第3节 管理理论的发展前沿

人本管理、柔性管理、学习型机构管理、业务流程再造管理、精益思想和核心能力管理理论等，都是管理理论的重要发展前沿。由于它们已在不同程度上，从不同的角度，体现出了某些赛博思想，所以此处对相关内容进行简要介绍。为节省篇幅，那些与赛博管理不太相关的内容，就不再介绍了。

1.人本管理

人本管理，其思想就是把人作为最重要的资源。以企业管理为例，首先，认为“办企业就是办人”，只有理解了人，才能把企业员工的能量充分发挥出来。其次，满足人的需要，包括：满足社会人的需要，企业应不断创造顾客；满足企业投资者的需要，企业应实现利润最大化；满足员工的需要，应使员工收益最大化。第三，要完善人，发展人，优化教育培训体系，使员工不断发展完善。第四，要建立和谐的人际关系，以此增强企业凝聚力，保持员工的身心健康。第五，企业与员工要实现双赢，共同发展：企业发展依赖于员工，特别是高素质人才；反过来，个人发展也需要以企业为依托。预先提醒：所有信息安全问题都归罪于人，所以作为后面的赛博管理特例，信息安全管理也必须以人为本，或主要是管理黑客，特别是黑客的行为。当然，在赛博管理中，人和环境等的影响因素都已经被融为一体，并以赛博系统的形式统一表现出来了。

2.柔性管理

柔性管理，其实是一种对“稳定和变化”进行管理的新方略，它努力从表面混沌的现象中，看出事物发展和演化的自然秩序，洞悉下一步前进的方向，识别潜在的未知市场，进而预见变化并自动应付变化。柔性管理以“人性化”为标志，强调跳跃与变化、速度与反应、灵敏与弹性，它注重平等与尊重、创造与直觉、远见与价值控制等；它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践等，实现管理和运营知识由隐性到显性的转化，从而创造竞争优势。与柔性管理相反的就是所谓的刚性管理，它以规章制度为中心，用死板的制度来约束和管理员工。

在柔性管理中，内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚等。为了便于柔性管理，机构就需要扁平化和网络化。因为，扁平化压缩了纵向管理，扩张了横向管理；使得横向管理向全方位信息化沟通扩展，甚至形成网络型机构，而团队或工作小组就是该网络的节点，大多数节点都是相互平等的、非刚性的，节点之间信息沟通方便、快捷、灵活。柔性管理还包括决策柔性化和制定决策目标的柔性化，比如，决策不是自上而下推行的，不带有强烈的高层主观色彩；决策目标的选择并不遵循“最优化原则”，而是遵循“满意准则”，让管理决策有更大的弹性。

在柔性管理中，也重视激励的科学化，认为激励是对机构人员的尊重、信任、关心和奖励的全面综合。激励分为物质激励和非物质激励，物质激励属于基础性的激励，但无法在激励中发挥更大作用；非物质激励则能满足机构人员对尊重和实现自我的高层次需求。

3.学习型机构管理

建立学习型机构管理，以应对各种可能的变化。所谓学习型机构，是指具有持续不断学习、适应和变革能力的机构。学习型机构的主要观点有：

（1）若不主动变革，就会过时；

（2）创新是机构中每位成员的事；

（3）不担心犯错误，而害怕不学习、不适应；

（4）学习能力、知识和专门技术（而不是产品和服务），才是企业的竞争优势；

（5）管理者的职责主要是调动别人、授权别人，而非控制别人。

学习型机构管理的四条标准主要有：成员能否不断检验自己的经验，成员有没有产生新知识，大家能否分享机构中的知识，机构中的学习与目标是否密切相关。

4.业务流程再造管理

传统机构的组织结构是建立在职能和等级制的基础上的，对竞争环境变化的反应比较缓慢和笨拙。而业务流程再造管理，则将流程推到管理日程表的前列；通过重新设计流程，激发和增进企业的竞争力。所谓业务流程再造，就是对经营流程进行彻底的再思考和再设计，以便在业绩衡量标准（如成本、质量、服务和速度等）上取得重大突破。业务流程再造后，对所做的一切事情都要追问：事情是什么，而不是“应该是什么”。然后，才去关注：到底该怎么做！业务流程再造中最关键的部分，是基于企业的核心竞争力和经验，确定企业应该做什么，即确定企业能做得最好的事是什么，然后确定由谁来做，是由本机构还是其他机构来做。比如，企业业务流程再造后的结果可能是公司规模缩小和外包业务增多等。

5.精益思想

精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列的思想，其核心是通过“及时适量”“零库存”“传票卡”等现场管理手段，实现“订货生产”，从而确保产品质量并降低成本。“精”体现在质量上，即追求尽善尽美、精益求精；“益”体现在成本上，即只有成本低于行业平均成本的企业，才能获得收益。因而，精益思想不是单纯追求成本最低、企业自己眼中的质量最优等，而是追求用户和企业都满意的质量、追求成本与质量的最佳配置、追求产品性能价格的最优比等。精益思想的核心可概括为消除浪费、创造价值。

6.核心能力管理理论

核心能力管理理论认为，企业战略应该建立在核心能力之上。这里的核心能力，是指机构内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术的能力。能作为企业核心能力的前提是，它必须满足以下五个条件：

（1）不是单一的技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；

（2）不是物理性资产；

（3）必须能创造顾客看重的关键价值；

（4）与对手相比，竞争上具有独特性；

（5）超越特定的产品或部门范畴，从而为企业提供通向新市场的通道。