1.1 真正的问题解决过程

掌握了逻辑思维的人常会产生误解，认为掌握了逻辑思维就代表解决问题的能力得到了提高。

事实上，这种想法存在明显误区。

所谓解决问题的能力，其定义更为宽泛，不单单是在台面上有逻辑地说出解决策略。

比如在前面所述事例中，便无法单纯利用逻辑思维解决问题。

真正的问题解决能力指的是，让相关人员理解制定好的解决策略，判断执行到何种程度能取得相应成果，特别是在解决整个组织的问题时，让各种各样的相关人员参与其中，调动其积极性，共同实施策略并得出成果的能力。

问题解决的过程分为三个部分：一、共同认识问题，了解解决策略；二、动员相关人员并取得相应成果；三、提高成功率。（见图1）

接下来笔者将具体说明该过程。

真正的问题解决过程由以下几个步骤组成：

1．全体组员一同直面现实与存在的问题，明白接下来要解决什么难题

2．面对问题，引导出合乎逻辑的解决方案

3．全体组员认同该解决方案

4．为实施解决方案调动组员积极性

5．组员自主学习并享受其中

全体组员一同直面现实与存在的问题，明白接下来要解决什么难题

为了更好地说明此步骤及后文将提到的引导出解决方案的步骤，笔者想先介绍一下解决问题的思路，即天空、雨、伞。

你是否听过“天空、雨、伞”这个概念呢？

这是笔者在麦肯锡公司时学到的概念，它代表了解决问题的思路。

在该问题解决思路中，观察天空表示了解状况，判断是否会下雨表示思考这一状况背后的含义，决定是否要带伞表示决定采取何种行动策略。这一概念利用简洁的比喻，直观地将解决问题的思路呈现了出来。

整个思路过程如下：看到天空中飘来乌云（了解状况），乌云很可能会带来降雨（状况背后的含义），因此带上伞出门（具体行动）。（见图2）

新人进入咨询公司后，接受的第一项彻底培训便是天空、雨、伞的思维方式。

提到流行了很长时间的逻辑思维，人们大多会浮现出逻辑树及MECE等概念，但在实际解决问题的过程中，受到重视的其实是“天空、雨、伞”这一思维方式。

在咨询现场，几乎每天都要直面大大小小的问题。

而在解决问题的时候，上司及前辈将严格询问你为每个咨询提出的意见是否符合“天空、雨、伞”这一思维过程。

我们来看看下面的案例。

Case咨询新手要学习的“天空、雨、伞”

 

上司：伊藤咨询师，请你汇报一下A商品销售额下跌的问题。

下属：A商品销售额近5年出现连续下跌的情况。其中，低价商品销售额下跌情况尤为严重，这是因为新兴国家制造的替代商品对低价商品的销售造成了冲击。我认为应该尽早对低价商品的价格做进一步调整。

上司：等一下，这份资料里只有全国销售总额的数据吧？收集各个地区及渠道的销售额变动数据了吗？

下属：我记得手头上的资料里有这份数据。

上司：给我看一下。原来如此。从这份资料中可以得出三点：一、各个地区的A商品销售额下跌情况并不相同；二、从渠道来看，连锁店的销售额下跌幅度显著；三、便是你刚才提到的，低价商品的销售额下跌情况尤为严重。

下属：的确如此。

上司：那么，为什么不同地区的情况各不相同？这其中有四种可能性。一、该地区的需求减少；二、渠道变化的影响；三、竞争商品的冲击；四、公司自身在提高商品性能及宣传推广上没有下足功夫。与这四个推论相关的事实资料，你收集了吗？

下属：没有收集到全部资料，但有部分资料。

上司：把这些资料也给我看看。原来如此，从这部分资料也能看出，销售额下跌的地区受到大型连锁店开业的影响。目前由于大型连锁店入驻区域中购买该商品的顾客减少，可以推断出竞争商品的销量较好。这个推论是否属实，还需要更多的事实依据，建议你再收集一些相关资料。

