赋能：授人以鱼不如授人以渔

要做到“授权、赋能、激活”的组织管控，第一步是授权，第二步就是赋能了。老话说得好，授人以鱼不如授人以渔。在企业管理中也是如此，光是授权不行，还要懂得赋能。

在《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书中，阿里巴巴集团参谋长曾鸣在序言中就写道：“未来企业的成功之道，是聚集一群聪明的创意精英（Smart Creative），营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快地创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化。传统的公司管理理念不适用于这群人，甚至适得其反。虽然未来的组织会演变成什么样，现在还很难看清楚，但未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而不再是管理或激励。”

为什么这么说呢？因为激励强调的是个人在事成之后的利益分享，而赋能强调的是企业本身的设计、人和人的互动，是激起员工在工作中创新的兴趣与动力，接受更高的工作挑战。而且，赋能比激励更依赖文化，志同道合的人总会因为一个共同的价值观和企业文化而走到一起。总之，每一个优秀人才都在追求实现自我，这不仅需要企业对他们的激励，更需要企业为他们赋能，提供给他们足够的机会和条件，帮助他们发挥出来原有的能力和潜力。

京东自然也深知赋能的重要性。正如京东首席人力资源官及首席法律总顾问隆雨所说：“赋能解决的是什么？当我们真正搭建了一系列平台、工具，具备了相应的开放能力，就可以让员工学会解决问题，让他们真正学会做一把手、做老板。培训不是最重要的手段，而是要教会他怎样使用一系列的工具，让BG、BU焕发活力。”用一句话来概括，其实就是“授人以鱼不如授人以渔”。

那么，京东是如何赋能的呢？主要从四个方面赋能：

1．机制赋能：京东建立了管控机制，内部结算、交易机制，会议沟通机制、数据监测、预警与改进机制等一系列完备的机制来支持运作。比如，京东搭建的数据监控平台会随时监测各区域的数据，每周会根据各区域的监测数据统计出异常数据，发给该区域负责人进行核对修改，帮助他们以数据为基础把控风险，做出科学的决策。

2．组织赋能：京东不仅为各个事业部配备了专门的HR和财务BP，还配备了一系列的研发技术支持，实行闭环管理。比如，为了促进京东金融业务的快速发展，京东不仅为京东金融业务配备了专门的HR和财务BP，甚至还配备了一支独立的研发团队。

3．实践赋能：当一个业务团队还很弱小的时候，京东就采取全面托管的方式，给予它相应的支持，等到它真正成熟、壮大的时候，就把它独立出去，同时采用教练式的帮扶带动方式，参与并辅导它对重大事项的开展与决策，帮助他们做出正确的决策。

4．专业赋能：京东会为员工提供工具、信息系统、数据分析等一系列支持，通过会议沟通、项目共享等方式来加强上下层的沟通，并充分利用企业内外部的专业资源，打造专家团队，来为员工提供专业的咨询和培训，从体系、制度、平台三方面来提升员工的专业度。

“现代管理学之父”德鲁克曾把过去200年的组织创新总结为三次革命：工业革命（机器取代了体力，技术超越了技能）、生产力革命（工作被知识化，强调标准化、可度量等概念）和管理革命（知识成为超越资本和劳动力的最重要的生产要素，管理的重心转向激励，特别是动机的匹配）。沿着这个思路，我们会发现第四次革命——创意革命，即将来临。

近几年，随着人工智能技术的飞速发展，我们意识到，在可见的未来，机械性的、可重复的脑力劳动，甚至较为复杂的分析任务，都会被智能机器取代。但在短时间内，机器可能还无法超越人的直觉，也就是人对知识的综合升华能力。因此，在未来社会中最有价值的人，就是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的“创意精英”。而这些“创意精英”最主要的驱动力，就是创造所带来的成就感和社会价值。可以说，自激励就是他们最显著的一个特征。因此，要想招揽这些“创意精英”，企业不应该给予他们激励，而是赋能——为他们提供良好的环境和优质的工具，帮助他们更高效地创造价值，这才是企业在未来的竞争中立于不败之地的一个有效手段。