前言

长久以来，我一直以为相对于西方人长于化约主义与分析性思考（西方人也有复杂思维，而且发展出了复杂科学，但相较于分析性思维，复杂思维则相对是“隐文化”），我们中国人则更强于复杂思维和系统性思考（当然，我们也能做分析性思考，只是相对较弱）。所以我认为，复杂思维建构了我们的治理智慧，基于此，便有了本书。

本书取名《中国治理——中国人复杂思维的9大原则》，其背后有更宏观的思维：治理理论无疑是复杂系统管理学的重要源头，所以谈中国人在复杂系统中的经济交易与社会交换，正好可以透视中国的系统领导者如何以人际交换为中心思考整个系统的治理之道。这些治理之道有什么特色呢？全书谈的是中国人治理复杂系统的智慧。复杂系统可以是一个组织，包括一家实体的组织，如企业、非政府组织、政府机构；也包括一个网络式组织，如产业供应网、平台或生态系统；还可以是一个城市、一个社会、一个经济体或一个国家。书中主要谈的是组织治理，但也会谈及其他类型的复杂系统。

为什么我们在谈“领导”时强调的是无为而治？

为什么我们在谈“经营管理”时会说“做生意前先做人”？

为什么我们在谈“治理”时会说“半部《论语》治天下”？

为什么我们要“诚意、正心、修身、齐家”，之后才能“治国”？

为什么我们的治理理想是“万物并育而不相害，道并行而不相悖”？

为什么我们又总是陷在“一放就活，一活就乱，一乱就收，一收就死，一死再放”的治乱循环中？

为什么我们会有“宁为鸡首，不为牛后”的思想？为什么我们的社会总是创业者特别多，中小企业特别发达？

为什么我们的企业内常有“上层级，下网络”的结构，企业内常有一些不同形式的自组织，如挂靠的子公司或独立团队，以及外包的业务单位、地方分公司、利润中心部门或内部创业团队？

为什么我们还会有“内层级，外网络”的结构？企业间总是结成网络，合作共荣。商帮如温州帮；小企业网络如义乌模式；平台模式如联发科提供技术平台给国内手机业者，淘宝网提供服务平台给网店；网络整合者如利丰公司；还有到处可见的中心—卫星外包网，以及一镇一产业的产业网。

为什么这样的“上层级，下网络”“内层级，外网络”的结构在中国的竞争力特别强，在世界上也极具生命力？

相反，把整条价值链全部整合的大型企业，除了劳动力密集型的“血汗工厂”表现较好，大多数往往十分低效，不是靠垄断生存，就是不具备国际竞争力。

为什么我们的企业内部总是充斥着派系、抱团现象，“上有政策，下有对策”，集体规避层级制的管理？

如何解释这些本土常见的组织现象？从1994年至今，在26年的研究与教学经历中，我做的很多研究是在企业中进行的参与式观察。我和企业家们同吃同住，也多次为企业做顾问，还参与过创建电子商务公司与非营利组织，这促使我开始思考中国本土的这些组织现象。

1996年，一位日本留英博士生想研究高科技产业集群，于是想找我合作。在一位业界重要人士的介绍下，我得到了进入这个产业的机会，随即带着学生开始做中国高科技制造业的外包交易治理研究。我们先是对44家相关企业做了访谈，继之在东莞及苏州对两家全球顶尖的高科技产品厂商做了深入的田野研究。我和我们的研究人员经常一驻厂观察就是3~9个月。另外，我在收集企业内整体网资料之前，往往也会要求研究人员进驻公司观察，以对从西方引入的问卷调查做必要的本土化修正。就这样，我们慢慢累积了26年的定性、定量的管理研究资料。

