轨道交通企业金鹰质量管理模式的创建

株洲中车时代电气股份有限公司

株洲中车时代电气股份有限公司（以下简称“中车时代电气”）隶属中国中车二级子公司，主要从事轨道交通装备电传动系统等产品研发、制造、销售和技术服务，产品广泛应用于高速动车组、电力机车、内燃机车、客车、地铁及轻轨车辆、大型养路机械、城轨、电力、冶金等众多行业和领域。中车时代电气拥有总面积超过40万平方米的现代化产业制造基地，布局国内外20多个城市和地区，拥有多条现代化的生产线。现有员工7000多人，2015年实现营业收入141亿元，利润总额达34亿元，净资产收益率24.3％。

一、轨道交通企业金鹰质量管理模式的创建背景

（一）适应国际化发展的需要

随着城市发展，轨道交通装备行业呈现持续增长与多元化发展的态势。根据株洲所及电气发展战略，在效率、效益的要求下，在公司组织高效化、经营全球化大背景下，坚持核心价值实现和协同发展，立足实现并保持轨道交通核心零部件制造行业的领导地位，并在其他业务领域内获得更大的突破。公司产业多元化拓展迅速，生产的产品涵括轨道交通、工业、民用、船舶、军工等不同市场领域，不同客户需求还未有效转化为差异化的制造需求及制造标准，无法真正体现不同市场领域产品的竞争优势。

（二）推进智能制造的需要

中车时代电气作为湖南省首批智能制造示范企业，伴随着公司长期的文化积淀和历史积累，在管理、技术层面积累了丰富的经验，有利于后续产业的发展，同时形成了独特的执行力文化，团队凝聚力强，伴随公司充分的资源保障，在适应十三五战略发展过程中有一定的优势。在制造全球化的进程下，公司将面临走出去的趋势，制造中心将作为母工厂进一步强化自我管理与配套资源管控能力建设，将是一个良好的发展思路和突破口。中车时代电气围绕产品质量、效率、成本，实现以工艺技术为核心的制造管理体系，推动数字化、智能化制造，加速开发及应用自动化工装设备和信息化技术平台，提升工艺策划、工艺验证及工艺管控能力与水平，保障产品质量。

（三）与国际制造同台竞争存在质量管理差距

中车时代电气制造技术能力离国际先进装备制造企业还有一定差距，目前还处于从主要依靠劳动密集来支撑，到自动化和信息化技术研究应用的升级过程，对基础工艺技术、通用制造技术及产品工艺技术的开发与研究目前还偏于粗放式，工艺技术、制造技术与产品技术的发展、行业技术的发展契合度不够高；工艺验证及工艺检测技术开发应用不够完善，产品制造过程质量检测手段整体还偏向以产品实物质量检测为主，过程质量检测能力不够完足，质量信息化手段及质量过程控制方法有待提升。为让公司产品具有长久竞争力，探索与研究先进质量管控模式是必然趋势。

二、轨道交通企业金鹰质量管理模式的创建内涵和主要做法

中车时代电气以诚信敬业、创新超越核心理念为追求，以国际化战略为导向、金鹰质量文化为基础，依托现代质量信息技术与先进的质量技术，从金鹰质量管理模式的整体架构、金鹰质量管理信息平台的构建与运用、金鹰质量管理的过程控制、金鹰质量管理的持续改进及绩效考核、金鹰质量文化等五方面构建了可推广、可复制的质量管理模式。以质量管理规范化、标准化及信息化，实现国际领先、产业升级助推智能制造企业发展为目的。主要做法如下：

（一）搭建金鹰质量管理模式的整体架构

中车时代电气以公司质量管理体制为载体，构建符合制造金鹰文化特色的金鹰质量管理模型，围绕质量管理平台、先进工具应用、质量控制、质量文化等方面开展各项研究与实践工作。成立专题化领导小组和工作小组，设立“聚焦质量文化、建设质量强所”主题活动，并进行精心策划，以质量氛围建设为载体，通过编制实施质量禁令，树立质量标杆，通过创办质量文化节，组织质量专题、质量竞赛等活动，利用质量奖惩制度牵引，形成重“执行”的质量氛围建设。金鹰质量模型来源于管理实践，并应用于管理，是中车时代电气众多质量管理专家通过反复验证和总结提炼出来的管理模型，具有可操作性和指导性。

