轨道交通装备制造企业推进战略实施的全面绩效管理

中车株洲电力机车有限公司

中车株洲电力机车有限公司（以下简称“株机公司”）是中国中车旗下核心子公司，始建于1936年，注册资本44亿元，资产总额266亿元。经过80年的风雨历程，株机公司发展成为拥有30余家子公司、7家海内外生产基地的集团化大型企业；产品结构从单一产品发展为以电力机车、城轨车辆、城际动车组为主体，以现代有轨电车、无轨电车、中低速磁浮等新产业为延伸的全系列绿色轨道交通产品体系；销售收入自2009年跨过百亿大关，2015年实现营业收入260余亿元，利税31.5亿元，企业经营业绩实现持续健康发展。

一、轨道交通装备制造企业推进战略实施的全面绩效管理背景

（一）提升组织效率，推进“一体两翼”战略实施的需要

2013年，株机公司提出以轨道交通装备为主体，强化产业链前伸后延，开拓海外市场的“一体两翼”发展目标，从200亿平台起步，再造一个新株机，对管理的规范化、精细化、效率化要求越来越高。审视原有的绩效评价体系，与公司战略联系不够紧密，战略目标落地分解的机制不完善，各单位在公司战略推进过程中的定位不够清晰；跟踪落地机制不成体系，市场与经营的压力集中在高层未得到充分传递；绩效评价及结果运用不到位，内部组织和员工主动担责、改善管理的氛围未有效形成。在实施走出去战略的过程中，公司在海外市场开拓、国际项目执行、重点项目研发以及供应链管控方面遇到诸多问题。为切实提升企业的可持续发展能力和国际化经营能力，支撑“一体两翼”“再造一个新株机”战略目标，亟须对公司绩效管理进行整体性、系统性的优化，将总体战略进行分解落实，形成健康发展的业务战略和持续稳固的职能战略，通过自上而下的分解和自下而上的实施反馈，形成全面联动，快速响应的持续经营机制。

（二）消除“管理短板”，推动企业管理全面升级的需要

“十二五”以来，株机公司经营业绩实现持续快速发展，然而，基础管理短板对企业持续发展的掣肘效应也逐渐显现：一是管理标准化有待提升，各项服务标准及工作流程还处于相对粗放的管理状态，不同项目之间的执行标准各有不同，对人的依赖性大，没有形成统一的、专业的管理规范；二是管理机制灵活性不足，对员工的管理和激励机制未有效发挥，海外项目履约缺乏快速响应机制，对新产业拓展缺乏系统性的支持策略，面对新的市场、新的商业模式，缺乏灵活多变的应对机制；三是内部沟通机制有待完善，组织架构、流程与IT支撑的联动体系未能有效形成，企业内部信息流、资金流、实物流受制于部门之间的信息孤岛，制约管理效率的发挥。

（三）健全激励机制，增强“问题意识”，激发员工积极性的要求

一些沉疴已久的顽疾、痼疾在企业实现快速发展和国际化的征程中逐渐暴露。突出表现在：各项流程审批周期长，部门之间存在一定程度的推诿不作为，员工的责任意识有待提升。公司开具的销售发票几经流转，未出公司已过期；某地铁列车因工艺标准化作业不到位引发客户投诉影响后续订单签订；某项目合同履约因相关部门履责相互推脱，问题迟迟得不到解决导致货款回收无法到位等等。这些问题发生后，绩效评价体系缺乏系统的评价机制，对生产经营中的质量问题、工作失误、履责不到位等问题缺乏针对性的管理细则，“多做”与“少做”，“做好”与“做差”在个人薪酬、职业发展等方面的应用不到位，绩效管理激励和约束的作用没有得到充分发挥。

二、轨道交通装备制造企业推进战略实施的全面绩效管理内涵和主要做法

基于国家创新战略的指引和轨道交通装备制造业大国重器的担当，以“致力于成为全球领先的轨道交通系统解决方案供应商”的发展愿景为统领，借鉴价值评估理论的原理，建立基于关键业绩指标（KPI）、重点工作指标（GoalSetting，以下简称GS）、责任、执规指标的结构化、立体式、多维度的绩效指标考评体系，构建自上而下的目标分解体系、自下而上的执行评价体系、横向协同的联动考评体系、全方位联动的沟通反馈体系，并以此为驱动，搭建基础管理提升平台，激发各级组织的作为和全体员工的潜能，为公司转型升级培育内生驱动力，保障企业持续健康、稳定发展。具体做法如下：

