组织的5大部分

组织结构化的目的是获取并引导各种流程的体系，并定义各组成部分之间的相互关系。这些流程和相互关系少见排列有序的线性关系，但语言却必须是线性的。因此，有时候我们很难单单使用语言精确地描述出组织的结构，而必须借助图表作为补充。因此，本书中附列了大量的图表。实际上，我们先要有一个基本的图示来代表组织本身，然后在此图的基础上修修改改，用以概括组织中可能出现的各种情况以及组织本身的各种不同形式。

我们可以从组织的不同组成部分以及每部分所包含的成员入手，构建此图。组织的基层是操作者，他们进行最基本的工作，生产产品和提供服务，从而形成了运营核心（operating core）。正如前文指出，在最简单的组织中，操作者基本上是自给自足的，他们之间通过相互调节进行协调。这类组织除了运营核心之外，并不需要太多别的东西。

但随着组织的成长，操作者之间的分工变得复杂起来，逐渐有了直接监督的必要。组织中需要有一个全职的管理者，雄踞在“战略高层”（strategic apex）。随着组织的进一步复杂化，它会需要更多的管理者，不光有操作者的管理者，还要有管理者的管理者。于是组织中形成了一条中间线（middle line），在运营核心和战略高层之间划分出权力等级。值得注意的是，管理者的出现，产生了一种新的分工形式。这是一种行政管理中的分工，它决定由谁来进行基本的工作，谁来从事各种形式的行政管理。

随着组织进一步走向复杂，组织可能会逐渐采用标准化的方式来协调工作。制定标准的责任落在了另一群人身上，我们可称之为分析者。他们从事的同样是行政管理工作，但性质不同。他们经常被称为“职能人员”（staff）。这些分析者构成了位于权力等级之外的所谓“技术结构”（technostructure）。这就是行政管理的二度分工——做（或监督）工作的人和把工作加以标准化的人之间的分工。实际上，分析者用标准化替代了直接监督——这个过程叫“制度化”（institutionalization），它削弱了管理者对操作者工作的控制，这正如直接监督取代相互调节，削弱了操作者对自身工作的控制一样。

随着组织的发展，最后还会出现一些不同性质的职能部门，它们的任务并不是促进组织的标准化，而是为组织提供间接服务，包括食堂、收发室、法律顾问或公共关系部门。我们把这些人员和这部分组织称为支持性职能人员，简称支持人员（support staff）。

这就是我们所说的组织的5个部分。如图0-2所示，位于基层的运营核心和位于顶部的战略高层由中间线连接，而技术结构和支持人员分列两边。这张图是本书的主题图，如果你喜欢，可以视之为本书的标志。后面我们还要多次使用这张图来说明组织结构，有时要往上叠加一些流程，有时则要把它扭曲变形，以显示不同组织类型的特点。

图中显示了一个小小的战略高层，通过一条逐渐膨开的中心线与扁平、宽大的运营核心相连。组织的这三个部分紧密相连，表明它们之间一般是通过一条正式权力链相连接。两旁的技术结构和支持人员是分离的，表明它们独立于主权力链之外，对运营核心仅有间接的影响作用。

在此我们不妨把这张图与组织中常用的术语联系起来。

这样一来，在这张图里，中层管理就包括三个部分：中间线管理者（middle-line manager）、分析者和支持人员。为了避免混淆，在这里我们将这三部分总称为“中层”（middle level）；至于“管理层”（management）一词，则专指战略高层和中间线上的管理者。

“职能人员”（staff）一词，不妨也放到这部分内容中加以说明。在以前的文献中，“职能人员”一词与“业务人员”（line）一词相对；从理论上讲，业务岗位有正式的决策权，而职能人员只负责为决策者提供建议，并不掌握决定权。但我们在下面的内容中会看到，此种区别仍然存在于某些组织的结构当中（至少，分析者与业务人员尚存在此区别，支持人员不含在内），而在其他的一些结构中表现得并不明显。不管怎样，职能人员和业务人员的区分对我们来说还是有用的，在此不妨保留这样的说法，但要做一些修正。

业务人员指的是图中的中间部分，即从战略高层到运营核心的正式权力流上的管理者。请注意，我们的定义并未涉及决策权或建议权的问题。我们可以看到，支持人员基本不提供建议，他们有自己的职能和决策要做，尽管这些职能和决策跟运营核心只存在间接的联系。工厂食堂的厨师也是在进行生产，但他的工作与基本的制造流程没有任何关系。同样，技术结构的建议权有时也会形成决策权，但这与监督着运营核心的正式权力流是两回事。