（二）构建与运用金鹰质量管理信息平台

1.端对端流程及流程的信息化

金鹰质量管理模式是信息化、智能化工厂的管理模式，中车时代电气自2013年全面推进端到端流程体系建设，在历年管理工作总结的基础上，基于“以顾客为中心”“以核心价值为导向”“以人为本”的基本原则，创新性地引入哈默流程管理理论、体系过程方法工具，建立高质、高效的流程体系文件。通过流程体系的建立，促使产品交付核心流程周期缩短46天，流程效率提升46.9％，PEMM流程成熟度和标准符合度等级提升为2级以上。实现了从职能管理迈向流程管理的转变，使流程成为公司加强管控、明确职责、协同配合、高效运作的管理平台，端对端流程及流程信息化有效地融入实际业务当中，为中车时代电气金鹰质量管理模式的搭建提供了坚实的基础。

2.实现过程质量管控信息化

通过SRM、SAP、MES和QMS四个系统的功能模块实现了从来料质量、过程质量、产品追溯及维修质量的信息化管理功能。

针对供应商来料及生产过程的不合格通过SRM系统将信息传递给供应商，由供应商制定纠正及预防措施，最终实现供应商不合格信息的闭环管理。SAP及MES系统实现了人员追溯、设备追溯及物料追溯的管理，同时对工序检验的不合格信息进行记录，并将信息实时传递给工程师进行分析与改进，对数据进行统计。QMS系统对生产过程的典型质量问题及用户现场反馈的质量问题进行闭环管理。

3.质量数据运用

中车时代电气基于SAP、MES及QMS系统平台建立了完整的数据库，通过对数据进行分析，获得有价值的产品信息。SPC是符合大数据时代质量管理要求的先进质量工具，通过大数据的收集，制定SPC工作计划和目标，实施SPC的前期培训和准备工作，重视实施过程的数据质量，必要时借助专业的SPC软件，循环改进。透过SPC管理工具收集加工过程中各个关键工序的数据，分析每个工序的变化趋势，收集相关资料，对于存在异常的程序进行认真排查分析，及时找出影响因素进行解决，对于关键因素要利用相关的工具进行验证并作优化调整。同时通过SPC技术应用，对监控数据的准确性和完整性作进一步验证，掌握数据形态，抽样频率，过程能力分析，制订过程控制图并进行分析，寻找影响过程的关键控制点及拟定控制方案。

（三）金鹰质量管理的过程控制

1.外协供应商质量控制

根据不同层级供应商制定相对应的质量管控机制，针对中车时代电气关键供应商梳理关键物料进行关键管控，从试制环节开始介入，制定工艺、外协、质量、专家组及管理团队联合巡检机制，就原材料、关键人员资质、文件记录管控、生产管理等多个维度项点进行定期巡检抽查，并对巡检问题进行动态监控。建立外协供应商交班机制，对影响生产现场质量、进度等问题根据情况实施外协供应商管理层交班，主要针对此问题的分析及后续纠正预防措施实施进行交班，对于供应商交班制定的措施形成供应商交班问题台账作为IPQA巡检的输入。交班信息传递给各同类外协供应商进行关注预防，有利于预防同类型问题在不同供应商重复发生。统一外协供应商客户问题台账，对所有现场问题进行统一管理，实现标准化跟踪闭环，针对预防措施进行专项整改，整个问题闭环过程进行动态监控。

2.制造过程质量控制

一是检验过程的控制。将产品过程检验记录表拆分为三份，分别为自互检检验记录表、过程检验记录表、出厂检验记录表，并着重对过程检验流程和出厂检验流程节点进行规范，使得专检过程的检验记录表与检验作业指导书中的检验步骤一一对应，防止检查员在检验过程中出现漏项检验的问题，使得专检把关的过程更加可靠。

二是人员替代的管控。替代人员指未在当前工序出师但在本工序作业或离岗六个月的操作人员，该部分人员在操作过程中因其不熟悉产品工艺要求和操作规范而较容易出现人为失误，因此制造现场单独对该部分人员进行特殊管控，例如规范替代人员的培训和考核、将替代人员与指导师傅进行责任绑定、对替代人员作业后的产品进行首检和巡检等一系列措施。

3.运用先进的质量技术手段强化金鹰质量管理的过程控制

一是8D与产品问题集的结合。8D通常用于客户投诉后的回复，也就是解决问题的八个步骤。中车时代电气则在此基础上，利用8D的方式建立产品问题集，从而将8D方法与问题处理过程进行密切结合，进行问题处理的追踪与闭环。在工程师层面，质量工程师在进行问题处理时，根据8D方法进行质量问题的彻底解决，其中的典型问题（批量问题、重复发生问题、客户投诉问题等）需在每周定期收集进入产品问题集。产品问题集的模板正是参照8D问题处理方法的模式，包含问题来源、问题对象（产品）、问题描述、问题分析、应急措施、纠正措施、预防措施、责任人、完成时间等，对质量问题进行彻底的跟踪闭环，有效推动问题的解决及避免同类问题的重复发生，使得产品交检一次合格率得到逐年提升。同时，通过每周收集汇总产品问题集，可以建立产品问题处理经验库，通过定期的问题通报与交流分享，促使问题处理经验共享，有利于推动措施的举一反三，并且提升质量问题处理的效率。

