Backup原则：继任者必须有

在《京东人事与组织效率铁律十四条》中，有一条“Backup”原则，也就是继任者原则：每个总监、副总监以上的管理者在同一个职位任职两年的时候，必须指定一个Backup（继任者）作为备份，而且这个继任者必须经过刘强东和人力资源的认可，才算是合格的Backup。

如果一个管理者在同一个职位同一个部门工作两年了，都没找到一个让公司认可的Backup，公司对其给予的处罚，不是降薪，而是直接就地免职，立即辞退。

京东为什么要实行如此严格的“Backup”原则呢？这是因为京东深刻地意识到：如果没有Backup，对公司是极其不安全的。比如，如果一个部门的领导者突然离职，但又没有好的继任者，这个部门的业绩就会半年到一年都起不来，等到找到特别好的领导者后，又要经历至少半年动荡不安的调整期才能恢复，可以说代价是非常惨痛的。

作为中国老一代企业家里“教父级”的人物，联想创始人柳传志也曾经说过：“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。”

许多企业因为领军人物的缺失，也陷入了可怕的动荡之中。无数事实说明，领军人物“真空期”是企业最动荡的时期，因为领军人物的缺失会让企业内部充满不安与猜疑，竞争对手也会趁机突袭，社会舆论也容易导致股市的过敏性反应，这一切都让原本平静的企业充满变数。比如，有“台湾经营之神”之称的台塑创始人王永庆名义上虽退居二线，却一直还在为企业的事情劳心劳力，直至他92岁（2008年）因心肌梗死病逝。由于他身前培养接班人的工作做得不到位，因此随着告别式上互相安慰的一幕结束后，王氏家族就开始发生异动，出现了激烈的接班人之争，严重阻碍了企业的发展。

可见，培养接班人，是每一个企业家都必须要做且立即要做的事情。通用电气前董事长兼CEO杰克·韦尔奇曾说：“对领导能力最后的考验就是看企业能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。”无数的事实告诉人们，继任管理已经逐渐成了企业可持续发展的一个重要管理工具。众所周知，球类比赛中，每一个位置的主力球员背后都会有一个替补队员，以备不时之需。企业每一个位置的管理者背后也应该有一个“替补队员”，以充当紧急情况下的接替者，避免公司或部门因为管理者缺失而引发动荡。

因此，2013年6月，京东首次启用圆桌会议形式，对700名管理者进行了长达两个月的人才盘点，最终形成一个由168名HIPO（HIGHPOTENTIAL，简称HIPO，高潜人才）经理和31名HIPO总监组成的人才池，作为继任者的备选人才库。而到了2015年年底，为了适应组织及战略发展的动态需求，京东大学又在人才盘点的基础上，以胜任线、潜力线及继任线三个标准逐步搭建起一个京东的管理人才体系化、阶梯性的培养系统，希望能起到对所有管理者的能力“取齐补平”式培养的效果。

培养继任者，肯定是能力为先。京东会从领导力素质模型、岗位任职年限、上级评价和HR意见四个方面来考量一个继任者的能力。除了专业能力之外，管理层的继任者还需要具备以下四种能力。

1．确立方向的能力。企业管理者的首要职责，就是为企业确立方向。全球著名的商业市场研究和咨询服务机构盖洛普咨询公司曾对三十年来全球4万多名经营者和高层管理人员进行调查研究，结果发现企业领导者最重要的一个能力就是确立企业发展方向。如果企业领导者为企业确立方向的能力很糟糕，甚至不具备这种能力，那么产生的后果就不仅仅是无法激励员工努力工作，更严重的是会导致员工因为迷失方向或者怀疑目前的方向而郁闷、焦虑，而企业的发展也会因此误入歧途，迅速走向灭亡。

2．信息决策能力。纵观中国的众多成功企业，之所以能够在急剧扩大的市场中取得飞速地发展，大多是依靠创业型领导人的胆识、敬业精神和经验，而不是企业内部的组织和运作建设。因此对于当前的中国企业来说，企业领导者的信息决策能力就尤为重要了。著名领导力专家杨壮曾经说过：“一个伟大的领导者必须能够在充满不确定性的模糊情景下进行有效决策。如果等到状态变得清晰，极有可能已经失去了最好的机会。”

3．资源配置能力。企业管理者的一个基本任务，就是把有限的资源配置到能够产生最大效益的人员、项目与任务中，为企业产生最大化的价值。然而，经营环境的不断变化，为企业资源配置的决策和实施增加了难度，这要求企业管理者特别注意资源配置能力的技巧。对此，著名战略大师加里·哈默尔建议：“企业领导人不应该把资源配置的一切权力都包揽在自己手中，而应该将‘资源配置’转变为‘吸引资源’的模式。在这种模式中，企业组织中每一个人都可以创建一种内部市场，进行创意、才智和资本的交换。同时，领导力也将从专门做大型决策的‘聪明的预言家’，转移到那些使事情实质发生的人手上。”

4．善于激励他人的能力。快速变化的市场环境，迫使企业不断进行变革，企业员工因此承受着持续不断的竞争压力。为了激励员工在巨大的压力下也能努力工作，企业领导者必须在企业内部建立起有效的激励体制和透明的赏罚制度，实行“绩效付酬”，给予优秀员工以足够的认可和激励，才能让他们对企业产生归属感和忠诚感，从而为企业创造更大的价值。