这里我们避开了“职能人员”一词的其他一些含义完全不同的用法。军队中的“司令员”实际上是战略高层的管理者，而医院的内科医生实际上是操作者。请注意，我们强调业务人员和职能人员的区别，并不是为了掩盖相关的问题，而仅是为了对两种人员加以区分：一种是直接参与组织运营的人，一种是间接相关的人。按照我们的定义，在典型的制造企业中，生产和销售明显属于业务活动，而营销研究和公共关系则属职能活动。至于工程设计人员是业务人员还是职能人员，他们是间接地为运营核心服务还是其组成部分，要看此工程设计工作在特定企业中的地位如何。职能人员和业务人员之间本来就存在着一个灰色的过渡区（即两者职能交叠、区分不明显的部分）：在如今的不少组织中，这个灰色区域范围很窄，故此我们保留这个区分；倘若灰色区域的范围很宽，我们自然只好放弃这个区分了。

接下来，我们将对组织的5个部分逐一进行分析。

运营核心

操作者主要执行四项职能：

1. 确保生产的输入。比如在制造企业中，采购部门负责购买原材料，收货部门负责将原材料搬进厂门。

2. 将输入转化为产品。有的组织将原材料加以转化，比如把树木伐倒，把木料转化为纸浆，然后制成纸；也有的组织是将一个个零部件转化为完整的设备，比如组装打字机；还有的组织是通过写作咨询报告、教育学生、理发或治疗疾病等对人或信息进行转化。

3. 发送产品。比如销售或配送转化过程的成果。

4. 为输入、转化和产出职能提供直接支持。比如为机器设备提供维护、存放原材料等。

一般来说，运营核心会进行最为彻底的标准化，其目的是保护操作不受外部干扰。当然，标准化的程度取决于工作本身。汽车厂的装配工人和大学里的教授都是操作者，可前者工作的标准化程度明显远远超出后者。

运营核心是每个组织的心脏，它生产关键的产品，确保组织生存下去。但除去那些最小的组织，组织还需要管理部门。管理部门由战略高层、中间线和技术结构组成。

战略高层

这里还应当包括为高层管理者提供直接支持的人——比如他们的秘书和助理等。在有些组织中，战略高层包括执行委员会（虽然委员会的成员代表各有其侧重点，但委员会统辖全局）；在其他一些组织中，战略高层还包括总裁办公室，也即共同分担首席执行官职责的两三人等。战略高层负责确保组织高效地实现其使命，并为那些控制着组织或对组织享有权力的人（如所有者、政府机构、工会、压力集团）效劳，提供其所需的服务。由此形成了三方面的职责。

第一，是前面我们已经讨论过的直接监督。

只要组织还需要这种协调机制，那就要靠战略高层（或中间线）上的管理者来实施。高层管理者分配组织资源、发布工作指令、批准重大决策、解决争端冲突、设计组织结构和招募组织人员、监督员工绩效、激励员工和支付薪酬。

第二，是对组织边界状况（也即组织与周遭环境之间的关系）进行管理。

战略高层的管理者必须花费大量的时间，将组织的活动告知周围环境中的权势人物，为组织营建高层次的联系网，借此获得信息，并与外部进行重要谈判；有时也作为名义领袖履行一些礼仪事务，如接见重要客户等。有人曾经半开玩笑地说，管理者的定义就是专门会见来访者，以方便其他人完成工作的人。这倒也不全是玩笑话。

第三，是制定组织的战略。

我们可以把战略看成是组织与环境之间的协调力量。因此战略的形成牵涉到对环境状况的阐释及制定内在统一的组织决策流（战略），以应对相关的情况。因此，在管理组织的边界状况时，战略高层的管理者首先要了解组织周围的环境；在履行直接监督的职责时，他们会根据实力和需要对战略做相应调整，并维持一个适当的变革节奏，既可以让组织随着环境而改变，又不会造成太大的动荡。当然，我们在后文中将会看到，战略的制定并不是一成不变的过程。首先，组织的其他部分（有时甚至还包括运营核心）可能会在战略制定的过程中起到重大作用；其次，有时候，随着管理者迫于环境压力做出一个个决定，战略可能会在不经意间形成。但有一点必须特别强调，那就是：一般情况下，在组织的5个部分当中，战略高层仍然是制定战略的最主要角色。