（一）以战略为导向，建立全面绩效管理体系

1.明确发展愿景及战略目标

2013年初，株机公司审时度势，提出将2013年定为“基础管理提升开启年”，以实施“基于公司战略的目标任务制绩效管理体系”为切入点，全面启动实施定岗定编、应知应会、任职资格、标准工时等一系列基础管理项目，以提升企业的快速响应能力、风险应对能力以及基础管理效率为目标的管理变革，催发并驱动企业自主创新能力、海外项目运作能力、新产业拓展能力，推动产业升级，构筑株机公司坚实基础。

2.围绕战略目标，确定全面绩效管理需要解决的关键问题

一是构建战略目标落地的管理体系。基于战略的目标任务制全面绩效管理体系构建的目的在于形成一套覆盖全员、具有整体性，能够与公司发展战略保持一致、上下联动、标准量化、规范统一的绩效管理体系，层层分解和落实公司发展战略目标，建立公司战略、经营目标、组织绩效、部门绩效、员工绩效的分解体系和联动机制。

二是夯实基础管理，解决企业内部压力、动力和效率的问题。将公司承担的市场经营压力通过系列管理方式和方法传递到全体员工，将各项管理指标分解至各个业务单位和部门；运用有效的正、负激励手段，激发组织、员工的工作作为与潜能，实施管理、技术双轮驱动，解决企业发展内生动力；不断构筑、完善企业内部组织架构、流程与IT支撑的管理体系，有效解决和提高企业运营效率和效益。

三是提升员工职业素养，带动全局改善。依据企业价值链产生的关键节点，打破原有考评方式，将触角转向设计、营销、售后等部门，从影响企业经营效益、效率的源头上入手，规范管理，强化作为，对职能部门的考评全覆盖；对员工的考评侧重在员工举止行为、现场作业习惯、职业素养等方面，保证所有系统文件和工艺标准得到有效执行，造就职业化员工团队。

3.搭建组织流程体系，形成管理规范

为稳妥推进全面绩效管理体系，株机公司成立绩效委员会统一负责绩效管理工作的组织领导。公司总经理担任绩效委员会主任，公司领导班子成员，公司行政、投资、运营、人资、财务、工艺、质量、安全、项目管理、设备及科技管理部门的主要负责人为绩效委员会成员。公司绩效委员会设组织绩效管理办公室和岗位绩效管理办公室，作为绩效委员会办事机构，公司分管战略运营管理和分管人力资源的副总经理分别担任办公室主任。各部门设兼职绩效员，负责本部门绩效指标的申报、评价及协调沟通。

公司绩效管理体系以战略发展目标为导向，结合中国中车下达的年度经营目标完成，分为组织绩效和岗位绩效两个部分，组织绩效用于衡量公司经营目标完成情况，考核部门、业务单元的业绩任务，岗位绩效根据岗位职责对部门绩效进行分解量化，考核岗位业务任务完成情况。绩效指标分为目标指标和任务指标，目标指标以衡量公司经营业绩的量化指标为主，包括财务、市场、项目执行等，任务指标以衡量公司经营目标实现的重点工作为主，包括人力资源、项目研发、采购等；并以此为基础，构建了关键业绩指标（KPI）、重点工作指标（GS）和责任、执规指标四个维度的指标体系。

为此制定了《组织绩效管理实施细则》《岗位绩效评价细则》《重点工作（GS）管理办法》《责任、执规考评细则》等一系列的管理办法，对绩效管理的职责分工、评价流程、评价标准、结果运用等进行了规范和持续优化，建立了涵盖指标申报、评审、评价、申诉、补报的全套管理流程；并建立绩效发布机制，通过定期和不定期绩效考核结果发布和过程发布，有效解决绩效考核中“人情面子大于制度标准”的问题。