下属：明白了。我这就分析一下。

上司：另外，你在一开始提到新兴国家的替代商品对低价商品的销售造成了冲击，这一论断有事实依据吗？

下属：这是我询问用户得到的信息。

上司：你问了多少用户？

下属：我大概问了十几个人。

上司：十几个人可能还不够充分。你可以尝试询问具有代表性的用户，当这些用户能够简略构成一个完整的小市场后再收集信息。

下属：我明白了。

上司：刚刚我告诉你的是“天空、雨、伞”流程中天空的部分。看待问题时不能只停留于表面，应该找出问题发生的原因并有条理地剖析该原因，再通过收集相关事实掌握整体情况。在推测原因及收集事实的过程中，要时刻确认自己是否做到了“不遗漏、不重叠”。

下属：好的。

上司：在此基础上，掌握了天空的状况后，要考虑其中的“含义”。这次的案例还无法充分得出该含义。你刚刚说，销售额下跌是由新兴国家低价商品的冲击造成的吧？但连同我们刚才讨论的内容一起思考的话，也有可能是渠道改变造成的。如果是这样，目前使用的渠道是否适用于该公司也是需要判断的问题。继续使用该渠道的话，渠道的衰弱也可能会给公司带来负面影响。这就是其中的含义，也就是雨的部分。

这样一来，要采取的行动策略自然会发生变化。你在汇报中说有必要对低价商品的价格做进一步调整，这是最有效的解决策略吗？如果考虑到渠道改变等因素，那么这个解决策略就存在漏洞了。另外，假设新兴国家通过薄利多销的方式与该公司展开较量，简单地使用降价的方式真的能在这场较量中胜出吗？即使采取行动，也需要进行上述分析及讨论。基于以上观点，你能再重新思考一下天空、雨、伞这3个过程吗？

下属：我明白了。我重新思考一次。

 

这算是较为简单的例子。在咨询公司及企业当中，诸如此类的对话每天都在进行。

从上述案例中可以清楚看出解决问题时的思考过程。

 

◎ 天空指的不单单是表面现象，还要分析问题发生的原因，根据事实把握整体情况。

◎ 雨指的是，分析出原因的结构后，思考该结构将随着时间及内部相互作用的改变产生何种变化，这种变化会对该公司及整个行业带来什么影响。

◎ 伞指的是，经历雨的过程后该采取何种有效策略予以解决。

 

但现实中，“从天空直接跨越到伞”（从掌握状况直接进入解决策略）、“没有仔细看天就带着伞出门”（不顾现状就采取行动策略）等情况也很常见。

例如，上述案例就属于“没有仔细看天（导致销售额下跌的真正原因）就带着伞出门（建议调低价格）”的情况。（见图3）

但是，该带什么样的伞出门，或者是否需要带伞出门，都会根据天空的情况、降雨的强弱、是否降雨而产生不同的选择。

可以将逻辑树和MECE理解为构成“天空、雨、伞”这一思维过程必备的思考工具。

例如，掌握天空的情况时，只观察局部天空是无法知道天气状况的。

住在哪里？要去哪里？以及随着时间推移天气会发生什么变化？我们需要“不遗漏、不重叠”地收集这些信息。

上述案例中，上司强调的正是这一点。

在调查市场情况时，仅根据一部分事实（向几十人询问）做出的判断，并不适用于整个市场。

另外，在讨论解决策略时也是如此，能够防止被雨淋湿的方法不仅有打伞，还可以通过穿雨衣、开车出行等多种方式实现。根据情况，还可以选择重新安排日程或让对方到自己这里来。