一般来说，战略高层对组织的认知最全面，因此也最抽象。这一层级的工作特征是：劳动重复性和标准化程度最低，行事务必小心谨慎，决策周期相对较长。战略高层的管理者大多是利用相互调节的协调机制，实现彼此之间的协调。

中间线

这一链条，从高级管理者一直到直接管理操作者的一线主管（如车间的班组长），运用的都是直接监督这一协调机制。大多数中间线的链条层层相扣，从上到下只有一条通道。但本书后面将会提到，情况并非总是如此：有些链条中间有分有合，一个下属可能对应多个上级。

组织需要多少中间线管理者，取决于组织规模及其对于直接监督的依赖度。从理论上讲，一个管理者，也就是在战略高层的首席执行官，就能监督所有的操作者；但实际上，直接监督需要管理者与操作者之间的近距离接触，所以一个管理者可以监督的操作者数目（即其控制范围）是有限的。小型组织可以只有一位管理者（位于战略高层），而大一些的组织自然需要更多的管理者（身处中间线）。这样就形成了组织的层级：一线主管管理若干个操作者，形成基本的组织单位；另一位管理者负责管理若干个这样的单位，形成高一级的单位，以此类推，直到所有的单位都归总到战略高层的一个管理者（即首席执行官）手下，从而结成整个组织。

在这个层级结构中，中间线管理者在上下的直接监督流中从事一系列工作。他要收集关于本单位绩效的“反馈”信息，并将其中一部分呈交上一级管理者。在此过程中需要进行信息的汇总。他还要参与决策流：向上反映本单位遇到什么样的困难、对需要变革的地方提出建议、判断哪些决策需要上级批准。有些事情中间线管理者可以自行处理，有些则要呈报上级来采取措施。他还要向下指派在本单位中分配的资源、阐明需要解释的规则和计划、开展有待实施的项目。但和最高管理者一样，中间线管理者不仅要直接监督，还要管理边界状况。每个中间线管理者都必须和其他管理者、分析者、支持人员保持联系，还要与本单位工作相关的外部人员进行沟通。此外，中间线管理者也跟最高管理者一样，要重视本单位的战略制定。当然，他这个单位的战略在很大程度上要受到整个组织全局战略的影响。沿着权力链往下走，管理工作的导向会逐渐改变。它会变得更加细致具体，不再那么抽象概括，并更专注于工作流本身。

技术结构

这些分析者独立于具体业务的运作过程，他们可能要设计、规划和改进工作流，或者培训参与工作流的人员，但本身并不参与工作流。

技术结构由哪些人组成呢？技术结构中有很多种分析者，有关注适应性的分析者、关注改变组织以适应环境变化的分析者、关注控制的分析者，还有关注组织活动模式稳定化和标准化的分析者。在本书中，我们主要讨论的是关注控制的分析者。这些分析者直接专注于组织结构的设计和运作，也就是技术结构中负责组织内部标准化（任一标准化形式皆可）的控制分析者。这并不是说，操作者不能对自己的工作实行标准化（每个人早上起来穿衣服都会有自己的一套程序，更何况工作），也不是说管理者无法把自身的工作标准化。但一般来说，一个组织的标准化程度越高，它就越依赖于技术结构。标准化降低了对直接监督的需要，此外，一部分员工也能凭借标准化，从事原先由管理者负责的工作。

我们可以区分出三类控制分析者，分别对应三种类型的标准化：对工作流程进行标准化的工作研究分析者（如工业工程师）、对工作输出进行标准化的规划和控制分析者（如长期规划师、质量控制工程师、生产计划员和会计）和对员工技能进行标准化的人员分析者（包括培训师和招聘专员）。此标准化过程的大部分工作，在员工进入组织之前就完成了。

在完善的组织中，各个层级都有技术结构。在制造企业的最底层，分析者要排定生产进度、研究操作者的工时方法、将质量控制体系制度化，从而把操作工作流加以标准化。在中层，分析者对中层管理的脑力工作实行标准化（如对中层管理者进行培训），对信息任务进行运作研究。他们还代表战略高层设计战略规划系统、开发财务系统，以控制组织各主要单位的业绩目标。

分析者存在的目的是把别人的工作加以标准化，但他们自己的工作却主要是通过相互调节来协调的。但在协调中也包含有技能标准化的成分，因为分析者通常都是经过高等培训的专家。总之，分析者用在非正式沟通上的时间很多。

