3.1 创新十要：“扫雷”装置和探测“雷达”

1995年，某外资寿险公司的行政部门在会议中提出强烈质疑，因为营销部门打算与银行信用卡部门合作，将高单价、高价值的寿险直接销售给持卡者。

2000年，某外资寿险公司的精算部门坚持下架一款女性癌症险，原因不是销售情况不佳，而是卖得太好，远远超出了预期。

2005年，某合资寿险公司想在市场上尝试电销，除了因绩效无法达成目标而面临的关停压力，监管部门也不看好这种新业务。

2011年，某保险公司和某游戏公司遭遇困境，它们携手推出的互联网游戏保险因为无法取得客户的信任，眼看就要失败了。

2013年，某寿险公司的财务总监在公开会议上，对公司拟筹建第三方互联网金融平台和重组电销渠道的做法表示不予支持。

2014年，某寿险公司推出出租车乘客随选型意外险，初步取得了成功。就在该公司准备和某网约车App签订合作协议的前夕，监管部门突然暂停了所有新业务，并对股东进行了重组，新任高管一上台便推翻了之前的创新举措。

以上都是真实案例，在内部压力及外部环境的影响下，创新必然会面临挑战，有的公司甚至会遇到意料之外的情况，正所谓“猜中了开头，却没有猜到结尾”。

推动创新如此困难，主要是因为它没有固定的方法可以遵循，更没有必然成功的法则。但是，成功的创新，即使情境不同且方法无法照搬，却有可以用来借鉴的经验。

以下是我自己总结的“创新十要”，很多是在错误与失败中总结的教训，“扫雷”装置（避开眼前的危机）和探测“雷达”（探索发现之旅）或许可以帮大家增加成功的概率。

1.避免监管风险

监管一直是金融创新的“痛”。2017年以来，各国对金融创新的支持力度加大，科技公司在把握政策红利之际，可以与金融保险业的专家合作，或与第三方协同，并提前做好监管沟通。唯有避免监管风险，才能确保金融科技的可持续发展。

2.跳蛙式推进策略

你玩过青蛙过河这个游戏吗？在此游戏中，玩家面对不断出现的浮木，要想让青蛙安全到达对岸，就得看准浮木，缓步前进，甚至进两步退一步，这也是创新漫长旅程的写照。

我们可以考虑这样的策略：先求小成功，快速见成效，再进行长时间、多资金的“跳蛙式推进”。如此便能避免初期的高成本投入，万一失败了，不至于“伤筋动骨”，渐进地改变也让成功的概率增加。

3.从现有业务开始

多数人抗拒改变，往往是害怕失败。创新可能会抢了别人的“奶酪”。

因此，与公司现有的业务相结合，用创新解决客户痛点并创造价值，更能保证新项目在推进过程中可以取得足够的支持。目前，很多传统公司用科技为既有的业务赋能，正是这个道理。

4.创新不是“横空出世”

不要想一步改变世界，千万不要看不上小创新。苹果公司若没有Mac、iPod等持续小创新和其他许多失败的产品，就很难出现像iPhone这样的爆品。小创新可以是市场已有的先例，最好不要一下进入全新的商业模式中，这样成功的概率更大。

5.眼见为凭的项目管理

即使成立创新实验室，残酷的现实也会使高管和股东失去耐心。所以，公司每年要争取至少完成一个项目试点，每个项目最多两年结束。

当项目试点取得一定的成绩后，接下来要考虑的是持续扩大，当然，项目试点也可能在某些原因的影响下而中止。最后，新项目要么孵化成功，要么进入公司的档案库。

6.执行力才是王道

天马行空的想法没有价值，不能解决客户痛点的创新没有价值。对金融保险公司来说，发散式的头脑风暴虽然能帮助我们拓宽思路，但对落地执行没有帮助。常见的情况是：动口的人多，能挽起袖子动手的人少；找问题的人多，能想解决办法的人少。创新要想落地，团队要拥有很强的执行力，要能归纳思路，统合资源，规划实践方案。

7.跨界合作

想变革传统金融保险公司，有效地进行创新，靠的是对专业的了解和对所属公司文化的认同。科技与金融保险业应先寻求跨界合作，再进行跨界融合。

8.沟通、沟通、沟通

创新不是靠一己“洪荒之力”就可以达成的，而是一个既要突破现有机制，又要追求双赢的过程。所以，面对监管部门，公司需要有很强的沟通能力。

9.正能量

唯有内心充满正能量，才能有强大的动力。面对种种质疑，创新是寂寞且孤单的一件事，我们不仅要有屡战屡败的心理准备，更要有屡败屡战的“阿Q精神”。

10.从试点开始

创新的失败远多于成功，所以我们首先考虑的应该是如何避免失败，其次才是如何积极地推动创新。

例如，与外部第三方合作，采用外包服务，以租赁代替采购等，这样可以避免公司一旦陷入失败便无法挽回的情况。

本节思考重点

1.对于“创新十要”，你觉得哪个最关键？为什么？

2.你是否有“创新第十一要”？