要用不遗漏、不重叠的方式分析这些解决策略，同时根据降雨情况选择最有效的应对方法。

若用“天空、雨、伞”的思维过程来解释，“全体成员共同直面现实情况，找出存在的问题，分析该问题将造成什么影响的过程”就相当于天空和雨的部分。

也可以将其理解为全体成员共同观察天气，判断降雨强弱的过程。

共同直面现状与问题是问题解决过程的起始步骤，也是非常重要的一步。

如果在起始阶段，无法与相关人员共同认识到现状与问题，无法达成一致，自然难以进行后续阶段。

出乎意料的是，现实中人们在“共同认识现状与问题”上受挫的情况有很多。

这究竟是为什么？在接下来的内容中笔者也会提到，这是由于在人类的认知和决策中，除了合理的一面还存在不合理的一面。

无论多想合理解决问题，人总会在无意识中受到不合理因素的影响。

面对问题，引导出合乎逻辑的解决方案

接下来的过程是面对问题引导出合乎逻辑的解决方案。

正如前文所述，思考解决策略的过程中，人们会利用逻辑树及MECE探讨应采取何种解决策略。但决定解决策略有效性的要素之一，是对“雨”即含义分析的透彻程度。

上述案例中，新兴国家的厂商发起低价攻势，因此该公司必须采取相应措施是“雨”，渠道结构发生变化导致该公司的经营模式不断动摇也是“雨”。从中能够看出，分析方式不同，得出的解决策略即“伞”也可能不同。