支持人员

比如在一所大学里，我们可以找到校友基金会、学校出版社、书店、打印服务部、薪酬部门、门卫部门、收发室、配电房、体育部、学生宿舍、教职工俱乐部等。这些都不属于运营核心，相关人等并不从事教学或研究工作，甚至也不直接为教学或研究提供支持（计算机中心和图书馆等部门才是为教学或研究提供支持），但它们的存在为组织的根本使命提供了间接支持。在制造企业中存在着形形色色的支持部门，从法律顾问到工厂食堂，不一而足。

奇怪的是，有关组织结构的文献却几乎彻底忽视了这些支持单位。最常见的处理手法就是把它们与技术结构凑在一起，贴上个“职能部门”的标签，认为它们也是为管理层提供建议的。但这些支持单位与技术结构显然并不是一回事，它们并不专注于标准化，所以不应该视作提供建议者（尽管他们也会提供一些建议）。实际上它们拥有自己的职能。学校出版社出版图书，教职工俱乐部为教授们提供社交场所，而校友基金会负责筹措资金……

为什么大型组织要自己设法提供如此多的支持服务，而不从外部采购呢？可能是为了便于控制。大型组织希望能把这些支持服务抓在自己手里，以减少外部采购的不确定性。大学自己出版图书，就可以避免商业出版社的不确定性；制造企业用自己的法律顾问部门来打官司，就可以选择中意的律师；让员工在自己厂里的食堂就餐，不仅可以缩短午餐时间，或许还有助于确定食品的营养价值。

很多支持单位都是自给自足的。它们自成一个微型组织，很多都有自己的“运营核心”，如大学中的打印服务部。这些支持单位从组织中获得资源，作为回报，也为组织提供特定服务。但它们的运作是独立于组织的主运营核心的。比如，拿维修部门和工厂食堂相比，前者是一个直接服务部门，是运营核心的组成部分，而后者则独立于运营核心之外。

支持单位根据其服务对象的不同，分布在组织的不同层级。在大多数的制造企业中，公共关系部门和法律顾问部门的位置都很接近顶端，因为它们多是为战略高层直接提供服务；中层的支持单位为中层的决策服务，如行业关系、定价和研发；而基层支持单位（食堂、收发室、接待部门、薪酬部门等）的工作更标准化，与运营核心的工作相类似。图0-3把这些支持单位全部标在了本书的主题图上。此外，还有组织其他四个部分中的典型机构（本图依然以制造企业为例）。

由于支持单位类型多种多样，所以它们的协调机制也不能一概而论。所有支持单位都会根据自己的实际情况，选择最适合的协调机制。法律顾问部门选择员工技能的标准化，研究实验室选择相互调节，而食堂所采用的是工作流程的标准化。但是，由于很多支持单位都是高度专业化的，需要专业人员，因此员工技能标准化可能算是最重要的一种协调机制了。

组织的职能部门人员（包括技术人员和支持人员）是否呈现出特定的结构形态呢？有人对25家组织做了研究，结果表明：组织的中间线往往呈金字塔形，而职能人员却并非如此。职能人员的分布形态极不规则，可能略有一点倒金字塔形。所以在我们的主题图中，中间线的下部渐趋走宽，同时技术结构和支持人员呈椭圆形。后文中我们将会看到，职能部门的具体形状取决于组织所采用的结构类型。

随着企业的发展壮大，首先是中间线部分渐趋专门化，并采用直接监督的协调方式。但随着标准化协调机制的引入，又出现了技术结构。弗雷德里克·泰勒的著作掀起了20世纪20年代的科学管理运动，各种组织雇用了大批工作研究分析者。第二次世界大战之后，随着运筹学和计算机的出现，技术结构的影响力深入到许多组织的中层。而新近一些技术的流行，如战略规划和复杂的财务控制，使得技术结构在组织的最高层也获得了稳固的地位。目前，支持人员的增长速度越来越快，其工作的专业细分也日趋发达，并涵盖了诸多科学研究领域，如劳资关系、公共关系等。组织将上述新职能与传统的支持职能（如维修和食堂）纳为一体。这样一来，我们的主题图左右两侧的椭圆形，在很多组织中都变得极其庞大。有研究者发现，在现代加工产业（如炼油），每三名操作者就对应有一名以上的职能人员。有时候，职能人员甚至比操作者还多得多。