4.构建全面绩效评价体系的基本框架

一是考评维度全，从关键绩效指标（KPI）、重点工作指标（GS）、责任、执规指标四个维度建立立体式考评体系。

二是覆盖范围全，全面绩效管理的考评范围，包含了产品制造单元以及与生产和产品相关的工艺、质量、设备、安全等职能部门，还包括了运营、财务、审计、监察职能履责等管理环节，同时，根据轨道交通行业特点，覆盖至项目执行、产品运行质量、产品在段改造等专项领域。与常规尤为不同的是对研发部门的责任设计变更、营销团队的货款回收等领域的纳入，实现了从设计研发、生产制造、经营管理全过程覆盖。

三是考核周期全，全面绩效管理体系改变了只考评月度导致各单位只关注短期目标的习惯做法，实施基于月度、季度、年度累计17个周期的循环考评，并将不同周期的考评重点进行规范，将短期目标和中长期目标接合起来，有效落实公司年度工作目标，推进战略实施，避免考虑短期目标带来绩效结果扭曲的弊病。

四是考评对象全，全面绩效管理体系建立了组织绩效、部门绩效、员工绩效的三级四类指标，考评对象覆盖至全公司51个部门和近万员工，有效发挥组织功能、员工潜能的整体作用，彻底改变了原体系主要针对制造单位的情况。

（二）围绕战略实施，构建全面绩效管理的三级四类指标体系

株机公司将经营战略按时间序列分解为五年规划、三年中期规划及短期经营目标，把年度经营计划及年度工作计划，按职能分工分解为各职能角色定位及工作计划，以此设立关键业绩指标（KPI）、重点工作指标（GS）、责任及执规指标，构建覆盖组织、部门、员工三级四类绩效管理体系。

1.突出关键业绩考评，采用KPI评价体系分解战略目标

KPI指标作为定量评价部门和业务单元业绩完成情况的关键指标，统一设定指标名称、指标定义、计算方法、计算单位、指标权重和考核目标、考核标准、考核周期、考核信息来源、考核方式和考核主体等要素，分别对KPI指标和考核方式进行明确，并作为入库指标的标准规范操作。主要做法是：借鉴平衡积分卡原理，根据职能部门、业务单元职责和指标的关联性，将公司组织绩效目标指标分解到职能部门和业务单元，形成财务类、营销类、运营类、学习成长类KPI指标，尤其加大了合同履约率、项目计划执行率、一次交验合格率、货款回收率、责任设计变更等KPI指标定义及评价标准的优化完善。通过KPI的考核落实，带动主价值链的系统提升，考核信息的输出，使指标得到分解，压力有效传递，促进了项目、客服等相关部门的工作改善。

KPI体系通过分解公司的经营目标，落实考核责任，根据业务相似性和核心资源配置相关性将公司51个部门分组，不同的小组承担的KPI权重不同。同时根据考评周期，将KPI指标纳入各业务单元和职能部门月度、季度、年度进行考评。部门KPI指标考评关注的指标结果、作用具体体现在：强化了营销人员利润观念，接单必须考虑是否盈利；强化设计人员的成本观念，下达业联必须关注成本预算；强化一线制造员工的质量意识，在生产制造过程中必须标准化作业。

2.首创加法机制，运用GS评价体系解决“打碗效应”

在考核运行中首创GS加分机制，将“任务下达”方式转变为“任务申请”，并根据关联度的强弱，设置GS关联得分机制，目的就是为了通过加分机制强化重点工作任务达成、系统改善以及部门之间的分工协作，防止承担多重业务量部门的绩效考评钻入“多做多错”的死胡同。

设计思路初衷为：根据职能部门、业务单元职责和指标的关联性，将组织绩效任务指标分解到职能部门和业务单元。鼓励各单位立足核心职责，综合评估重点工作的工作量、工作难度以及对公司经营目标的贡献度分别界定为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ级，并分别赋予30分、10分、5分的分值，每月按照累计分值判定各单位的GS得分。考核周期末，通过对所有单位GS指标完成情况的检查，以“全面完成”“部分完成”“未开展”三个维度对指标进行评价，其中，指标全面完成得满分，部分完成得一半分，未开展不得分。GS指标的来源主要有：一方面各部门将年度重点工作任务和时间跨度大、协作部门多、工作难度高的改善类指标纳入季度考评；另一方面各部门立足于职责履行，为保证KPI指标完成各部门自行申报的重点工作纳入到月度考评，如制造部门的重点项目执行、物流部门的物料配送、工艺部门的工艺优化等。GS的另一个重要来源通过责任、执规考评识别出的改善性指标，这一类指标旨在激发各单位改善管理的活力，鼓励各单位更好的履行职责、主动促进工作改善。不同分组GS考评所占权重也不一样。