这些研究经验让我看到，中国人的组织行为和管理实务，与管理学教科书的教条或西方管理研究成果有很多不同的地方。比如，从西方社会网研究的成果引申出的管理实务总是鼓励企业多轮调，因为轮调可以促成更多的关系连接，在部门与部门间搭建一些桥梁，增加沟通的管道。人力资源管理实务也鼓励轮调，因为这样可以提高工作的挑战性与趣味性，而且可以增加员工工作技能的多样性。但中国的一些中型企业的企业主却质疑这样的管理实务，他们只敢采取有限范围内的轮调，却有计划地避免员工熟悉每个部门，以免他们在学会了所有技术细节，又掌握了客户关系之后，跳出去成立相同的公司，回过头来与自己竞争。更糟糕的是，有时跳出去的不是一个人而是一群人，这一下子就使公司少了很多骨干，而且这些人后来可能全成了原来公司的竞争对手。

如何解决这样的管理问题？它是由什么原因造成的？我们常说中国人“宁为鸡首，不为牛后”，显然，这样的民族性深深地困扰着中型企业的企业主们。另外，中国人喜欢抱团、搞派系，所以一个人一跳槽，一自立门户，常常带走一群人。如何解释这种现象？如何解决这些企业主面临的管理问题？

我原本学的是统计方法与数量模型，这在管理学界无疑是常见且主流的方法，但这种方法是建立在已有良好大型理论的前提之上的。当我发现自己面临的这么多的中国本土管理现象很难用从西方学来的管理理论解释时，我就只好重新回到管理场域的“田野”中，做访谈、进行参与式观察、组织焦点团体、做扎根理论分析，从定性研究及亲身参与的组织实务里慢慢去发掘新的理论方向。

在最近15年的教学生涯中，我一直在教两门课。一门是“组织理论”。在与学生的互动中，教学相长，这使我对管理学的理论有了更深的体悟。另一门是“社会网理论”。渐渐地，除了社会网中少数的几个经典理论，我把课程的所有重心都放在了复杂网、网络动态学及复杂系统演化之上，从而把管理学中的复杂系统视角也带入课堂。尤其是社会学大师马克·格兰诺维特（Mark Granovetter）的《社会与经济》出版后，我更有了复杂系统管理学的理论架构作为课程的总纲。渐渐地，我的所有教学都集中在了如何用复杂思维看组织、社会、经济与管理上。

在教学中，我总会要求学生读我们中国人的一些作品，比如陶渊明的《桃花源记》，费孝通的《乡土中国》，费孝通、吴晗等人的《皇权与绅权》，黄仁宇的《万历十五年》与《中国大历史》，梁漱溟的《中国文化要义》，许烺光的《宗族·种姓·俱乐部》。当然，最重要的还有《中庸》。因为在这些经典之中，我们能看到我们中国人复杂思维的智慧光芒。

从本土社会学及本土心理学出发，渐渐地，一个解释架构浮上我的心头，我认为这些现象根植在“人情社会”或“关系社会”的本质中。中国人都晓得人脉的重要性，我们工作的主要内容就是在积累人脉，因为未来工作成就最重要的决定因素就是人脉的广度与深度。人脉的积累有赖于平时的人情交换，在人情交换中建立的很多熟人连带是实现个人成就和目标时可以调动的资源。我们中国人就是在“你捧我场，我捧你场”的交换中追求自我实现的。我们懂得个人英雄主义是成不了事的，所以要调用一群人的力量；我们也懂得要与这群人分享成果，所以一群人很容易结成一个圈子，一荣共荣，一毁俱毁。利用这种“圈子现象”的最好方法就是“裂土封侯”，构建自组织，开疆辟土。相反地，圈子留在科层组织（即官僚制）中，不免会形成派系，相互争斗，导致“上有政策，下有对策”，发展出潜规则。我发觉，自组织是解释我们中国人组织行为的关键，自组织会相互结成组织网络，互为联盟或上下游，所以我国的组织总是以网络结构为主。正视自组织，善用自组织，学习管理自组织，正是我们中国人的治理智慧的根源。

教学与研究的多年思考，使我一直在写作我们中国人传统的管理智慧，并开始构思这本书来展现中国人在复杂思维下特有的治理之道。但不同于我写给企业家及社会大众的通俗性读物，这本小书加强了学理性，引用了较多学术理论。希望这本小书可以引导本科生和研究生及社会上对学理知识感兴趣的人进入本土管理学的天地，并了解社会学领域的研究者是如何看待中国文化特色下的管理学的。