4.特斯拉的启示
“你应该用设计产品的思路去设计工厂，把工厂视作一个集成系统，运用物理学基本原则最大化地优化其功能。”
在内华达州超级电池工厂开幕典礼上，埃隆·马斯克如此说道。这个工厂是世界上建筑面积最大的工厂，但这并不代表马斯克追求大，他的基本逻辑依然保持不变：节俭和效率优先。因此，他在演讲中，解释了“大”的意义。目前，世界上仅此一家工厂可以生产具有如此领先续航能力的汽车电池，其目标是每年生产的电池可以满足150万辆电动汽车的需求。虽然目标远大，但这里的一切都是为实现工厂的规模化而设计的。埃隆·马斯克继续说道：“我不是制造方面的专家，但过去三个月，我一直在工厂现场办公。每次想到汽车工厂，我就会回到我的第一性原理。如果借用物理法则，汽车厂的设计就是对这个公式的优化：体积×密度×速度。”因此，根据他的设想，出于如下两个原因，这个比例可以轻易优化5～10倍。
其一，汽车整装厂实际上只有2%～3%的体积是真正“可用的”；其二，汽车离开工厂的速度看似很快，但其实非常有限（约为每秒0.2米）。总而言之，马斯克不是采用现有的技术和生产方式对工厂进行改进，而是反其道而行，将主导工厂流程的基础公式发挥至极致。最初，虽然马斯克没有立刻找到具体实施方案，但他认为这样的雄心壮志可以激励团队。超级工厂成为始终以这一原则为指导而建成的首家工厂，其最终效果也是惊人的。工厂的三维视图全部数字化，和计算机内部系统极其相似，同时其布局也得到了优化。因为埃隆·马斯克坚信，制造业将跟随信息技术的脚步，向小型化发展（计算机小型化开始于20世纪80年代）。人们无须为应对人口的增长而建造越来越大的工厂，或许我们可以通过增加过程密度，提高速度，实现工厂小型化。
超级生产的第一原则在于通过空间的集中，避免过度消耗。能源消耗方面也是如此：整个工厂配备了太阳能电池板，并高度重视能源回收。埃隆·马斯克在“故事制造”（见“特斯拉主义的七大原则5：故事制造”）这章中，反复强调他力图提高可再生能源利用率的伟大愿景，超级工厂与这一愿景完美契合。为了提高团队的积极性、股东的信心和客户的黏性，埃隆·马斯克定期分享他基于企业节俭化的工作原则，以及他关于世界运输生态化的伟大愿景：将各项功能完美组合起来，使汽车更易使用；用绿色能源制造和驱动汽车；将所有车辆与智能能源网连接起来，从而优化用电高峰或低谷……马斯克的思考几乎总是围绕能源问题，他最近还提到：“太阳照射地球一小时的能量足以满足世界全年的总能耗。”
除此之外，为了消灭障碍，创造协同价值，埃隆·马斯克还建造了这样一个系统：其工厂的建设融入了最先进的自动化技术，其组织原则可以有效避免孤岛式工作。他将开发团队和生产团队组合起来，实现团队技能混合，因此，无论面对何种议题，整个系统可以在非常短的循环内快速做出决定。关于这一点，他是这样跟他的传记作者阿什利·万斯（Ashlee Vance）解释的，“快速行动，避免等级制度，禁止官僚主义”是他关注的重点，而如果“规则阻碍你进步，那就打破规则”。此外，特斯拉投入大量的精力，使车辆最大限度地模块化，并提供预先设定的功能清单。因此，终端客户可以自由“改装”汽车，与工厂直接联系，而工厂能够在最短的周期内，完成“单件小批量”生产。各工作站之间的交流实现自动化管理，特斯拉设计的内部物流系统能够更好地满足车辆个性化改装定制的大众化需求。
最后，特斯拉的产品本身是充分利用协同价值的证明。事实上，特斯拉为每一辆交付给客户的车，提供终身升级和预干预服务，是少数几个承诺在产品生命周期内对车辆价值进行优化的品牌之一。而其他厂家的升级价格昂贵，而且已配置的技术又会逐渐落后，整车不断贬值。
毫无疑问，以埃隆·马斯克第一性原理为指导的特斯拉模式是一种全新突破。参观特斯拉工厂能够更直观地感受第一性原理应用的实际效果：白色墙壁，红色机器，自动化程度极高，各职能部门共享办公空间（无隔墙），手持笔记本电脑的年轻工程师和操作员并肩工作，一眼望去，各工种之间几乎没有区别。一切都是为了尽量减少障碍，创造更多协同价值。
当然，我们必须注意到特斯拉当前遇到的运营困难，如Model 3产能爬坡困难。此外，其制造系统的运行效率也和大型汽车制造企业有较大差距：生产流程有待优化，生产浪费情况依然相对严重，管理系统有待改进，等等。不过埃隆·马斯克力图突破创新，大胆务实地解决问题，他的意愿和工作方式值得关注。而且，和那些分布在硅谷帕罗奥图的数字巨头或初创公司一样，特斯拉拥有与众不同的学习能力。
如果埃隆·马斯克能够应对自我设定的挑战，将数字世界的精华和先进的工业组织结合起来，特斯拉的生产系统将无可匹敌。从丰田购买的“棕地”（brownfield）弗里蒙特工厂并不是特斯拉未来旗舰模式的代表。如果特斯拉制定的增长计划能够实现，弗里蒙特工厂之后的工厂，尤其是超级工厂，或在欧洲和亚洲建立的工厂，将成为超级生产模式推向极致的体现。仅仅几年时间，埃隆·马斯克在全球范围内创建了一家全新的制造企业，它异乎寻常，有可能会彻底改变这个行业。丰田并非一日建成的，要想成为全球顶级制造企业，必定经历重重危机。对于一个具有开创意义的企业，我们需要很长的时间才能判断其系统是否适应新的环境。