3.瞄准问题式管理，设定责任执规评价体系，推动基础管理改善

一是以“问题式”管理为导向，设定责任执规类指标。株机公司从“大安全”管理理念出发，在企业运行过程中针对业务单元和职能部门产生的质量、安全、制造、工艺、职能履责、设计研发、员工行为等违章、违规问题，制定负激励评价标准，明确“哪些不能做”“发生了问题要承担什么责任”，强化组织和员工的规矩、责任意识，推动企业稳健发展。责任指标主要包括安全事故、质量事故、客户投诉、党风廉政建设等关键事件指标。以此作为评价部门和业务单元管理责任和风险的重要指标；执规指标主要作为部门和业务单元对公司各项政策、规章制度、标准规范等执行情况的专项考核评价指标。

二是以360度全方位考核方式破解“管理孤岛”效应。株机公司以责任执规考核指标为载体，逐步推行360度全方位考核。一是给职能部门和业务单元下达月度固定型GS，要求各部门在工作开展中发生的具体问题，根据责任执规指标考核标准，输出固定数量的考核事项，如质量保证部、工艺部每月对涉及产品质量、工艺的部门输出不少于25项考核；二是加强考核针对性，要求各职能部门和业务单元固定数量的考核指标中必须包含一定数量对职能履责类指标，如各制造单元每月必须输出15项考核指标，其中对职能部门考核输出至少10条；三是扩大责任主体，横向连带相关责任部门、纵向连带相关高中层管理者和普通员工。连带考核主要体现在：针对发生批量性的问题、工作履责执行不力、推诿与不作为、重要市场（关键客户）订单丢失、重大设计差错、重大（关键）项目执行缺陷、重大财经风险、客户投诉或导致公司蒙受损失等各类事件，对涉及部门和人员以直接责任考核标准为基准，根据责任大小上至董事长下至普通员工、左右至相关责任部门进行逐级递减连带考核。确定考核责任后，将考核分值直接落到相关部门的部门绩效结果中，将考核金额直接落到责任人员的当月的薪酬中，保证了考核流程的顺畅、考核责任的落实、考核结果的生效。

三是建立绩效考评体系闭环管理机制，推动基础管理改善。株机公司加强绩效考核基础数据的收集、分析和评价，重点关注业务流程执行过程中各单位的职责界面、新产业、新产品开发、执行过程中的管理体系优化、时间跨度超过半年以上的专项问题解决、可能或已造成损失的事项的追责与整改、同一事项重复考核的项点等，定期对绩效考评过程中发现的管理问题进行归纳整理，形成《绩效管理典型问题清单》，并按照工作难度分别赋予5分、10分、20分的分值，经相关单位评审后发布，并由公司青年骨干、青年新秀个人或者组成跨专业小组认领，并在要求时间内完成相关调研、责任判定及管理建议，提交调研报告，经公司层面评审后落实，形成基础管理问题改善闭环。2014年以来，公司累计清理基础管理问题300余项，通过绩效考评体系闭环管理机制，分析原因，落实责任，固化流程，形成标准的有200余项，有效牵引了业务绩效改善，提升了基础管理水平。

4.持续修订、完善绩效指标库，提升绩效评价客观性

全面绩效管理体系运行以来，绩效指标得到了持续的修订和完善，具体体现在：KPI方面，根据公司经营方向，结合业务流程优化与组织结构变化，通过指标增减、指标关联、指标考评权重调整，使KPI指标更具系统性、可控与可管理型，进一步发挥关键业绩的价值牵引作用。GS指标方面，紧贴KPI价值导向，修订重点工作指标库的考评标准，强化核心职责履行与业务改善考评方向，同时严格执行指标闭环管理，进一步保证了经营目标实现的过程监控，激发了内部组织绩效改善活力。责任与执规指标方面，根据绩效管理实施过程的具体情况，扩大考评范围，提高考评力度与指标考评的可操作性，使指标更好地发挥对公司运营管理的推动作用。目前，公司KPI指标库共有4类89个指标，GS指标库共有26类84个指标，责任执规评价细则有17类千余项细则。绩效管理逐步实现公开透明，绩效评价实现客观、公正。