用天气举例，“明天会下雨”与“近几年产生的降雨是由气候结构的变动造成的，因此今后将常常出现强降雨天气”是两种分析，不难想象它们得出的解决策略将截然不同。

综合前文可以看出，掌握引起现状的根本原因并剖析其结构，思考它们随着时间推移将产生何种变化，就是思考含义的过程。

接下来，思考“仅有明天会下雨”与“目前气候处于经常性突发暴雨的状态”背后的含义，不遗漏、不重叠地思考应采取什么行动。

另外，在思考最有效的解决策略时，能取得多大的解决空间也会左右答案。

解决空间指的是解决策略的全面性。

也可理解为在思考解决策略时，思维及视野的高度与广度。

从图4也能看出，同样是登山，在思考登山路径时，站在远处的人想到的方法比处于登山途中的人更多。

通过更加广阔、高远的视野，能够获得的解决策略也增加了。

再回到咨询案例，下属认为“企业应该降低价格”，但除此之外，还应考虑品牌、功能及品质等造成两种商品的销售差距的重要因素，之后再探讨价格战略。

此外，本案例中也需要将视野拓展到渠道策略。

在探讨过程中，我们可能会思考以下解决方案：通过强化现有渠道是否能够解决该问题？是否有必要转换新渠道？能否挤入竞争对手所用的渠道？

再进一步拓宽视野的话，我们还可以思考如果断绝新兴企业的其他业务来源，是否会影响其低价战略，从而使解决思路呈现更多可能性。

再回到天气的例子中，当自己为了与某人见面而外出，在考虑是否会下雨、有没有必要带伞时，前提条件就是“我要出门见××”。

然而只要将前提条件换成“与××见面”或“与××交换信息”，那么实现目的的方法将会增多，比如“让××来我这里”或“利用社交软件与其联系”等。

虽然笔者在书中阐述如何探索问题的根本原因及拓宽解决空间时能得到读者的认可，但在实际解决问题的过程中，人常常会受到经验及固有观念的限制。

原因是我们受到了思考结构、认知结构及决策方式的影响。

对于这些限制，本书将进行详细叙述。

全体组员认同该解决方案

相关成员接纳解决方案，是使该方案落到实际的必要过程。

但是，理解并不等于接受。

对于某些事，也存在组织或个人能够理解却无法由衷接受的例子。

这一过程常常容易被忽视，但要彻底执行解决方案并获得相应成果，前提必须是相关人员赞成实施该方案，而人只有真心接受才会赞成。

反过来，若相关人员不接受这一解决方案，那么即便进入实施阶段，整个计划也会无疾而终。

由此可以看出，即使按照逻辑引导出合理方案，也不一定会被接受。

人或组织都有“喜恶”之分及各自的“价值观”，这是不可避免的。因此，如果是自己“不喜欢的方案”，那么无论其多么具备合理性都很难使人付诸实践。

可能在看到组织拥有“喜恶”之分时，各位会感到困惑。它的意思是，组织当中存在固有的价值观及文化。而这一固有的价值观及文化会影响到组织在某个方针或行动上采取的态度。

各位在目前所属的企业中也听到过类似下面的评论吧？例如“我们公司不能采取这样的做法”或“那种类型的人应该没办法适应我们公司”等。而这些评论正是基于价值观产生的。

在一个组织当中，如果该价值观不断强化并渐渐体现在组织运行的方方面面，那么这个价值观将被认作企业文化。

解决问题的一方如果忽视了价值观及企业文化，将无法解决问题。若不考虑价值观与文化，费尽心思制定的方案将无法被相关人员接受，更得不到真正的赞同。

从这个层面考虑，为了成功实施解决方案，在制定方案的阶段就必须事先探讨对方是否能接受候选方案，是否会认同该方案的实施。

另外，以往的价值观及文化常常会成为改革路上的绊脚石。

在这种情况下，有必要刷新价值观及文化，或是根据该文化适当修正解决方案。

为实施解决方案调动组员积极性

为了让解决策略落实到实际行动上，有必要适当引导组织或人采取相应行动并达成预定目标。

引导过程中的关键，称为“调动积极性”。

说到调动积极性，想必多数人脑海里浮现的是奖励或鼓舞士气，又或是下达命令等方式，实际上调动积极性的方法是多种多样的。

有的人会在无意识的情况下采取行动。例如，内心已有想实现的目标，或是为了公司或同事而行动等。

另外，动机可分为两种，一种是希望实现目标的强烈愿望，而另外一种是因害怕失败而回避挑战的动机。

因此，若想改变某个人或组织的行动，让其按照自己的计划行动，必须掌握支撑该人或组织行动的动机，了解目前该人或组织正在采取何种行动，或是否有行动等信息。

在此基础上，为了让其按照自己的计划行动，应探讨怎样改变方式调动其积极性。

组员自主学习并享受其中

解决问题的过程中，组员的理想状态是，即使不依靠问题解决者，也能掌握自行应对环境变化的能力，并适时改变自己的行动。

这不仅是让组员学习相关知识，还要让组员学会自行建立自主学习的过程。

面对环境的转变，要让组员学会自主应对，而不是一味等待上级的指示。为此，有必要掌握不断从环境中学习的能力。

通过上述内容相信各位已经明白，真正的问题解决是不断变革的过程，超越了狭义的逻辑思维。

与我们常见的逻辑思维非常不同的一点是，解决问题的过程与除了自己以外的他人的想法及情感有着很大关联。

逻辑思维通常将重点放在思维的细化或创新等思考活动上，而对解决问题的过程来说，还需要在逻辑思维的基础上进行多项内容，具体包括：说服某个组织或个人、调动积极性、让组员采取行动、让组员学习知识、培养组员自主应对变化的能力。

然而，在这一系列的流程中存在许多“阻碍”及“陷阱”。

有很多例子证明，为了让对方理解自己的想法并付诸行动，仅提出合理的解决策略及沟通并不足以实现预期的结果。

若要让对方为之行动，就必须了解“他人是如何理解事物的”及“他人会为了什么而采取行动”，这与逻辑思维截然不同。

要令他人或组织理解你的想法并为之行动，必须先了解人的认知、心理及情感。真正的问题解决者必须拥有逻辑思考能力，能够想出具有可接受性的解决策略，此外还应具有充分理解人的情感及不合理性、调动他人及组织的能力。只有兼具上述两种能力，将解决策略落实到行动并取得相应成果的人，才是真正的问题解决者。