五个等级，认定更多的人是优秀的A、B+和B。同时，考核周期也从季度考核调整为半年考核。

内部的反馈与外部的改变，使得华为的人力资源高层开始思变——华为的绩效管理是否也要有所改变。

我从2005年开始在华为工作，是华为绩效管理创新的见证者，同时也是亲历者。我负责把绩效管理的PPT（演示文稿）和流程翻译成英文并在海外代表处培训与落地。早期的华为是靠客户驱动创新，2012年后，单靠客户驱动已经无法让华为再向前发展。华为要做的是触动客户的隐性需求，找到创新点、开发新产品，引领市场。而KPI绩效考核并不利于这类创新。以研发团队来说，今年要朝哪几个方向创新，研发人员比管理层更清楚。

在华为，我们在使用KPI做绩效考核时，核心是达成目标，得到相应的回报，也就是我经常在我的《TUP股权激励》课程里讲的价值定位、价值创造、价值评价和价值分配，这套价值链管理理论是有定位和方向的，员工按照既定方向全力创造价值，人力资源部对价值进行科学的评价，然后合理地分配价值。OKR却不同，OKR强调的是如何让员工自主工作，在过程中进行管理，而不是根据既定目标和完成率进行考核，它能更大地激发员工的主动性和创造性。

在传统的绩效管理中，团队目标是自上而下分解的，基层员工只需要执行目标，这不利于激发员工的内在动机。而OKR在制定目标时，是采用自下而上的方式，管理者和团队成员一起共同制定目标。

当然，虽然OKR在制定目标时，是由下而上的，但个人的目标要依循团队的目标。在华为内部，员工用OKR制定目标时，会参照团队及公司的目标来思考自己的目标，将自己的OKR录入公共的OKR IT平台上，邀请管理者对自己的OKR进行反馈，然后优化自己的OKR。这样的方式很好地激发了员工的内在动机，也避免了“干活干得好，不如报告写得好”的误区。

华为在实践OKR时，与谷歌走的路径不同。华为是组织要求做十件事，员工可以自主选择，在满足组织需要的情况下发挥员工的自主性，避免组织失控。谷歌则是告知团队今年要完成几件事，由员工自己提出目标。

很多人看到华为如今的成就，以为华为在实践OKR时也是水到渠成、一气呵成的。事实上，华为在推进OKR时也并非一帆风顺。其问题首先来自理念和认知。华为自2008年开始引进KPI绩效考核，并一直使用KPI至2015年。2008年，华为只有5万~6万员工，而到2015年，华为有约17万名员工，这意味着约12万名员工是在KPI的体系下成长起来的，包括我自己。所以如果实施OKR，会不会对传统的考核方式造成冲击，而导致水土不服？

一直有危机意识的华为，开始在团队里对OKR进行论证，2016年5月，部分团队在使用OKR后效果已经凸显——很多员工开始敢于制定有挑战性的目标。

华为之所以能成为一个伟大的企业，当然是有其伟大之处的。这其中之一，便是一个新事物一旦在实践中得到论证，就能够在内部得到快速传播。2016年，OKR在华为推进得非常快。到2018年5月，华为研发体系也开始推进OKR。

那么，为什么华为能成功实践OKR？我归纳了一下，大致有以下几点原因。

一是华为在推进OKR时，并没有采取强硬的行政指令，而是担任咨询的角色，给要推进OKR的部门提供全方位的服务。比如，OKR IT系统就是华为为团队实践OKR提供的服务，该系统完全践行了OKR的5个固有特征：公开透明、敏捷开放、自下而上、评价解耦、社交互动。以OKR周报/月报为例，这些特征如实地反映在华为的OKR IT模板中，尤其在最新进展、同比上周、浏览量、访问者、评论者等栏目上。

二是在实践OKR时，企业文化和OKR做了平衡。OKR强调激发员工的自主性，华为在实践OKR的过程中发现，以华为特有的文化基因，虽不能把整个华为的文化都强制改变成自我驱动，但可以寻求一个平衡点，让OKR顺利落地。比如，有一个团队在实践OKR时，他们制定了属于自己团队的OKR十大信条：始终思考我的目标对客户的价值；主动承担，为团队做更大的贡献；认定目标后坚定执行，发生变更及时知会周边成员；勇于挑战新领域；我的成长我做主……

三是华为把OKR也用进了人才招聘里。早期的华为在选拔人才上会优先选拔“一贫如洗，但胸怀天下的人”，这样的人虽然有奋斗基因，却不一定有自主性驱动。基于这个思考，华为后面几年招聘的员工和早年的员工在思维上有明显不同。

以上便是我对于华为成功实践OKR的一点拙见，希望对使用OKR的企业有所帮助。同时，我还要提醒管理者，OKR虽然是绩效考核工具，但它不是一个独立的管理工具，它是一个系统，可以贯穿整个企业管理，上至战略，下至个人目标。所以，企业要想真正实施好OKR，把它变成企业提高绩效的“利剑”，就需要打通“任督二脉”。

关于我写这本书的初衷，有如下两点。一是作为曾经在华为经历风雨的前华为人，我想把华为的每一次成功实践特别自豪地告诉大家，华为就在我们身边，鲜活而真实。二是正如茨威格在《人类群星闪耀时》一书中所说的：“一个人生命中最大的幸运，莫过于在他的人生中途，即在他年富力强的时候，发现了自己的使命。”而我现在正是年富力强的时候，我也发现了我的使命——帮助企业打造高绩效团队，从而提升企业的业绩，让企业少走一些弯路。

OKR的终极目标是在当今竞争日益激烈的商业环境中，通过识别目标和关键结果并频繁刷新，让行动更加敏捷以适配环境需要，从而提升企业的经营业绩。本书可以帮助企业从对商业机遇的过度关注，回归到企业内部，从核心目标、关键结果等方面，修炼自己的“内功”。如果您能真正读懂这本书，也这样做了，相信无论是否处在风口期，自由翱翔的依然是您和您的企业。

最后，感谢将我引入华为人力资源部的领导和同事，我们互相搀扶、跌撞推进每一个绩效管理项目。正因为这份经历才让现在的我愿意在做好企业之余付出额外的精力，全力以赴为客户创造更大的价值。我想，这本身就是OKR的力量。

也感谢我服务过的企业，是你们让我把华为绩效管理的经验得以论证并运用于实战。比如，我把华为的经验带到了喜德盛公司，让它与中国制造的实践结合；我还把华为的经验带到了泸州天寿药业有限公司，用实践证明了华为绩效考核的思想、理念、原则与导向，是可以寻找到适合企业的绩效管理制度与流程、方案与工具的，最终让企业获得绩效提升，并找到基业长青的路径。

谨以此书献给我曾经一起奋斗的华为人、奋进中的企业管理实践者以及企业家朋友们。

以此为序。

洪千武