（三）围绕经营管理重点，强化绩效体系的指导性和牵引性

1.高层重视，全方位联动，强力推行问题式管理

株机公司坚持“问题式”管理导向，强力推行从下至上、左右互评的考核与评价体系，深化应用360度全方位考核机制，考核导向多维度，逐步解决“敢不敢”考核、“愿不愿”考核、“会不会”考核的问题，将绩效考核指向职能部门、指向制度流程层面、指向设计源头，全面完善和健全绩效管理基础工作，推动问题的识别、诊断和改善。三年来，考评起点由0.1分/500元，调整至0.2分/1000元，考评范围从现场逐渐覆盖到职能部门、研发体系、市场营销及项目执行部门，考评对象从一线员工延伸到中高层管理者，牵引各单位及员工关心绩效，传递压力，促动各级管理人员从“心痛”到“行动”，力求从源头上解决“管理孤岛”现象。

2.先易后难，由浅入深，逐步推进绩效管理向“深水区”覆盖

一是对中层管理者实施考评及连带考评：进一步强化中层团队改善管理、敢于担当的责任意识；并通过中层管理者推动全员参与绩效改善。二是对设计质量问题进行系统考评：建立对设计失误、重复差错、重大设计质量问题的追责机制。三是对在段运行质量问题进行考评追溯：以问题为导向，层层深入，系统挖掘各环节管理问题；四是建立连带考评机制：对现场发现的问题，追溯所在单位管理责任及中层管理者的连带责任。五是组织绩效与岗位绩效有效联动：强化以业绩为导向的奖励分配机制，绩效结果与员工职业发展通道、任职资格紧密挂钩，调动全员工作积极性。六是建立岗位退出机制：对劳动合同履约评价不合格或年度绩效评价不达标的员工实施退出机制。

3.构建信息化平台，实现绩效评价体系高效运行

一是组织绩效评价系统。将绩效管理部门与专业部门、专业部门与业务部门、业务部门与业务部门之间的绩效信息串通，通过绩效管理部门评价、专业部门评价以及同组别部门之间互评的多层次考评方式，实现组织绩效三类四级指标申报、审核、评价、考核、统计分析的全过程线上操作，达到企业内部绩效管理所有环节的无缝对接，绩效评价相关数据实时传递，大幅提高了绩效管理效率。同时，通过组织绩效评价系统对月、季、年组织绩效结果的统计分析，了解公司及各单位的绩效趋势以及存在的问题，可为下一周期的绩效改进方向提供基础数据支撑，推动绩效评价体系的科学性、适用性、有效性的不断提高，为企业管理决策提供依据。

二是岗位绩效发布APP。开发岗位绩效发布APP，建立线上线下结合的岗位绩效发布全面通道，将有影响力的岗位绩效结果进行分级公示。对员工来说，岗位绩效APP“切身相关，触手可及”，可营造员工关心绩效的氛围：一是可随时查看个人的岗位绩效结果、排名、执规通报情况及历史记录；二是可输入沟通内容，发起针对某项绩效结果的情况交流，进行沟通反馈。对考评者和各级管理者来说，岗位绩效APP使得考核者能够更准确地抓住管理重点：一是可以查看绩效结果，包括下属岗位的绩效指标结果、被通报的绩效指标及绩效排名等分析情况；二是可以查看某岗位绩效的改善情况；三是可响应员工发起的绩效沟通要求，对绩效考核情况进行交流，提出改进指导意见。岗位绩效发布APP创新绩效沟通反馈方式，通过实时更新发布员工各项岗位绩效指标的信息，层层落实考核责任、传导压力、促进改善，激发员工关心绩效，提升执行力，积极推动组织绩效与岗位绩效的有效融合，为战略落地提供有力支撑。