二是5WHY分析法在全员范围内推广运用。5WHY分析方法全面运用到制造现场质量问题的分析中，融入现场问题的分析过程。当操作者出现人为操作失误时，必须要进行品质不良解析报告的编写，而原因分析必须要使用的方法就是5WHY分析法，通过反复追问自己“为什么”，来找到问题发生的根源，从而有效地帮助问题得到最终解决，降低人为质量项点的发生。

三是PFMEA的运用。生产前期进行了产品失效模式分析（FMEA），识别了产品在设计或生产工艺真正实现之前存在的产品缺陷、质量隐患及质量风险，建立了产品PFMEA库，针对PFMEA分析出的各项问题，提前组织会议分析讨论，并借助专家团队资源制定应对措施，有效预防质量问题的发生。

4.产品质量追溯

建立完善的产品追溯链体系和异常预警机制，提高异常的处理效率，明确影响范围，解决异常并完成后期改善。对于产品中的关键追溯件，均需在器件本体上粘贴条形码。在生产过程中，由检验员或操作员进行条形码扫描，将关键件的条形码信息传输到信息系统，进行关键件信息的匹配，从而确认关键件的型号是否正确。该方法可以有效地防呆防错，极大程度地降低物料装错、漏装的情况。同时，产品的关键件配置信息全部记录在信息系统中，方便后期的关键件批次信息的查询与追溯，为关键物料或部件的质量追溯提供良好的基础。

5.质量异常预警

通过对工序参数和标准进行分析，找出其中的关键因素和异常点，拟定初步的改善方案，最后确定关键的控制点进行数据采集汇总以及数据分析管理工作。及时制定出新的工艺参数标准，及时优化程序，并验证其适用性，制定监控报警规则、异常数据剔除规则及判异准则，关键控制点数据采集汇总、分析，最终确定标准和参数、采样频率、分组策略、判断异常准则等监控方案。固化过程异常处理流程，确保过程异常得到及时、妥善处理。

6.实施“1+7”模式

推行“第一次就把事情做对”，同时规范产品部质量管理工作的开展。“1”即为一个《产品部质量管理操作规程》管理制度；“7”即为在产品部开展质量点检、质量巡检、质量数据统计分析、质量反思会、质量月度例会、零缺陷评比、晨会质量分享等七个质量活动。

（四）金鹰质量管理的持续改进及绩效考核

1.QC活动

坚持以点带面，提升QC小组活动的全员参与率。为吸引更多有人参与QC小组活动，QC推进部门狠抓课题的实效性和推广性，让大家感受到QC活动带来的成功喜悦，因此，公司注册的QC课题和参与人员逐年攀升。QC小组活动在中车时代电气如星星之火，课题涉及创新型、管理型、服务型、现场解决型、攻关型等多个方面。

2.精益改善

围绕“强基树标，拓建坚实支撑平台；提效晋级，攻坚枢纽改善项目”的工作方针，秉承“安全第一、品质至上、重在执行”的团队文化，坚持以交付为根本、以质量和效率为核心的总体思路，搭建了以精益改善、TPM、QC为基础的全员改善文化。改善文化是制造文化建设的一部分，改善文化体系为：营造改造氛围+建立改善机制+掌握改善方法+具备改善技能+改善成果发布。各个专项工作有条不紊地助力于公司各项实际生产、管理工作，各项活动成果切实支撑了核心业务达成，取得了不错的成绩。

3.质量案例

建立了质量案例分享平台，将各种质量工具（IS-ISNOT表、鱼骨图、5WHY及8D等方法）融入质量案例中，并编制了固定的质量案例模板。每个季度均由专人进行质量案例的收集，并对收集上来的案例进行评审、发布，选择优秀案例推荐到公司进行质量案例发布。对于每个部门设定固定的质量案例提交指标，并对提交上来的优秀案例进行奖励和通报，促使所有部门均参与到质量案例的收集，形成固有的质量案例收集及总结的氛围，有助于问题处理方法及经验的共享。

