10．总经理直接管理众多部门和子公司，扁平化管理是效率提高了，还是降低了？

【案例】我们是一家互联网公司，公司总部有7个部门，下属4个事业部，都是以产品为中心的独立核算部门，现在我们有4个副总，分别负责行政、研发、营销和运营。我觉得公司目前运营效率太低，就是层级太多，我看到许多互联网企业实行扁平化管理，我也想把职能部门减少，不设立副总职务，我直接面向业务部门，让组织扁平化，是不是可以提升效率？

【解答】可以，但是需要前提条件。层级过多会影响效率，这是事实，但是为什么要有多层级的设定？因为我们的组织体系在快速膨胀的时候，老板精力与能力有限，需要副总来分担自己的工作，需要职能部门进行专业化管理，专业的人去做专业的事，效率才能高，同时为了掌控风险，派兵分头把守，以避免速度太快企业管理失控。这个阶段层级过多属于正常，随着组织体系健全，内控能力增加，干部领导力提升，层级越少越好，这需要一个过渡，而不是今天“扁平”明天又“层级”，企业不能瞎折腾，会把自己折腾死。什么情况下可以实现扁平化呢？

（1）科技创新型企业最适合扁平化，关键是建立共赢机制。公司搭平台，员工去唱戏，这是平台化企业的基本原则。具体来说，公司出资，员工也出资，公司提供研发、生产、品牌、客户资源等支持，员工提供智力和劳动，围绕一个创新型产品或者项目，公司与员工共创、共享、共担，成为命运共同体。公司变成了一个平台，变成了一个“主机”，创业员工变成了“插件”，利用平台资源创新创业，这比他们自己创业风险少、成本低，成功的概率就非常高。这种方式的关注点有三个，一是创业员工的选择不要出错，创业员工要有新创意，有技术研发能力，有自己的创新产品或者项目，这要求公司判断精准，全面评估创业项目和人才是否符合公司的长远战略。二是公司的资源是否充足，能否为创业团队提供良好的创业氛围、研发条件、服务支持和市场推广。三是合作机制的完美设计，要与创业团队达成契约，明确合作双方的权利义务，明确商业计划实施过程中分阶段目标的达成标准与各自的投入兑现，明确风险与利益共担的细则，要么公司设计好平台合作的制度，创业团队认同并合作，要么签定合作协议，双方一事一议、共同遵守，不能简单口头承诺，到时说了不算。同时公司与创业团队在具体合作过程中，要随时随地沟通，双方只有在管控风险的前提下，才能确保项目的最后成功。如果有这样良好的机制，公司管理职能可以缩减，管理层级可以减少，公司变成创业“孵化器”，把创业团队从“丑小鸭”孵化成“白天鹅”。

（2）传统型企业也可以扁平化，关键是建立自运营体系。从绝对的理论上讲，公司没有人“管”就是最好的管理，人都在机制中运营，纵向上看分工明确，横向上看按流程操作，上游为下游服务，全体员工为客户服务；下游检查上游的结果，出现不合格后，自我改进与调整，出现风险可以自动警示和纠偏。公司就像一台智能设备，只要输入程序就会自动运行，最后输出客户满意的结果。

能不能做到这个境界呢？可以的，需要两个条件：一是自运营机制的设计与运营良好，二是员工职业化素养很高。这不是一般企业能够马上达到的境界，需要我们从现在开始一步一步地建立、训练、完善与提高。当然，人不可能像机器那样完全实现自动化，人都是有情感、有思想、有性格、有信仰的，机制也是人设计出来的，良好的机制能够极大地遏制人性的弱点，极大地发扬人性的优点，用机制的力量减少人为的干预，也就减少了管理层级。

我们曾经也做过咨询实践，一个总经理直接领导几个部门和几个子公司，没有副总，没有总监，部门内部层级也很少，部门经理与员工两级设置，也没有出现什么大问题，为什么呢？就是良好的机制发挥了作用，关键点是计划清晰、目标明确、授权充分、分工清楚，要谈好分配，统计及时，确保流程有效、信息畅通、内控严密，实现自我改进，模式复制。很少有人出来协调各部门的工作，也没有过多的会议，除了周质询会、月质询会、季度经营分析会、年度战略会，公司很少开会，每天的经营情况在信息系统上实时在线反映，各部门和岗位协同作战，可以随时随地传递信息、沟通决策。公司经营不出现大问题或者异常情况，总经理也不对下属部门和公司发出指令，市场如果没有出现重大危机和变化，公司就会正常运营，一些小问题可以自主决策，自行处理，最后总经理会知道他们处理的结果，这是“自运营”的境界。人和机制都要不断互动，互相促进，企业就可以实现扁平化管理，效率大大提高。当然，还有一个看不见的东西，就是企业文化在起作用，团队注重内在的职业化修炼，以结果为导向，以客户为中心，提倡制度约束下的自由，弘扬为合作伙伴着想的善良，注重内外兼修，这样的企业将会越来越多，我们一起向着这个目标努力。