（四）建立和完善“四会”机制，推进全面绩效管理持续改进

1.“四会”机制实施

全面绩效管理体系运行以来，公司不断探索完善信息传递与反馈机制，逐步形成了以“现场警示会”“绩效沟通会”“绩效评审会”“绩效发布会”为载体的“四会”机制，推动企业在纵向和横向两个管理维度发现问题、分析问题、解决问题，最后通过结果发布、固化，在PDCA循环中实现管理改善和提升。

现场会旨在提升企业纵向管理的效率与成效，是公司各专业职能领域内专项工作推进、具体问题解决的重要载体。公司的质量、安全、工艺、设备等均实行两级管理模式，即既有归口管理的职能部门，各制造单位又有相应的专业人员。通过现场会的平台，职能部门与制造单位每月挖掘各专业领域典型问题，分析原因，制定整改措施，总结、推广经验，举一反三地推进现场生产制造与管理问题的解决。

绩效沟通会的目的是为打破大企业中各部门之间无形的墙垒，通过组织考核双方见面交流，共同探讨具体考核事项背后所隐藏的管理深层的问题，找出双方共同认可的解决方案，以将同类考核事项、分歧点在管理层面上彻底消除，提高各部门之间横向层面的业务协作效率。

绩效评审会是绩效委员会部门定期召开的决策型会议，重点是对绩效体系运行情况进行系统梳理，同时对本考评周期内横向和纵向两个管理维度发现的新问题进行总结、规范、纠偏，以促使管理问题的落地解决和绩效体系的不断完善。

绩效发布会是各专业部门对现场警示会、绩效沟通会、绩效评审会最终结果的发布，是以问题式为导向的绩效管理体系中独具特色且最重要的一种形式，这种交流反馈机制开启了“问题式管理”的新局面，促成了问题改善。

2.发挥全员优势，系统性改善绩效问题，推动管理变革

株机公司贯彻发现问题不放过的原则，将绩效发布会作为绩效改善机制的一个强有力的手段。一是将公司高管和专业部门在每期绩效发布会上形成的工作要求与会议决议，经绩效委员会评审后下达给相关部门，要求其将工作要求转换为GS指标，形成闭环管理。二是制定了全员参与管理改善的工作方案，以及相应的正激励措施，将绩效发布会上不同难度、不同影响力的管理改善项目分别纳入各单位月、季、年业绩评价，推动全体员工对公司管理制度、流程、机制系统思考，群策群力，为公司的经营发展献计献策。三年来，公司绩效发布会与二级绩效发布会共计发布典型案例230余项，任务指标264项，已完成改善落实的197项，分析原因，落实责任，固化流程，形成标准，固化制度流程100余项，工艺文件数千项，以点带面，推进基础管理体系的变革提升。

（五）强化绩效结果运用，建立正激励机制

1.优化薪酬结构，加大绩效工资投入

按照“月度均衡、分类核算、比例调控、体现差异”的原则，通过与公司经营效益情况、任务量系数、定岗定编成果、组织绩效考核结果挂钩，进行绩效工资投入；同时，按技管人员、辅助生产人员、辅助服务人员三类人群分类核算，以体现价值创造的差异性；在绩效分配上，从公司层面统一制定分配规则，规定强制等级比例分布以及各档级的考核分配系数。

2015年绩效工资投入总额为30572.4万元，绩效工资收入占年收入达40％以上，比2014年增长7％。80％以上的部门与90％以上的员工得到了正激励。将绩效结果通过绩效工资包的形式应用于员工的薪酬之中，用于拉大业绩优秀员工与普通员工之间的收入差距，真正体现激励员工改善业绩带来的收益。

2.完善职业发展通道，注重绩效优秀员工的选拔与培养

一是建立员工行政与专业双向发展通道，将职称评审、技术层级、管理层级、技能层级评聘直接与员工年度绩效积分挂钩，加快领军人才和专业学科带头人的培养；二是将员工年度绩效考评结果作为硬性指标应用于核心人才、后备人才选拔，开展专业培训，为公司人才梯队培养做好储备；三是每年在全公司范围内选拔年度绩效为A的员工赴海外优秀企业参观学习。三年来，公司对近50名领军人才和专业学科带头人组织专业培训；组织各类专业后备人才开展脱产学习；组织300余人分赴海外优秀企业参观，感受世界顶尖企业的管理水平。丰富的国内外培训的机会为优秀绩效员工的深造提供了广阔的平台，也为公司的国际化发展储备了的雄厚的人才资本，为公司稳步持续健康发展提供人力资源保障。