4.质量整改

定期对质量数据组织分析，借助QC手法按产品类型进行筛选与分类，找出影响产品质量的TOP问题，组织和开展质量改进项活动。每年成立改进项小组，签订目标责任状。每月定期组织各项目组长和项目指导老师召开月度例会，对各小组每月的工作活动内容进行点评和指导，项目小组采纳会议要求并付诸实施。年度对各个改善项目进行评审，对优秀项目组织发布。

5.质量预防

一是信息化计量管控。充分利用信息系统实现计量器具超期异常预警，计量器具超期前一个月，信息系统就会自动向相关人员（计量管理人员）发出文字、颜色警示邮件，并触发送检、校检或校准任务。计量管理人员发布具体邮件通知，并督促各计量器具使用人员及时送检，在系统中录入校准任务的相关信息，确保计量器具在有效期内使用，预防计量器具不良引发的质量问题。

二是质量防呆防错。通过作业方法优化、工具工装的运用等方式取代依靠人的记忆的重复工作或行为，将操作人员的时间和精力解放出来，以从事更具有创造性和附加价值的活动，从而促进整个产品实物质量提升，达到产品零缺陷。同时通过劳动竞赛的方式鼓励成员积极参与。先以部门为单位进行防呆防错案例收集，从质量预防、作业与测试方法改进、流程信息化改善等方面开展，再对各部门的案例进行分类汇总与评审。

6.绩效考核

一是组织绩效考核。2014年随着端到端流程体系的建立，配套建立了过程的绩效指标库，对关键过程指标写入部门责任状，通过对组织各个业务过程的绩效指标定期监控，识别薄弱的业务过程，并启动过程的改善介入，通过深入现场逐个业务角色访谈逐个业务步骤确认，诊断业务中的问题，基于问题制定优化后的业务流程方案，并匹配优化方案的策划信息系统优化、组织匹配改善等工作，促进业务的PDCA自循环改善。

二是人员绩效考核。强调“落实质量责任、强化质量意识”，将质量责任分解并落地到人员绩效，并严格执行三重影响和考核，提倡一次性把事情做对。员工质量绩效按月评价形成考核方案，报经管理者代表批准后每月在OA系统上正式行文通报，并同步向公司和所部人力资源部提报落实考核。公司人力资源部按通报内容将经济考核落实到员工当月绩效薪资，并在HR系统进行员工质量绩效考核记录，同时员工质量绩效在年底要进行年度质量绩效总体评价。

三是质量大棒政策。质量大棒政策就是在质量问题上采取以惩罚为主的政策，中车时代电气利用质量大棒政策有效提升全员质量责任意识，强化“第一次把事情做对”的理念，激励供应商及公司员工重视生产过程的质量控制，重视产品质量，降低质量损失，最终提升产品实物质量水平。主要针对内外典型、重大实物质量问题、外协供方责任的典型、重大实物质量问题实施大棒处罚措施，对于直接责任、次要责任、管理责任质量绩效薪资扣款实施单人单次不低于500元上不封顶的措施。

（五）加强质量文化建设，强化金鹰质量氛围

1.规范质量禁令与不良行为

建立质量禁令和不良行为推行机制，编制质量不良行为手册及十大质量禁令并实施专项稽查。征集质量不良行为，经过梳理筛选评审，最终发布电子、组装、检查、调试类别的质量不良行为。提炼“十大质量禁令”，制作“金鹰说质量”漫画手册和教材。十大质量禁令实施每月稽查，及时通报，对于重复项实施质量扣分和考核。

2.引导质量标杆

建立质量标杆及零缺陷评选管理办法，优化质量奖惩制度，开展质量标杆个人及团队评选活动，产品部每月评选“零缺陷”个人并通报奖励和挂牌展示。编制质量标杆评选管理办法，组织质量标杆团队评选优秀班组并进行典型案例分享。促进个人及团队荣誉感，提升标杆形象。

3.开展质量警示教育

每季度征集典型质量案例，对公司用户及内部典型案例编制质量警示教材，警示教材以“十大质量禁令”和“不良作业行为”为主题。通过情节构思，组织现场员工参与演绎，以生动形象的小故事形式展现质量禁令的重要性及后果，并将在作业过程中可能出现的不良作业行为汇编成视频材料。通过活动的开展，提升员工质量意识，规范员工作业行为，自觉养成良好作业习惯，从而提升产品实物质量，打造零缺陷产品。

4.开展质量分层教育

搭建分层教育模型，编制质量分层教育学习地图，策划分层教育培训方案及梳理课程表，编制分层教育课件并开展分层教育培训工作。将质量管理工作经验进行沉淀与标准化，策划质量管理经验沉淀方案并编制工具方法类、制度流程类、活动教育类、工作习惯类等质量工作管理成果汇编。

