第4节 管理环境

管理环境可分为外部环境和任务环境。外部环境是在机构之外的、客观存在的、对机构有重要影响的各种因素的总和，它不以机构的意志为转移，是机构开展管理活动必须面对的重要影响因素之一。外部环境包括：

（1）政治环境，比如，政治制度及政党制度、各种政治性团体（工会、妇联等）、所在地区或国家的政局稳定状况、国家的方针政策及其连续性和稳定性等。

（2）法律环境，比如，国家的法律法规、司法执法机关、机构自身的法律意识、国际相关法律和目标国的国内法律等。

（3）社会文化环境，比如，社会结构、风俗习惯、信仰和价值观、行为规范、生活方式、文化传统、社会发展趋势等。

（4）经济环境，比如，经济体制、经济发展水平、社会经济结构、社会购买力、消费者收入水平和支出模式等。

（5）技术环境，比如，本企业在产品研发、流程和材料等方面的现有科技水平、发展速度及趋势等。

（6）自然环境，比如，矿产、空气、地理位置、水资源、气候条件等。

任务环境，也可称为内部环境。由于机构都具有特定的使命和任务，它的活动必然会受到其所在区域环境的影响，这些能对机构的决策和行为产生直接影响，并与机构目标直接相关的要素，就是机构的任务环境，主要包括：

（1）公众，比如，政府机构、媒介公众、金融界公众、企业内部公众等。

（2）竞争，比如，潜在的竞争者、行业内现有企业间的竞争、替代品生产者的威胁、供应商和购买者的讨价还价能力等。

环境对管理的影响，主要表现在以下几个方面：

（1）环境是管理系统生存和发展的基础。任何管理系统都需要不断与外界环境交流物质和信息等，并依赖内外环境来开展各项活动。

（2）环境制约着管理活动的内容与方向，管理活动必须在一定的环境下进行。从宏观上看，人不能脱离环境而存在，但可以对环境进行改造或服从；从微观上看，“做什么”“能做到何种程度”等都会受制于环境。因此，管理活动必须因地制宜，不能脱离环境，更不能背离环境。

（3）稳定的环境是管理活动正常发挥作用的重要前提。若无稳定的环境，系统就无法正常发挥功能；若环境混乱，机构的组织结构就容易被破坏，管理的等级链也可能被打破，机构系统将不能正常运转。

（4）环境制约着管理活动的过程和效率，例如，在资源丰富的环境中，花费同样的劳动成本，就能够取得更好的成绩；相反，在资源缺乏的环境中，同样的劳动成本，获得的经济效益就会大幅度减少。

由于环境本身具有不确定性，所以，为了制定正确的决策，管理者就必须对管理环境进行全面的分析评估，同时还要研究企业的能力和战略性要素。

（1）分析评估“管理环境”的重点包括：环境机会、环境威胁、环境机会与威胁的组合等。

（2）企业的能力分析，就是对企业的关键性能力进行识别和深入细致的分析，以发现企业的长处和短处，帮助企业决策者制定长期及短期的企业战略，衡量企业现有战略的可靠性和有效性，帮助企业运用相关手段来完善其能力。企业能力主要有八大要素：人力、资金、物料、设备、营销方法、管理、时间、信息等。

（3）企业的战略性要素分析，包含三个步骤：

第一步，识别企业内部的战略性要素（包括管理、组织机构、技术、生产、营销、财务、人事等）；

第二步，对这些要素进行评价（包括与该行业标准进行比较、与竞争对手比较、关键指标分析、与历史经验比较等）；

第三步，确定企业的优势和劣势，为管理活动的开展和战略的实施打好基础。

企业对环境的反应可分为三类，即适应环境、影响环境和改变环境。

（1）适应环境包括“在边界处适应环境”和“在核心处适应环境”。“在边界处适应环境”是指在机构与环境进行物质、信息等交流的边界处设置缓冲器，通过创造超出资源的供应，以防不可预调的需求（比如，在输入端，通过启用临时工来缓冲劳动力需求；在输出端，通过一定的存货，来缓冲顾客需求过旺的局面等）。当缓冲的边界不确定时，企业既可调整技术核心的柔性或工艺，也可提供其他个性化服务，这就是所谓的“在核心处适应环境”，例如，根据顾客的需求，提供产品或者服务。

（2）影响环境，比如，通过合作（包括合同、联盟或增添新要素来规避威胁等）与其他企业联合起来影响环境，或企业自己独立行动来影响环境，其具体战略包括竞争攻击、竞争妥协、公共关系、义务行为、法律行为、政治行为等。

（3）改变环境，比如，领域选择（进入更合适的市场）、多样化（投资于不同的业务）、并购（将两个或多个企业合并）、撤资等。