3.丰富绩效奖励内涵，用足绩效管理正激励导向

株机公司全面绩效管理体系在坚持以问题为导向的绩效管理前提下，丰富创新绩效激励模式，增强正向激励力度和广度，设置专项激励机制，对各岗位涌现出的典型个人或组织进行重点奖励，构建以点带面的影响作用，全面强化绩效管理的牵引提升作用，为绩效管理的持续改善提供充足的原动力。

通过专项奖励重奖绩效优秀员工及团队，2014年3月，公司获得南非21亿美元电力机车订单，重点奖励南非电力机车项目营销团队，包括海外营销团队、技术支持团队、项目支持团队以及有突出贡献的个人等总计400万元的奖励；电气设备分公司三名员工长期坚持对某型真空断路器重大惯性质量问题的钻研分析，提升了产品质量的可靠性，降低了在段运行故障率，给予了这些员工高额度绩效奖励；华中地区某项目试制过程中，城轨事业部相关技术人员自车辆试制以来，累计书面反馈91项质量问题信息，既为车辆试制质量管控做出了贡献，也为广大员工增强责任意识、市场意识树立了榜样，给予了特别绩效奖励。正激励导向下，绩效管理催生并提炼了一些新的好的做法。如机车事业部的质量工资办法、城轨事业部的新项目试制经理负责制及“出彩管理”系列活动等。

三、轨道交通装备制造企业推进战略实施的全面绩效管理效果

（一）提高了员工和组织的战略执行力

株机公司通过全员绩效管理体系，大力推进员工行为规范及现场标准化作业，三年来，行为规范考核从每月39起下降到最多两起，职防用品穿戴不规范的问题基本解决，公司园区及生产现场实现了100％规范着装，推动了员工职业化水平的显著提升；通过工艺、质量标准化建设，常规检查和专项督查双管齐下，员工作业规范执行符合率提升至90％以上，设备设施标准化，隐患处理及时化，现场本质安全度得到明显提升，员工工艺标准化执行率显著提升；推诿、不作为的现象明显减少，全员绩效管理在管理层和员工之间形成基本共识，绩效文化逐步形成，员工职业化水平显著提升。

（二）完善了基础管理平台，企业运营效率明显增强

2015年实现全年75个项目并行制造，其中试制项目25个，城轨产量突破千节大关。公司机车车辆2015年发生机破件，较2013年下降34.2％，城轨车辆故障率从2013年的2.9次/百万公里，下降到1.8次/百万公里。职能部门履责意识增强，企业运营效率明显提升；建立起以绩效为导向，以改善和勇于担当为主体的新型机制，让员工的潜能得到充分发挥。从他律型的考核管理逐步转向自律型的绩效导向，给企业发展注入新的活力。通过60余项管理提升项目的实施，公司经营业绩实现新跨越，基础管理水平显著提升，变革升级初见成效。

（三）促进了企业经济效益增长和可持续发展

公司基础管理水平的提升，不仅有效保证了公司稳步、健康发展，更为长远战略目标提供了内生的原动力，2015年，株机公司实现销售收入超过260亿元、净利润15亿元，分别同比增长17.7％、15.4％，人均实现净利润19万、利税41万，经济增加值达16亿元，总资产报酬率为7.11％。人均劳动生产率逐年上升，人均销售收入从2013年的193万元提高到2015年的263万元；人均工业增加值从32.5万元提高到56.7万元。优异经营成效背后揭示的是全员绩效管理紧贴公司发展战略、经营目标，通过设定科学合理的组织目标，并层层分解落实到部门和岗位，有效支持了企业国际化战略。株机公司完成了由单一产品向多种产品并存、从国内市场到大步迈向国际市场、从无到有、从弱到强的逐步转变，成为业内的领军企业，为今后可持续发展打下了坚实基础。

（成果创造人：周清和　傅成骏　马克湘　罗崇甫　陈志新　董元彪　尹星亮　刘　翔　方　旭　张帮忠　李静静　熊卫宁）