5.举办质量文化节

对“质量文化节”系统策划，确定总体工作计划，每项活动由专人负责推进，质量文化节的主要活动为开展“质量行为看我秀”知识竞赛、质量再教育活动、检查员技能比武、质量案例情景再现之“放错件”活动、质量专业工具深入运用竞赛、“质量与责任”主题征文与演讲比赛等活动。

6.实施鹰眼报告机制

经过长期的摸索、实践和提炼，2015年制造金鹰建立起了自己纠错改良的完整机制——鹰眼报告机制：员工发现质量隐患或疑问时主动向上级人员逐级反馈直至有效解决或得到明确答复。

机制明确规定只要及时报告，报告者所造成的质量问题则不做经济处罚或从轻处罚。由于及时报告得当避免和挽救重大事故发生的还要给予奖励。机制要求各部门建立鹰眼报告台账，并由专人管理，记录生产中发现的各类质量隐患并每月反馈至质量部归档。质量部定期组织评委专家对问题进行确认，统一管理。

鹰眼报告机制是具有制造特色的质量隐患反馈机制。该机制的建立是对及时发现反馈图纸、文件等质量隐患活动的固化，并将其纳入标准化和常态化管理，形成了浓厚的查找质量隐患的氛围，促进了员工提升“质量异常”的敏感性。该机制的实施有助于减少质量损失，并起到了良好的质量预防作用。

三、轨道交通企业金鹰质量管理模式的创建效果

（一）管理规范化、标准化、信息化得到加强，产品质量不断提升

金鹰质量管理模式创建活动的所有成果做到了规范化、标准化及信息化，输出体系稽查策划等成果物20份以上，质量问题反思等流程文件11份以上，100多项成果物均上传OA办公系统方便员工查询和学习；质量反思措施通过OA办公系统工作事务派发任务闭环管理；质量不良行为手册、质量禁令漫画、质量案例教材视频、鹰眼报告机制视频为后续质量意识教育提供了可视化、通俗易懂、形象趣味的培训标准化教材，应用实施得到员工的高度认可。质量管理标准化覆盖率由33.33％提升至100％，质量反思交班制、质量禁令、质量专题月从无到有提升100％，体系流程执行稽查覆盖由30％提升至100％，质检员再教育考核一次通过率由81.05％提升至95％，质量案例情景再现之“放错件”活动参与率达90％，“成事文化”/质量教育参与率达100％，大大提高了员工质量意识。

金鹰质量管理模式的创建通过产品部质量管理标准化、质量交班会、质量禁令、鹰眼机制、再教育、质量专题月、创办质量文化节等各项竞赛活动的实施，增强了全员质量意识，减少了质量问题发生，各项定性、定量指标达到并超过项目活动预期目标。其中单位工时人为质量项点较2014年整体下降了30％，系统集成产品实物一次交检合格率提升由93％提升到98％。

（二）促进经济效益的增长

中车时代电气通过金鹰质量管理模式创建活动的开展，产生可观价值。协助组织株洲所高低压电器装配工技能大赛，组织技能比武（含5个工种）；全年内部开展培训共776次，共计679人参与。全年所提出积分管理改善提案条数为7493条，所产生经济效益约536万元。推广的绝技绝活4项，先进操作法3项，员工发明创造新工艺共207项、技术革新等其他成果共243项。质量氛围建设助推实物质量提升所产生经济效益约为115万元。改善提案助推效能增长所产生经济效益约为536万元。全员QC管理助推效能增长所产生经济效益约为477万元。强推TPM助效益增长所产生经济效益约为180万元。外协质提升助推成本节约产生经济效益约为100万元。直接产生的总经济效益约为1408万元。

（三）提升公司的品牌影响力

中车时代电气紧密围绕“品质驱动时代”的质量理念，开展金鹰质量管理模式的创建活动，促进了产品实物质量的提升，为成为“轨道交通电传动系统及控制领域内行业一流、全国知名、世界有名的专业化制造基地”；使公司产品不论是质量还是竞争力均领先于行业水平；为中车公司“建设世界一流跨国企业，打造世界一流装备品牌”的目标实现添砖加瓦。金鹰质量管理模式全面体现了优秀管理和先进技术的高度集成，实现了“双高双效”的协调统一，推动了企业质量管理水平不断升级，让公司在与国际巨头的同台竞技中傲立潮头。

（成果创造人：刘可安　刘大喜　彭淼淼　周异明　杨胜兰　许　多　陈　娟　李庆军　龙敏浩　杨晓芳　许　波　谭　冰）